Đề tài Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ “LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI” 1.1. Những lý thuyết về lãnh đạo - Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. - Lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó, thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực. - Các lý thuyết về lãnh đạo, quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, có hệ thống. 1.1.1. Lý thuyết về tâm lý lãnh đạo 1.1.1.1. Uy tín Các nguyên tắc tạo lập uy tín: - Nhanh chóng tạo lập được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên tục. - Tạo sự nhất trí cao độ trong doanh ngiệp. - Đi theo con đường sáng suốt tránh mọi thủ đoạn đen tối, xấu xa. - Không đựoc dối trá đã hứa thì phải thực hiện. - Biết sử dụng tốt cán bộ giúp việc. - Mẫu mực về đạo đức ,được quần chúng tin tưởng và bảo vệ. 1.1.1.2. Nguyên tắc đạo đức Nếu ai đã từng đọc quyển Đắc nhân tâm rất nổi tiếng của tác giả Dale Canergie thì sẽ không thể quên một nguyên tắc vàng trong đối nhân xử thế: "Muốn nhận từ người ta cái gì hãy cho người ta cái đó”. Bạn muốn nhận từ nhân viên của bạn cái gì: Sự kính trọng? Sự tử tế? Tinh thần trách nhiệm? Sự hăng hái? Vậy thì bạn hãy tỏ thái độ kính trọng nhân viên của mình, hãy tử tế với họ, và hãy làm việc với sự hăng hái và tinh thần trách nhiệm cao nhất như thể không ai có thể làm được như bạn. 1.1.1.3. Trao gửi niềm tin Bạn có biết sự khác nhau giữa một phụ nữ và một cô gái không? Câu trả lời rất thú vị: sự khác nhau không nằm ở hành vi của họ mà nằm ở cách cư xử của những người xung quanh đối với họ. Điều này có ý nghĩa gì đây? Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên mà tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo đó là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là cực tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng. 1.1.2. Lý thuyết phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự nhiên) là người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những chương trình thực hiện, v.v để tổ chức thực hiện. Họ là người chỉ huy, là nhà tổ chức và là những chiến lược gia của tổ chức. 1.1.2.1. Đặc điểm của lãnh đạo a. Người lãnh đạo phải biết “lãnh đạo” Khái niệm này tưởng chừng khá hài hước nhưng người lãnh đạo phải có khả năng “lãnh đạo” theo đúng nghĩa chứ không chỉ là khả năng quản lý và điều hành. Điều này có nghĩa là một người lãnh đạo cần giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, dẫn dắt và tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển. b. Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên Người lãnh đạo thành công là người luôn đi thẳng,ngẩng cao đầu, bước những bước chững chạc và tự tin. Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Ngoài ra, người “cầm cân nẩy mực” luôn phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức trên thương trường. c. Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý Người lãnh đạo doanh nghiệp không nên “huyênh hoang” về trình độ, năng lực kinh doanh của mình, càng không nên lạm dụng uy tín, vị thế để chèn ép, kìm hãm sáng kiến của nhân viên dưới quyền. Biết động viên và khai thác năng lực, tính sáng tạo của nhân viên là một trong những nghệ thuật sử dụng người mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được. d. Biết quý trọng thời gian của nhân viên Người lãnh đạo không bao giờ được phép tạo ra không khí vô công rồi nghề trong doanh nghiệp của mình vì điều này sẽ làm giảm khí thế làm việc của nhân viên. Việc lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc kinh doanh sẽ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá doanh nghiệp. e. Phê bình và biết tiếp thu ý kiến của nhân viên Người lãnh đạo sợ phê bình thì không thể là người chèo chống con tàu được. Thay cho việc không phê bình được nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ lại luôn tự phàn nàn, và điều này sẽ tạo nên ấn tượng không mấy tốt đẹp về mình trong con mắt của nhân viên. Phê bình cần mang tính xây dựng nhằm