Đề tài Học tập hành động đi vào ngành công nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC. GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng Hải HỌCHỌCHỌC TẬPTẬP HÀNHHÀNHHÀNH ĐỘNGĐỘNGĐỘNG ĐIĐIĐI VÀOVÀOVÀO NGÀNHNGÀNHNGÀNH CÔNGCÔNGCÔNG NGHIỆPNGHIỆPNGHIỆP dịch từ AACCTTIIOONN LLEEAARRNNIINNGG CCOOMMEESS TOO IINNDDUSSTTRRYY by Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng T7/2010 Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực tro ng các tìn h huống không quen thuộc và học cách hành động. Nancy Foy 1 “Học tập hành động” một cách chính xác là học bằng kinh nghiệm thực tiễn t hông qua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết một giải pháp. Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là m ột cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên củ a họ để giải quyết những vấn đề theo cách riêng hoặc của người khác. Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuy ên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ. Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh kh ái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuy ển công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho cả người tham gia. Nancy Foy, người sống ở London, thường xuy ên viết về quản trị v à chủ đề máy tính. Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực N guồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia của người lao động: Sự trái ngược tro ng ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác giả của bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) và của bài Quản trị máy tính: M ột cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng tác viên tại Trung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh. Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tập hành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với G E tại Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng. Thay vào đó, mỗi người tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến 2 lược khác nhau cho một người điều hành là người thường xuyên được bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ . Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hành động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh. Không phải là học theo sách hay trên các văn bản viết, mà là vấn đề thực tế, năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quy ết một cách dễ dàng hơn so với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động", người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị. Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn kh ổ và ranh giới tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc không được phép hàn h động đơn phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuy ết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân mình. Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản: 1. Người học tốt nhất khi họ trực tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà không có câu trả lời được biết đến. 2. Kết hợp kinh nghiệm của nhiều người để giúp tìm giải pháp cho v ấn đề chủ yếu. 3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi một vấn đề được giải quyết trong một tình huống không quen thuộc. Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái đ ộ và nền tảng về hành vi quen thuộc, chứ k hôn g p hải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "nhóm dự án,". Trong chương trình GEC 1974, mỗi nhóm dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia cùng v ới h ai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một 3 từ bên trong GEC. Hầu hết những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài. Họp suốt ngày mỗi tuần, các nhóm dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của họ, tranh cãi, chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các thông tin cần thiết. Đến từ các tổ chức với các trách nhiệm và phong cách khá khác nhau, các thành viên học sự tin tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một nhóm dự án. Một nhóm dự án gồm bốn người trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình thức học tập hành động có thể. Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, của B ưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vực Viễn thô ng của G EC. Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án. Đối với Cooper, đó là một dự án “riêng”, mặc dù nó không liên quan đến công việc của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao công v iệc bình thường của mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dự án, tư vấn cho những người kế thừa họ. Đối với Smith chương trình là một "thực sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến đặc điểm kỹ thuật bưu điện, thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh. Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết kế và phát triển tại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm v iệc tại phát điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùy chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra ngoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một 4 ban ngành chính phủ, một dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động. Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập cách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô thị; và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC. Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Smith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan. Don Howell không thổ lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hội thoại man g đến các câu hỏi thực tế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này . "Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Phong cách riêng của Garratt, giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta. Sau này, điều đó trở thành là p hong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người tham gia được mong đợi kiến sẽ tương tác. Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũng như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên. Sau ba tháng, 21 người tham gia đư ợc triệu tập trong 10 ngày để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kế hoạch hành động. Trong ph iên họp này, giám đốc điều hành của GEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số y êu cầu của riêng mình. Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộc họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty rộng lớn. Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lược. 5 Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc phải mang đến cho “trái đất” triển vọng "cao cả” của họ, tính tiên phong mà chương trình đã đặt ra. Ngoài ra, nhiều người rời công ty của họ cũng như công việc thường ngày của họ, điều này làm gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ tập trung giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn. Vào lú c đó, hầu hết trong số họ đã lập các báo cáo và sau đó phải đối mặt với việc nổ lực để kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện. Trước khi miêu tả các chi tiết của một chương trình học tập hành động, tôi nghĩ rằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và suy nghĩ trước sự GEC thích ứng của hành động học tập. LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Trong cuối những năm 1960, GEC đã trải qua hàng loạt tổn thương từ sự hợp nhất của chính phủ nhằm thúc đẩy cho một nền công nghiệp điện tử nặng “hợp lý”. Đã qua giai đoạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà máy cũng như thu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên. Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc gửi các nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh. Thay vào đó, "phát triển quản lý" đã trở thành một vấn đề đơn giản là còn sống sót trong môi trường khắt khe. Công ty nổi lên vào những năm 1970 dựa trên việc sắp xếp gồm 130 công ty độc lập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành. Công nghệ và ngân sách hình thành xương sống của công ty. Nhưng công ty đã phải trả giá cho v ài năm cắt giảm chi phí – có một khoảng cách tuổi tác ngày càng gia tăng giữa các giám đốc điều hành hàng đầu và các quản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn. Weinstock biết là ông ta cần xây dựng một nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980. Thần thoại GEC (mà trong trường hợp này những gì xảy ra là đú ng) nói rằng Weinstock, một giám đốc điều hành thường hoạt động tốt vào buổi tối, một hôm đi 6 về nhà và bị sốt, đang xem tivi, thấy Reginald W. Revans, một giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học t ập hành động một khái niệm mà Revans đã phát triển. Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động và học tập, và tìm hiểu thêm. Đối với một số mức độ quan điểm của Revans đã trải qua bằng kinh nghiệm quản lý của mình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II tại ngành công nghiệp than vừa được quốc hữu hóa. Có Revans phục vụ dưới thời Sir Geoffrey Viekers trong một nhóm đặc biệt bao gồm E. F. Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ông). Thất vọng bởi tốc độ thay đổi của tổ chức quá chậm, Revans rời bỏ vị trí q uản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau đó. Vào đầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester. Thất vọng một lần nữa khi một phương pháp tiếp cận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên. Trong những năm sau đó từ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học tập hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ biến trong các chương trình này. Các bệnh viện tại một số quốc gia đã sử dụng kỹ thuật với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất). Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chào học tập h ành động, cho đến khi bắt đầu GEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973. Chương trình học tập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự án. Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu có thể giải quyết một vấn đề ngân hàng. Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia phá vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năng học tập của mình. 7 GEC dám ch ắc rằng họ rất đa dạng người tham gia và các dự án trong bộ sưu tập lớn về các công ty vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công ty khác. Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Coop er, một người trong lĩnh vực nh ân sự đến từ công ty Philips, đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của G EC. Coop er mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho G EC và Philips là những đố i thủ cạnh tranh với nhau trong cùng ngành công nghiệp. Với việc phải tài trợ 2.500 bảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chương trình của GEC gần như phải dừng lại, nhưng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạo ra lực lượng nòng cốt mở rộng h ơn, các nhà quản trị rủi ro1 mà chương trình cần. Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, Weinstock đã bình luận trong một bu ổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành viên trẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và có động lực hơn nếu chúng tôi không thực hiện chương trình”. Dù khuôn khổ chi phí2 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà một người tham gia ngưng làm việc của mình cộng với lượng thời gian để tinh thông kỹ năng bên ngoài, lợi ích của việc học tập hành động3 khôn g chỉ dừng lại sau s áu tháng: nhiều người t ham gia sử dụng những kỹ thuật tương tự cho các cô ng việc đến sau, nhiều dự án t iếp tục có kết quả. Nhiều tổ chức và nhiều loại chương trình đã được mở ra ở Châu Âu rất đáng kể, có thể đư ợc minh hoạ bởi:  Unilever, Courage Breweries và Công ty TNHH Cable & Wireless đã tài trợ cho một dự án 4 người được thực hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà những người tham gia làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại. 1 Risk-orient ed 2 Format cost 3 Action learning 8  Trong khi đang thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vật quan trọng tại Cty TNHH Burrell ở Anh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trong một dự án phát triển sản ph ẩm mang tính chiến lược s ẽ kết th úc trong vài năm.  Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự án tương tự mà dự án này được lập nên ch o hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dưới Luật Lao động mới năm 1977 của Thuỵ Điển.  Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận tài chính của c ác công ty nhỏ thường xuy ên gặp mặt, dùng bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác để thảo luận về các v ấn đề chung.  Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” b ao gồm một nhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và một thành viên của khoa nội. Ngoài việc làm các công việc thông thường của mình, họ làm việc chun g với nhau một cách tự nguyện4, để giải quyết các vấn đề của tổ chức.  Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần5 cho người tàn tật tại Anh bao gồm các ông bố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luy ện nhạy cảmheo dự án để thu thập thông tin về các vấn đề. N ghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữa những nhóm người làm việc trong ngành y , các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và các gia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của các nhóm khác.  Chính phủ của các nước đang p hát triển, nói xa hơn nữa là Thổ Nhĩ Kỳ, Iran và Ấn Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương, thường chấp nhận tham gia vào một công v iệc bán thời gian đi đôi với cô ng việc thông thường của họ. 4 Without regard to status 5 Mentally 9 MỤC TI ÊU CỦ A HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Học tập hành động có thể nhen nhóm m ột cách từ từ rồi mới bắt đầu – thậm chí ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trước khi chương trình đầu tiên được đưa v ào – nhưng một khi đã được bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng. Hiệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh6 đã thiết lập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình học tập hành độn g, và một lượng lớn các thành viên đang sử dụng những kỹ thuật củ a quá tr ình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữ a các nền văn hoá7. Khoảng mười trung tâm huấn luyện và “học viện tham mưu”8 đã định hình hai dự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hành trong một tổ chức. Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch vụ đào tạo của chính phủ đã cho thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phát triển quản trị mang lại ưu tiên cao trong công ty, những ho ạt động định hướng vấn đề tương tự như quá trình chủ động học hỏi. Tại các cấp q uản trị, năng lực của người tham gia và tầm quan trọng của vấn đề giúp phân biệt việc học tập hành động với lố i tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quản trị. Khi những y ếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ ràng, quá trình học tập hành động có thể đư a đến sự cam kết v à sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với các thành v iên khác trong nhóm dự án. Những người ủng hộ học tập hành động có khuynh hướng giữ sự cam kết và sự liên quan của họ. Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học tập hành động lôi kéo các yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận. Họ nói rằng đó không phải là một tình huống học tập bởi vì người tham gia phải hệ thống sự mô tả c ác tình huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự th ảo lu ận trong nh óm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau. Tuy nhiên, sự thảo luận trong nhóm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh 6 Britain’s Association o f Teachers of Management 7 Cross-cultural project sets 8 Staff college 10 hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với học tập hành động, những người tham gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giải pháp của nó. Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không ph ải là tham khảo chuyên gia bởi vì người tham gia không có chuyên môn vững chắc, và vấn đề thường quá to lớn so với một giải pháp nhỏ bé. Tuy nhiên, người tham gia, giống như một nhà tư vấn, hành động như một “tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau, và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành nh ững hành động quen thuộc. Bởi vì tầm quan trọng của các nhóm dự án, vài người so