Đề tài Kĩ năng ra quyết định quản trị

Giới thiệu đề tài KĨ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Lý do chọn đề tài: Tìm hiểu qui trình ra quyết định và các yếu tố liên quan đến ra quyết định Tìm hiểu tầm quan trọng của một quyết định tối ưu Tìm hiểu tại sao có những quyết định mang lại hiệu quả tối ưu và những quyết định không mang lại hiệu quả như mong muốn. Nguồn tài liêu: Từ trang : tailieu.vn Từ giáo trình quản trị học của: PGS,TS ĐOÀN THỊ THU HÀ PGS,TS NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN NỘI DUNG ĐỀ TÀI: KĨ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1: KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI, YÊU CẦU , ĐẶC ĐIỂM CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ. 1.1Khái niệm Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu , chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chính muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường. Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc đề tra quyết định, bởi vì từ việc điều hành sản xuất hàng ngày cho đến việc giải quyết đồng bộ các vấn đề kinh tế lớn, đều được tiến hành trên cơ sở những quyết định thích hợp. Việc ra quyết định là một trong các hoạt động quan trọng của quản trị và là khâu chủ yếu của công nghệ quản trị, nó quyết định tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn trong toàn bộ sự hoạt động của cả hệ thống. Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò nhà quản trị và uy tín của hệ thống phải thực hiện quyết định đó, kể cả mặt sản xuất, chính trị, xã hội. 1.2Phân loại Do tính phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định quản trị cũng rất đa dạng, có thể phân loại các quyết định quản trị thành những loại sau: 1.2.1 Căn cứ vào tính chất của quyết định: quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật, quyết định tác nghiệp 1.2.2 Căn cứ theo thời gian tác động của quyết định: Quyết định dài hạn, quyết định trung hạn, quyết định ngắn hạn 1.2.3 Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định : Quyết định toàn cục, quyết định bộ phận, quyết định chuyên đề 1.2.4 Căn cứ theo nội dung các chức năng : Quyết định kế hoạch, quyết định tổ chức, quyết định điều khiển, quyết định kiểm tra 1.2.5 Căn cứ theo lĩnh vưc hoạt động quản trị: Quyết định chất lượng, quyết định tiếp thị, quyết định sản xuất, quyết định tài chính, quyết định nhân sự 1.2.6 Căn cứ cấp ra quyết định: Quyết định cấp cao, quyết định cấp trung, quyết định cấp thấp 1.2.7 Căn cứ theo cách thức soạn thảo quyết định: Quyết định theo mẫu có sẵn, quyết định không theo mẫu có sẳn 1.2.8 Căn cứ theo hình thức của quyết định: Quyết định bằng văn bản, quyết định bằng lời nói, quyết định không lời 1.3.Đặc điểm Các quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của chủ thể quản trị, chứa đựng một hàm lượng tri thức khoa học lẫn cả yếu tố sáng tạo và tính nghệ thuật nhất định. Các quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi xoay quanh vấn đề của tổ chức. Chất lượng của quyết định quản trị phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhậnvà khả năng phân tích của nhà quản trị. Cấp quản trị càng cao thì quyết định của họ càng quan trọng, liên quan đến nhiều người , nhiều bộ phận thậm chí cả vận mệnh của tổ chức, công ty. Khả năng ra quyết định quản trị không phải là khả năng bẩm sinh. 1.4.Yêu cầu - Tính hợp pháp : Quyết định quản trị là hành vi của tổ chức hay cá nhân các nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật. +Quyết định phải được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân . + Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định. + Quyết định phải được ban hành đúng thủ tục và thể thức. - Tính khoa học: Tính hợp pháp chưa đủ đảm cảo cho quyết định có hiệu quả.Muốn có hiệu quả thì quyết định phải có tính khoa học.Đó là các quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học bất kể đó là quyết định loại nào, nó phải được đề ra trên cơ sở nắm vững những đòi hỏi của các quy luật khách quan dựa trên cơ sở những thông tin xác thực và đảm bảo chất lượng. - Tính thống nhất: tính thống nhất được thể hiện: + Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất theo cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định + Các quyết định được ban hành tại thời điểm khác nhau không được mâu thuẩn, trái ngược, phủ định lẫn nhau. Quyết định nào đữ hết hiệu lực hoặc khong còn phù hợp cần phải loại bỏ. - Tính tối ưu: Phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu, thõa mãn cao nhất mục tiêu đề ra và phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ chức. - Tính linh hoạt:Đòi hỏi các quyết định phải phản ánh được các nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. - Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện: Các quyết định quản trị đòi hỏi phải thật cụ thể về thời gian, đặc biệt là các quyết định có tính chất dây chuyền công nghệ, bộ phận này phải hoàn thành nhiệm vụ vào thời điểm nào để bàn giao cho bộ phận kia thực hiện chuyển tiếp. 2. CÁC BƯỚC ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 2.1.Nhận dạng và xác định vấn đề Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa.Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa. Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày… Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các nhà quản trị cần phải đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến thì có nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp lý hoặc cũng có thể phương thức kinh doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà quản trị phải xác định được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân. Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ.. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai. 2. 2. Xác định mục tiêu: Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được . Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình. 2.3. Xây dựng các phương án: Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án? Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc "có", hoặc "không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này không?". Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả . Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể. Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực. 2.4. Đánh giá các phương án: sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án. Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ? Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau: Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không? Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không? Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không? Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng không? Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình? Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không? Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này? Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro không?  Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không? Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh 2.5 Lựa chọn và ra quyết định: Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà quản trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể , của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được phương án tối ưu nhất. Nhưng làm sao để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án đã được lựa chọn. Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu. Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia. Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để xem xét - như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy. Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình. Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới. Người "bắt" được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ "tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt bóng" này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện. Cảm giác đó sẽ giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng. Thứ hai là quan điểm đối lập: Quan điểm đối lập cũng là một nguyên tắc cải thiện, nhưng cần đến hai nhóm. Sau đây là cách sử dụng phương pháp này. Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối.  Nhóm A đề xuất quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.  Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp.  Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại các giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ. Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai. Trong cuộc họp thứ ba, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả định chung. Hãy kiểm soát cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án khác nhau dựa trên những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng nhất trí về một đề xuất Ví dụ: Phòng tài chính của Công ty Gizmo đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về việc nên sử dụng dịch vụ của hãng nào để kiểm toán sổ sách của công ty. Một nhóm ủng hộ phương án thuê một hãng nổi danh khắp toàn quốc, trong khi nhóm kia đề xuất một hãng nhỏ hơn nhưng rất có uy tín ngay tại địa phương. Cả hai nhóm không thể đi đến quyết định. Giám đốc tài chính, do không muốn áp đặt quan điểm của mình cho cấp dưới, đã gợi ý: "Chúng ta cần một quyết định mà hầu hết mọi người đều đồng tình. Chính vì thế chúng ta mới có mặt ở đây để bàn luận". Thứ ba là phương pháp kiểm soát trí tuệ: Tương tự như biện pháp quan điểm đối lập, biện pháp kiểm soát trí tuệ bắt đầu bằng cách chia nhóm quyết định thành hai nhóm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu từng nhóm nêu lên một đề xuất đối lập, bạn hãy yêu cầu một nhóm phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm kia. Cách sử dụng phương pháp này: 1.Chia nhóm của bạn thành hai nhóm nhỏ có số thành viên cân bằng. . 2. Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, trong đó bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ. 3.Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp. .  4.Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các giả định và đề nghị của nhóm A. 5.Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai 6. Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi của nhóm B. 7.Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình và điều chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. 2.6 Thực hiện quyết định: chọn được giải pháp thích hợp chưa đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi phải tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn,nếu muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải triển khai theo qui trình sau: Ra văn bản quyết định( lập kế hoạch thực hiện quyết định(tuyên truyền và giải thích quyết định(Thực hiện quyết định. Ra văn bản quyết định : thường được thể hiện dưới dạng văn bản . Hình thức và thể thức văn bản phải tuân theo đúng quy định của pháp luật. Lập kế hoạch thực hiện quyết định:Kế hoạch phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết địnhvà phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định Tuyên truyền và giải thích quyết định:Bắt đầu thục hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền cho những người thực hiện về nội dung , ý nghĩa , tầm quan trọng của quyết định. Thực hiện kế hoạch theo quyết định:Quyết định được triển khai trên thực tế, các nguồn lực được huy động , các công việc được triển khai. 2.7 Đánh giá và kiểm tra kết quả: Kiểm tra việc thực hiên quyết định( Điều chỉnh quyết định( tổng kết thực hiện quyết định. *Kiểm tra việc thực hiện quyết định: + Kiểm tra tới tác động hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. +Tiến hành kiểm tra thúc đẩy sự thực hiện kịp thời. *Điều chỉnh quyết định:Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng- các nguyên nhân đó là: + Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra + Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho quyết định trước đây hết hiệu lực. Đối với quyết định được đề ra trong điều kiện bất định như thông tin không đầy đủ, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng . *Tổng kết thực hiện quyết định: Tất cả các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định.Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả giai đoạn công tác, phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm. Qua việc tổng kết thực hiện các quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định tương lai 3. NHỮNG YẾU TỐ CẢN TRỞ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÓ HIỆU QUẢ Một người ra quyết định sẽ là sáng suốt một cách hoàn hảo khi họ hoàn toàn tách khách quan và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn , biết đưa ra mục tiêu rõ ràng vói những phương án và tiêu chuẩn rành mạch, phương án cuối cùng mà họ luaqj chọn sẽ giải quyết được vấn đề và có lợi nhiều cho tổ chức. Nhưng hầu hết các quyết định mà người lãnh đạo gặp , thường không đủ những điều kiện của sự hợp lý .Việc ra quyết định cuả họ đi chệch khỏi cái gọi là hệ thống, nhất quán và logic. Các nhà khoa học đã nhận thấy xu hướng sau làm hạn chế tính hợp lý khi ra quyết định mà người quản trị không biết. 3.1 Thiếu thông tin: Nguyên nhân + Có thông tin không chính xác +Nhiều nhà quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó sẳn có hơn là chất lượng của nó. Những thông tin quan trọng thường ít trọng lượng hơn những thông tin dễ kiếm. +Có thể có được thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc do tổ chức đưa ra những giới hạn về thời gian và tiền bạc điều này có nghĩa là giới hạn luôn khả năng tìm kiếm phương án của họ. + Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân. 3.2 Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Kết quả là, việc xác định vấn đề được trình bày dưới dạng mô tả rành mạch giải pháp có thể chấp nhận được . Điếu này đã khiến người ra quyết định không nhận định đúng vấn đề, hoặc nếu có thì họ đốt cháy hai giai đoạn của quá trình ra quyết địnhlà giai đoạn lập ra các phương án và giai đoạn đánh giá các phương án. 3.3 Tính bảo thủ: Do quán tính người ra quyết định thường có xu hướng nghiêng về một số phương án sở trường nhất định khiến họ đã chọn trước một phương án cụ thể nào đó trong quá trình ra quyết định. Khi thấy phương án lựa chọn không được như mong đợi, thì thay cho việc đi tìm kiếm phương án khác , người ra quyết định thường co xu hướng đuổi theo phương án đã chọn và cố chứng minh rằng nó không sai. 3.4.Những tiền lệ trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay: Các quyết định ít khi là những sự kiện đơn giản và riêng biệt mà có liên quan đến sự lựa chọn trong quá khứ. Nói cách khác các quyết định có liên quan ít nhiều tới những quyết định khác đã được tạo ra trong quá khứ. 3.5.Dung hòa lợi ích Do sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị khiến họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Các quyết định cuối cùng hiêm khi xuất phát từ lợi ích cao nhất của tổ chức mà là sự thỏa hiệp, thương lượng để dung hòa các bên và có được sự hổ trợ sau này cho việc thực hiện kết quả đó. 4 PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4.1Phương pháp cá nh