giúp nhân viên sửa chữa khuyết điểm. Người lãnh đạo giỏi là người không những chỉ cho nhân viên thấy được vi phạm mà còn hướng dẫn, giúp họ nhận thức được sâu sắc sai lầm của mình và sửa chữa nó. 1.1.2.2. Thái độ của người lãnh đạo Những đặc điểm bề ngoài của một người lãnh đạo chỉ có giá trị tương đối. Ngược lại, thái độ của một người lại đóng vai trò rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ. Thực vậy, trước tiên và cần thiết nhất, thái độ của một người là kết quả của ý thức về nhân bản của người đó. Một người có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt. Thái độ tốt sẽ có lối hành xử tốt, không chỉ với công tác mà còn đối với người trong tương quan đội ngũ. 1.2. Những cách thức lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái 1.2.1. Năm quy tắc vượt khủng hoảng Lịch sử đã chứng minh, khủng hoảng tạo ra cơ hội. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể buộc phải cắt giảm chi phí để trụ qua cơn khủng hoảng, nhưng những người thông minh luôn có tầm nhìn xa sẽ tìm kiếm các cơ hội kinh doanh. 1.2.1.1. Thay đổi cách nghĩ Tín dụng đang bị siết chặt. Thị trường đang biến động. Tinh thần khó có thể vực dậy trong không khí lo lắng đang bao trùm thị trường hiện nay. Đó là những thay đổi mà các nhà quản lý cần hiểu rõ để từ đó thích ứng với tình hình mới. 1.2.1.2. Tổ chức lại tài chính công ty Một vấn đề quan trọng đối với nhiều công ty hiện nay là làm sao tiếp cận được nguồn vốn để phát triển doanh nghiệp. Trước đây, doanh nghiệp rất dễ tiếp cận được nguồn vốn vay, nhưng bây giờ chỉ những công ty có bảng cân đối tài chính “khỏe mạnh mới có cửa” Để cải thiện năng lực tài chính doanh nghiệp phải biết hy sinh, từ việc phải bán tháo các tài sản cho đến việc phát hành chứng khoán trong một thị trường đang xuống giá. 1.2.1.3. Phát triển thị phần Chiếc bánh thị phần đang ngày càng nhỏ hơn và các đối thủ đang ngày càng suy yếu dần. Nhưng đừng chờ đến khi các đối thủ cạnh tranh của bạn ngã quỵ mà hãy thu hút những nhân viên giỏi nhất của họ ngay từ bây giờ, đồng thời không để họ cướp đi người giỏi nhất của bạn. Hoặc mua lại tài sản của các đối thủ gặp khó khăn tài chính với giá rẻ. Ví dụ, năm ngoái, Wal-Mart đã hủy bỏ chính sách đa dạng hóa các chủng loại hàng hóa, tập trung đơn giản hóa các danh mục hàng hóa và giảm giá đối với các sản phẩm được ưa chuộng nhất của hãng. Kết quả là Wal-Mart đã mở rộng được thị phần đối với các loại hàng hóa bán chạy như tivi màn hình phẳng. 1.2.1.4. Dám cải tiến Cải tiến ngay từ bây giờ có thể giúp doanh nghiệp ở vị thế thuận lợi hơn để sẵn sàng lội ngược dòng khi có cơ hội. Năm ngoái, hãng dược phẩm Pfizer đã tách 2 bộ phận nghiên cứu và kinh doanh để khuyến khích phát triển những ý tưởng mới. Corey Goodman, người đứng đầu Trung tâm cải tiến sinh học và liệu pháp sinh học (Biotherapeutics & Bioinnovation Center) của Pfizer tại San Francisco, cho biết, động thái này đã “giúp cho Pfizer trở nên hiệu quả hơn và ở vị thế thuận lợi hơn". 1.2.2. Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái 1.2.2.1. Về quy mô hoạt động Trong giai đoạn này, mục đích của doanh nghiệp không phải là phát triển mà là tồn tại. Trong tình hình nhu cầu giảm sút nghiêm trọng và rủi ro thanh khoản cao, phần lớn các công ty trên thế giới đã phải chọn giải pháp thu hẹp quy mô. Việc thu hẹp quy mô cũng có thể bao gồm đơn giản hóa các quy trình và giảm các tầng lớp quản lý để cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, mọi sự tái cấu trúc phải bảo đảm giữ gìn được cốt lõi của doanh nghiệp. Việc cơ cấu lại tổ chức phải đảm bảo tổ chức sẽ uyển chuyển và nhanh chóng nắm bắt cơ hội khi kinh tế phục hồi. 1.2.2.2. Về tài chính doanh nghiệp Hơn lúc nào hết, thời điểm này các doanh nghiệp thấm thía ý nghĩa “tiền mặt là vua”. Lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí cần phải đặt ra kịch bản để đối phó với tình huống xấu nhất: cạn tiền mặt. Việc quản trị tài chính lúc này không nên đặt nặng báo cáo doanh thu mà phải quan tâm đến bảng cân đối tài sản, phải đưa ra được biện pháp cân đối các dòng tiền để tránh thiếu hụt. Việc cân nhắc các dòng tiền phải diễn ra hàng tuần, hàng ngày và chú trọng đến ba nguồn tiền mặt từ nội lực: tiền mặt từ hoạt động sản xuất kinh doanh, vốn lưu động (từ hàng tồn kho và các khoản phải thu), và từ nguồn thanh lý các tài sản. Khi tính toán giá bán, doanh nghiệp cần chú trọng đến khả năng thu tiền và khoản tiền đầu tư cần thiết để tạo ra lợi nhuận hơn là tính toán đến phần trăm lãi như trước đây. Doanh nghiệp phải tính lại điểm hòa vốn ở mức thực tế hơn, thậm chí trong tình huống xấu nhất. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cần tính toán lại dự kiến lợi nhuận từ các báo cáo thẩm định dự án đã lập trước khi xảy ra suy thoái kinh tế để cân nhắc lại thời điểm đầu tư, và liệu có nên đầu tư tiếp hay không. Nhưng nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cần đầu tư để phát triển. Để phục vụ cho chiến lược thay đổi thị trường, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào việc đổi mới, nghiên cứu chiến lược mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc kênh phân phối mới để kịp thời “vào nhịp” khi kinh tế phục hồi. 1.2.2.3. Về quản lý điều hành Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đấu tranh để tồn tại. Lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi phương thức điều hành, kế hoạch kinh doanh phải được theo dõi và cập nhật hàng ngày. Lãnh đạo phải đánh giá lại và thường xuyên trao đổi thông tin với những quản lý chủ chốt của doanh nghiệp để điều chỉnh kịp thời các mục tiêu ngắn hạn - trung hạn. Trong giai đoạn tạm thời ít bận rộn, doanh nghiệp nên tận dụng quỹ thời gian để đào tạo nhân viên, có thể tiết kiệm chi phí bằng cách đào tạo nội bộ hoặc thông qua sách vở, các phương tiện truyền thông Doanh nghiệp phải xây dựng cho được một bộ máy đồng tâm nhất trí, cùng nhau chấp nhận những thiệt thòi tạm thời để vượt qua giai đoạn thử thách. Cả đội ngũ phải được cơ cấu lại để đảm bảo khả năng ứng phó kịp thời trước các tình huống. 1.2.3. Phương cách chèo lái doanh nghiệp vượt khủng hoảng 1.2.3.1. “Nặn óc” nghĩ cách Càng trong khủng hoảng càng phải “nặn óc” nghĩ cách làm như thế nào và nên tự trấn an là luôn có cách. “Khủng hoảng sớm hay muộn rồi cũng sẽ qua bởi không có con đường nào đi xuống dốc mãi. Do vậy, “nghiệm” của bài toán vượt khủng hoảng là... cầm cự được!”. Nhiều thắc mắc của doanh nghiệp cho thấy họ đang có những nỗi lo khá trừu tượng, hoặc thuộc về những vấn đề quá vĩ mô, ngoài khả năng giải quyết của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đang rơi vào tình trạng khủng hoảng cần bình tĩnh và tỏ ra sáng suốt. “Suy nghĩ những điều càng cụ thể càng giúp nảy ra nhiều cách làm, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể cân nhắc, chọn lựa phương cách tốt nhất”. 1.2.3.2. Quan tâm đến vấn đề quản trị Trên thực tế, nhiều nhà doanh nghiệp vẫn xem tiền bạc là yếu tố quyết định số 1 và luôn nghĩ “giá mình có tiền để giải quyết khủng hoảng”. Một số khác cứ mãi than vãn ở vào hoàn cảnh “lực bất tòng tâm”. Và theo những chuyên gia nghiên cứu về kinh tế ở các nước đã đúc kết, trong số các nguyên nhân khiến cho một doanh nghiệp sập tiệm, có đến 80% là do những yếu kém nội tại, chỉ có 20% là do yếu tố bên ngoài tác động. Ba vấn đề của người lãnh đạo cần được nhấn mạnh: (1) biết lắng nghe và khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng, càng khủng hoảng càng cần nhiều ý tưởng; (2) phải thể hiện sự tin tưởng đối với nhân viên. Trong khủng hoảng, điều càng cần được thể hiện rõ hơn, vì sẽ giúp trấn an và ổn định nguồn nhân lực; (3) các thành viên trong ban quản trị có cùng lúc tham gia điều hành quá nhiều công ty hay không. Đây là một điểm yếu vẫn đang tồn tại ở nhiều công ty thuộc các nước phát triển, làm hạn chế năng lực của ban quản trị. “Luôn bám vững các con số là phương cách theo dõi thường xuyên sức khỏe doanh nghiệp để có những điều chỉnh cần thiết, kịp thời”. 