Đề tài Kế hoạch đẩy nhanh quá trình sát nhập daiabank và hdbank tại sở giao dịch Đồng Nai

2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh [KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI.] Cao học K22N2 Tạ Văn Chuẩn Chương I: VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài: Theo đề án 254 của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước từ năm 2011 tới năm 2015 kế hoạch bớt đi số lượng ngân hàng trong nước từ 39 xuống còn 15 ngân hàng, mục đích chính là tăng quy mô và chất lượng hoạt động. Như là một phần của đề án ngày 20/01/2014 DaiABank chính thức không còn và được sáp nhập vào HDBank. Quá trình sáp nhập là sự tự nguyện và theo đánh giá sẽ tăng gấp 3 lần sức mạnh của từng ngân hàng tuy nhiên quá trình sáp nhập vẫn chưa được đẩy nhanh, sau hơn 4 tháng sáp nhập toàn bộ hệ thống ngân hàng vẫn chưa có nhiều thay đổi chỉ thay đổi về bảng hiệu, trang phục, nhân viên có dấu hiệu chán nản. Vì những lý do trên tôi chọn đề tài: “KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP HDBANK VÀ DAIABANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI” để phân tích nguy ên nhân và xây dựng giải pháp để hoạt động ngân hàng được đẩy mạnh hơn. 1.2 Mục tiêu Đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank trong vòng 4 tháng tiếp theo (Từ tháng 3/2014 tới tháng 7/2014). Qua đó nêu rõ cách thức để tiến hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. 1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu là toàn thể 156 nhân viên của ngân hàng HDBANK và DAIABANK chi nhánh SGD Đồng nai sau khi sát nhập (Hiện nay lấy tên chung là HDBANK SGD Đồng Nai) - Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng nai 1.4 Phương pháp nghiên cứu - Quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt - Phân tích định lượng 1 Chương II: XEM XÉT LÝ THUYẾT VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 2.1 Xem xét lý thuyết 2.1.1 Mô hình chẩn đoán 7S Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường. 2.1.1.1Nhóm yếu tố cứng Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu, Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v. a. Cơ cấu tổ chức (Structure) Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. 2 b. Chiến lược (Strategy) Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. c. Những hệ thống (System) Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như quy trình mỗi nhân viên phải tham gia thực hiện, các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. 2.1.1.2Nhóm yếu tố mềm a. Kỹ năng khác biệt (Skills) Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của bạn là gì? b. Đội ngũ nhân viên (Staff) Gồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. M ỗi nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. c. Văn hóa doanh nghiệp (Style) 3 Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. d. Giá trị được chia sẻ hay những mục tiêu chi phối (Shared values) Là những viễn cảnh được truyền tải tới mỗi nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.. 2.1.2 Quản trị sự thay đổi – Mô hình tám bước thay đổi của Kotter, 1996 2.1.2.1Gia tăng mức độ cấp bách Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ. 2.1.2.2Lập đội tiên phong Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. 2.1.2.3Xây dựng viễn cảnh tương lai Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả. 2.1.2.4Thu hút người tham gia 4 Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có. 2.1.2.5Giao quyền Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên. 2.1.2.6Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên. 2.1.2.7Duy trì sự liên tục Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty. 2.1.2.8Giữ sự thay đổi bền vững Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất. Việc thay đổi trong hệ thống dẫn tới nhiều hệ quả vì vậy nếu quản lý tốt quá trình thay đổi này hệ quả của nó sẽ đem lại hiệu ứng tích cực cho toàn bộ nhân viên và hệ thống quản lý của HDBank tại sở giao dịch Đồng Nai 2.2 Mô tả tình huống Ngân hàng TMCP Đại Á được thành lập vào năm 1998, trải qua hơn 15 năm hoạt động NH Đại Á đã đạt được những thành tựu nhất định: mở rộng nhiều địa điểm giao dịch, tuy là ngân hàng nhỏ nhưng đựoc xếp vào danh sách nhóm 2. Nhưng do vốn cổ phần của ngân hàng đựợc sở hữu bởi 2 cổ đông lớn là ACB và 5 Tổng công ty Tín Nghĩa. Vào tháng 10/2012 đã họp đại cổ đông bất thường về sự chuyển nhượng vốn cổ phần ACB qua HD Bank. Và chính thức vào ngày 20/1/2014 NH nhà nước VN đã thông qua việc sát nhập giữa HDBank Và DaiABank chuyển thành một ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn tạo nên bước ngoặc lớn của DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân hàng thì HDBank sẽ trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên DaiABank sẽ phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống của DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với mạng luới trên khắp cả nước là 85 điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6 tháng từ tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này. 85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai (CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu trong vấn đề sát nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên CN SGD ĐN đang phải gặp khó khăn với các vấn đề trong dự án tích hợp hệ thống như sau: (1)nhân viên tại DaiABank không còn sức trẻ, vấn đề học và thích nghi các quy trình , hệ thống CORE Banking mới là vấn đế lớn, (2) nhân viên không có lòng tin về các chế độ đãi ngộ. Họ luôn có suy nghĩ bị sa thải, (3) khách hàng DaiABank lo lắng, trong tâm trạng là DAIABANK biến mất vậy tiền và tài sản thế chấp của họ sẽ đi về đâu. Từ giữa năm 2013 thông tin sát nhập chính thức tuyên bố có rất nhiều khách hàng đã đến CN SGD Đồng Nai rút tiền, đóng tài khoản và nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể với các số liệu như sau tại CN SGD Đồng Nai: + Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2012, trong đó có 4/20 chuyên viên và kiểm sóat viên nghỉ việc, và 17/60 nhân viên nghỉ việc chính thức vào tháng 1/2014 + Tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng giảm qua các tháng, cụ thể số dư huy động cuối tháng 12/2013 là: 56,527,965,731 VND giảm còn khoảng 26 tỷ đồng tại tháng 1/2014 + Dư nợ giảm 25% so với cuối tháng 12/2013 6 + Thu phí từ dịch vụ khách hàng tháng 1/2014 giảm hơn 30% so với cuối tháng 12/ 2013 Chương III: PHÂN TÍCH VÀ CHUẨN ĐÓAN VẤN ĐỀ Dựa vào nguyên tắc 7s chuẩn đóan vấn đề của tổ chức thì có các điểm cần giải quyết như sau 3.1. Chiến lược mới của HDBank 3.1.1. Tôi tin tưởng vào chiến lược mới khi Đại Á sát nhập với HD? M ean: 3.65, Std: 0.805 3.1.2. Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay? M ean 3.31, Std: 0.822 Cả hai câu hỏi về chiến lược mới được đưa vào đều có điểm trung bình khá cao chứng tỏ khi sáp nhập khía cạnh chiến lược được truyền thông và nhận 7 được nhiều sự đồng thuận của cấp lãnh đạo và nhân viên công ty. Thậm chí một số chuyên gia ngoài doanh nghiệp khi phân tích chiến lược mới cũng khá đồng tình với hướng đi chiến lược của HD hiện nay. 3.2. Cấu trúc mới của HDBank 3.2.1. Sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp M ean: 3.63, Std: 1.014 3.2.2. Tôi biết cách để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank M ean:4.08, Std: 0.812 Về cấu trúc tổ chức mới cũng được đánh giá phù hợp và dễ dàng trong quá trình làm việc và giải quyết các vấn đề trong ngân hàng khi mọi người cho điểm trung bình rất cao. 8 3.3. Hệ thống m ới của HDBank 3.3.1. Những chỉ tiêu kinh doanh của HD đặt ra cho nhân viên là phù hợp M ean: 2.98, Std:0.595 3.2 Các phòng ban hội sở hỗ trợ và liên kết với chi nhánh trong công việc M ean: 3.55, Std: 0.738 3.3.2. Quy trình mới dễ thực hiện hơn quy trình cũ M ean: 2.92, Std:0.64 9 3.3.3. Quy trình mới dễ dàng cho việc đo lường M ean: 3.39, Std: 0.812 Hầu hết mọi người cho rằng cách đặt ra chỉ tiêu hoạt động khó đạt được do những thay đổi mới trong các hoạt động, quy trình mà nhân viên vẫn còn đang phải quen dần. Các quy trình thực sự chưa được hiểu rõ để việc thực hiện được chuẩn hóa. Việc vận hành hệ thống mới Symbol cũng gây không ít khó khăn cho nhân viên. 3.4. Giá trị cốt lõi mới của HDBank 3.4.1. Tôi cho rằng “Giá trị cốt lõi cũ” là phù hợp với hiện tại M ean: 3.45, Std:1.042 3.4.2. Tôi dễ dàng hòa nhập văn hóa mới của HD M ean: 3.29, Std: 0.957 10 Giá trị cốt lõi mặc dù không được đánh giá cao tuy nhiên nó vẫn không có nhiều thay đổi như trước nên cũng không p hải là vấn đề nhất thiết phải xử lý ngay. 3.5. Phong cách lãnh đạo mới của HDBank 3.5.1. Tôi tin tưởng vào Đội ngũ lãnh đạo mới M ean: 3.51, Std: 0.845 3.5.2. Các ban lãnh đạo Hội Sở hỗ trợ chi nhánh khi gặp khó khăn trong quá trình sát nhập hệ thống M ean: 3.39, Std:1.017 Tương tự như giá trị cốt lõi phong cách lãnh đạo mới mà chủ yếu vẫn là những người cũ tự thay đổi cũng không làm ảnh hưởng nhiều tới các vấn đề thay đổi tại HDBank. 11 3.6. Thái độ của nhân viên sau khi sáp nhập vào HDBank 3.6.1. Tôi hài lòng với chế độ lương thưởng ngân hàng mới áp dụng M ean: 3.1, Std:0.743 3.6.2. Tôi được trả lương & thưởng xứng đáng M ean:3.1, Std:0.77 3.6.3. Anh chị hài lòng về kết quả đánh giá kỳ vừa qua của mình M ean: 2.78, Std: 0.798 Như là hệ quả của việc yêu cầu chỉ tiêu cao hầu hết thành viên trong công ty không thỏa mãn với cách đánh giá công việc mới. 12 3.7. Kỹ năng nhân viên DaiABank sau khi sáp nhập với HDBank 3.7.1. Hệ thống phần mềm dễ sử dụng M ean: 3.41, Std: 0.956 3.7.2. Chính sách đào tạo mới là phù hợp M ean: 2.98, Std: 0.777 3.7.3. Anh chị sẵn sang thay đổi, thích nghi vào môi trường mới của HDBank M ean: 3.31, Std: 0.918 Chính sách đào tạo chưa thực thi tốt, mặc dù phần mềm dễ sử dụng hơn nhưng moi người chưa được đào tạo. 13 3.8. Nhận xét chung Cấu trúc, chiến lược, phong cách, giá trị cốt lõi không phải vấn đề lớn tuy nhiên hệ thống và đào tạo nhân viên cần tập trung cải tiến. Chương IV: GIẢI PHÁP 4.1 Mục tiêu - Cải thiện hai chỉ số liên quan tới nhân viên 2.99 và hệ thống 2.93 lên khoảng 3.5 - Thời gian 4 tháng từ tháng 3/2014 tới tháng 7/2014 - Tiêu điểm là việc xây dựng lại quy trình làm việc, đánh giá công việc và vấn đề quản lý thay đổi. 14 4.2 Giải pháp kỹ thuật Stt Thực Hiện Chi tiết Mục đích Chuyển đổi hệ - Thực hiện chạy song song cả - Chuẩn bị cho quá trình 1 thống core- hai hệ thống Core-banking tại chuyển đổi trơn tru, banking từ TCBS hệ thống của DaiABank, theo không bị ngắt quản công của DaiABank lộ trình: việc. sang Symbol của Chạy song song 2 core- - Để nhân viên quen với HDBank banking, chạy thử core- quá trình mới trong khi banking HDBank → Chạy công việc cũ vẫn được song song 2 core-banking, tiến hành. chạy thật core-banking - Test hệ thống mới ổn HDBank → Chạy Core- định hay không? Xem banking HDBank, ngừng chạy quy trình mới có tương core-banking của DaiABank thích với hệ thông mới - Phát hiện lổi trong quá trình hay chưa? Để có thể chạy thử → đề xuất khắc phục điều chỉnh cho phù hợp. - Hoàn tất việc chuyển đổi core-banking Thành lập Task -Thành lập nhóm bao gồm - Phân tích điểm tiệm 2 Foce team những người có kinh nghiệm cận của 2 quy trình để và hiểu rõ quy trình của 2 ngân phát huy. hàng: - Chuyển đổi phần khác + Là những chuyên biệt giữa HD và Đại Á viên nhiều kinh nghiệm và hiểu theo hướng phù hợp với rõ nghiệp vụ. cách làm hiện tại nhưng + Có hiểu biết về công vẫn theo chuẩn của HD. nghệ, nhanh nhạy, thích nghi - Tổ chức seminar đào tốt với công việc mới. tạo về quy trình mới + Muốn cơ hội mới, thích sự thay đổi. - Truyền đạt những nhiệm vụ mới cho nhóm. -Đào tạo, thực hành kỹ với hệ thống và hỗ trợ các chuyên gia trong việc vận hành hệ thống mới. - Hỗ trợ và đào tạo các thành viên khác trong đơn vị có thể hiểu rõ hệ thống mới. 15 4.3 Giải pháp quản trị sự thay đổi: Stt Thực Hiện Chi tiết Mục đích Truyền thông Tổ chức các buổi họp toàn Đảm bảo mọi 1 người nhận thức đúng công ty (chi nhánh) hàng đắn về chiến lược, nhân tháng sự, cơ cấu, hoạt động mới của ngân hàng, Tổ chức các buổi tiệc liên hoan giao lưu từng phòng ban của Đại Á và HD Tổ chức các buổi dã ngoại toàn ngân hàng, thông qua đó từ từ giúp nhân viên Đại Á hòa nhập nhanh với văn hóa của HD. Có thể tổ chức các cuộc thi thể thao tập thể để tăng cường sự đoàn kết. Tổ chức các giải đấu thể thao như bóng đá toàn ngân hàng. Nhóm Task force team phải giữ nhiệm vụ truyền thông hành lang để đảm bảo nhân viên hiểu và thay đổi. Tiến hành tuyên dương nhấn mạnh về sự đóng góp của nhân viên Đại Á vào hoạt động của ngân hàng. Qua đó phần nào làm cho nhân viên Đại Á cảm nhận được vị trí và vai trò của họ vẫn được tôn 16 trọng và trọng dụng kể cả khi sát nhập. Xây dựng lòng tự hào là nhân viên HD thay vì luôn nghĩ mình là nhân viên Đại Á. Điều này hình thành thông qua các hoạt động tổ chức trong công ty như văn nghệ, thể thao, các cuộc họp phải thật chuyên nghiệp để nhân viên Đại Á thấy mình đang làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp hơn hẳn lúc trước. Có bản tin hàng tuần, điểm lại các diễn biến trong tuần qua và các kế hoạch hoạt động trong tuần kế tiếp Xây dựng Xây dựng KPI phù hợp với Xây dựng tiêu chuẩn 2 KPIánh giá công việc từng bộ phận đánh giá công việc phù Đánh giá hiệu quả công việc hợp Xây dựng lương thưởng dựa Tránh nhân viên không thỏa mãn, bỏ việc theo KPI, xây dựng lương cơ bản thấp và lương đạt KPI cao để tạo thách thức mới trong hoạt động ngân hàng nhiều thách thức. Đào tạo Mở các khóa đào tạo quy trình Hiểu rõ và đúng về quy 3 mới cho tất cả các phòng ban trình và làm theo quy có liên quan, trong chương trình 17 trình đào tạo phải chỉ ra được những ưu điểm của quy trình mới, tiết kiệm được thời gian,giảm thiểu sai sót, tăng hiệu quả làm việc để thuyết phục được nhân viên áp dụng quy trình mới. Sau mỗi khóa học phải có bài kiểm tra mức độ tiếp thu của nhân viên để nhân viên phải học hành nghiêm túc Khuyến khích các nhân viên tiếp thu tốt bằng các phần thưởng có thể bằng tiền mặt để khuyến khích nhân viên tiếp thu quy trình mới Có khuyến khích nhân viên tốt cũng phải có những hình thức xử phạt đối với những nhân viên không chịu tiếp thu nghiêm túc để họ biết được đây là điều bắt buộc đối với nhân viên,nếu họ làm tốt sẽ được trọng dụng, còn họ không nghiêm túc học để tiếp thu quy trình mới sẽ bị đào thải 18