1.2.4. Cơ hội trong khủng hoảng 1.2.4.1. Cơ hội gia tăng thị phần Khủng hoảng không dành riêng cho doanh nghiệp nào. Khủng hoảng tác động tiêu cực cho mình, nhưng cũng gây khó cho cả đối thủ cạnh tranh. Đối thủ càng lớn, khó khăn có thể càng nhiều. Đây là cơ hội để doanh nghiệp yếu thu hẹp khoảng cách và tìm cách vượt lên doanh nghiệp mạnh. Trong thực tế, có doanh nghiệp nhỏ khôn khéo, biết nhân cơ hội này, gắng “gồng mình” lên một chút, triển khai các chương trình marketing nhỏ lẻ, đẩy mạnh các hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng, sẽ dễ dàng giành lấy thị phần từ đối thủ lớn mà trong giai đoạn bình thường rất khó giành được. 1.2.4.2. Cơ hội thu hút người tài Khủng hoảng làm gia tăng thất nghiệp. Nhiều công ty lớn, kể cả công ty có vốn đầu tư nước ngoài bị buộc phải cắt giảm nhân sự. Việt kiều từ nước ngoài cũng đang kéo về nước tìm việc làm. Giá của lao động, kể cả quản lý cấp trung, cấp cao đều giảm. Đây là cơ hội để các công ty Việt Nam “mua” vào, đầu tư cho con người; tương tự như đầu tư, mua máy móc thiết bị giảm giá với chất lượng không giảm trong giai đoạn khủng hoảng. 1.2.4.3. Cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm Khủng hoảng làm giảm sản lượng sản xuất. Đây là cơ hội để doanh nghiệp có điều kiện “chăm chút” cho chất lượng sản phẩm. Với thời gian và nguồn lực cho phép, doanh nghiệp hoàn toàn có thể xem xét lại quy trình sản xuất, quy trình tiếp nhận nguyên vật liệu đầu vào, quy trình thí nghiệm, nghiệm thu để kiểm soát và cải tiến chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cũng có thể tranh thủ giai đoạn “nhàn rỗi” để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 hoặc các tiêu chuẩn khác như HACCP, GMP mà vốn từ lâu, doanh nghiệp đã có kế hoạch nhưng chưa triển khai được vì quá bận rộn với việc sản xuất, kinh doanh. PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 2.1. Sơ lược về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Sau nhiều năm hoạt động, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã chứng tỏ năng lực quản lý hiệu quả dù gặp nhiều khó khăn sau cuộc khủng hoảng kinh tế. Trước những biến động của thị trường dầu khí và những khó khăn tài chính, tập đoàn đã có nhiều biện pháp thích hợp được áp dụng để duy trì sự tăng trưởng liên tục trong hoạt động kinh doanh và đầu tư của toàn tập đoàn. Với những kế hoạch đang được triển khai để cải tạo và phát triển về dầu khí, đầu tư mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng hệ thống dịch vụ, tập đoàn dầu khí Việt Nam cùng các thành viên tự tin, lạc quan tiến về phía trước. 2.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 2.1.1.1 Lịch sử hình thành Ngày 3-7-1980, Chính phủ Việt Nam và Chính phủ Liên Xô (cũ) ký Hiệp định hợp tác tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí ở thềm lục địa Nam Việt Nam. Ngày 19-6-1981 ký Hiệp định thành lập Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt Xô (Vietsovpetro) tại Vũng Tàu. Ngày 29-8-2006, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam Oil and Gas Group gọi tắt là Petrovietnam, viết tắt là PVN. Tại Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam National Oil and Gas Group. 2.1.1.2. Tổng quan về Tập đoàn Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là Công ty nhà nước được Thủ tướng Chính phủ Việt Nam quyết định là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu (tên giao dịch là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam) tại Quyết định số 924/QĐ-TTg ngày 18-6-2010. Tên giao dịch quốc tế là VIETNAM OIL AND GAS GROUP, gọi tắt là Petrovietnam, viết tắt là PVN. - Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM - Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM OIL AND GAS GROUP - Tên gọi tắt: PETROVIETNAM, Viết tắt: PVN - Địa chỉ trụ sở chính: 18 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội - Điện thoại: 84 - 04 - 3 8252526 - Fax: 84 - 04 - 3 8265942      - Website: www.petrovietnam.com.vn; www.pvn.com.vn; www.pvn.vn - Email: info@pvn.vn Tại Quyết định số 36/2007/QĐ-TTg ngày 14-3-2007, Thủ tướng Chính phủ Việt Nam phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. PVN có các chức năng nhiệm vụ cơ bản sau: v Đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết, chi phối các công ty con theo mức độ nắm giữ vốn điều lệ của các công ty đó theo quy định của pháp luật và Điều lệ này. v Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại các công ty con và công ty liên kết. v Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. 2.1.2. Cơ cấu 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức 2.1.2.2. Cơ cấu quản lý và điều hành v Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: - Các đơn vị trực thuộc Công ty mẹ: 01. Ban QLDA Cụm Khí Điện Đạm Cà Mau (CPMB) 02. Ban QLDA Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (DQR) 03. Ban QLDA Công trình Liên hợp Lọc hoá Dầu Nghi Sơn (NSPM) 04. Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (VPU) v Các công ty con: a. Các Tổng công ty - Công ty Tập đoàn nắm 100% vốn 01. Tổng công ty Thăm dò & Khai thác Dầu khí (PVEP) 02. Tổng công ty Khí Việt Nam (PV GAS) 03. Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) 04. Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power)   b. Các Tổng công ty - Công ty - Đơn vị Tập đoàn nắm quyền chi phối 01. Tổng công ty CP Khoan & Dịch vụ khoan DK (PVDrilling) 02. Tổng công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) 03. Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí (PV Trans) 04. Tổng công ty Tài chính CP Dầu khí Việt Nam (PVFC) 05. Tổng công ty CP Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI) v Các công ty liên kết: 01. XNLD Dầu khí Vietsopetro (VSP) 02. Công ty TNHH Lien doanh Rusvietpetro 03. Công ty CP Tư vấn xây dựng Đầu tư Dầu khí (PCIC) v Các Đơn vị nghiên cứu khoa học và đào tạo 01. Viện Dầu khí Việt Nam (VPI) 02. Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (PVMTC) 2.1.3. Các ngành then chốt đã tạo thành công cho Tập đoàn - Nghiên cứu, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, dầu khí, khí hoá than, làm dịch vụ về dầu khí ở trong và ngoài nước. - Kinh doanh dịch vụ khai thác dầu thô, khí, các sản phẩm dầu, khí và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu khí ở trong và ngoài nước. - Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí, sản phẩm dầu khí, hóa dầu. - Kinh doanh, phân phối các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm dầu khí. 2.2. Thực trạng lãnh đạo của Tập đoàn trong thời kỳ suy thoái để vượt khủng hoảng 2.2.1. Quy mô hoạt động Đặc biệt, từ cuối năm 2007, do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, kinh tế Việt Nam nói chung và mọi mặt hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức lớn. Song bằng sự nỗ lực, ý chí quyết tâm, tinh thần đoàn kết, Tập đoàn đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra. Doanh thu bình quân 5 năm đạt trên 22%/năm, tương đương 18-20% GDP cả nước, tăng 3 lần so với nhiệm kỳ trước; nộp ngân sách nhà nước tăng bình quân 14%/năm, chiếm trung bình 28-30%/năm tổng thu ngân sách nhà nước và tăng 2,5 lần so với nhiệm kỳ trước. Trong 6 tháng đầu năm 2010, nhiều công trình được hoàn thành đúng tiến độ và bảo đảm chất lượng như : Hoàn thành và hạ thuỷ các dàn khai thác "Chim sáo", Topaz, Chân đế H1 - Tê giác trắng, dàn khai thác dầu khí BK14, BK15, v.v 2.2.2. Thay đổi cách nghĩ Thị trường đang biến động, tinh thần khó có thể vực dậy trong không khí lo lắng đang bao trùm thị trường hiện nay. Các nhà quản lý cần phải cố gắng củng cố niềm tin ở nhân viên. 2.2.2.1. Lãnh đạo phải tự củng cố niềm tin “Đây là giai đoạn đòi hỏi những người lãnh đạo phải có tinh thần thép”, Giám đốc điều hành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nói: Ông kể mình tham dự hội nghị quốc tế về kinh tế đối ngoại ở Hà Nội. Ở đó Economist Intelligence Unit dự báo kinh tế Việt Nam chỉ tăng trưởng 0,3% trong năm 2009. “Chẳng có lý do gì để tôi tin vào một dự báo quá u ám như thế khi họ không thực sự sống