Đề tài Một số Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ

Mở đầu Khi nền kinh tế phát triển và ổn định, đời sống người dân được nâng cao, nhu cầu về vui chơi giải trí ngày càng gia tăng. Ngày nay du lịch đã là một nhu cầu bình thường của con người, mong muốn được đi du lịch, được nghỉ ngơi an dưỡng, được tham quan tìm hiểu để nâng cao hiểu biết, giao lưu văn hoá giữa các quốc gia, các dân tộc…vì thế nhu cầu du lịch trở thành trào lưu và phát triển rộng rãi trên thế giới. Việt Nam cũng là một trong những nước có nhu cầu du lịch cao. Khách du lịch là mọi đối tượng khác nhau nhưng trong chuyến đi họ đều phải tiêu dùng các dịch vụ du lịch, trong đó phải kể đến dịch vụ lưu trú . Kinh doanh khách sạn là một loại hình kinh doanh đặc biệt và lao động trong lĩch vực này cũng lao động đặc biệt. ở đây sản xuất ra sản phẩm là loại hình dịch vụ do vậy nó mang tính chất đặc trưng của lao động dich vụ. Và trong loại hình kinh doanh này thì vấn đề về lao động rất quan trọng. Mỗi cá nhân của tổ chức đều là bộ mặt của tổ chức vì họ trực tiếp tạo ra dich vụ cho khách hàng, chính vì vậy quan tâm và đánh giá đúng công việc của người lao động nhằm động viên khuyến khích người lao động làm việc là một việc làm quan trọng. Khách sạn Dân Chủ là một trong những khách sạn có uy tín và hoạt động nhân sự của khách sạn rất được sự tin tưởng của người lao động, đặc biệt trong công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV).Tuy nhiên hoạt động này còn có những tồn tại chưa giải quyết, nên tôi đã mạnh dạn chọn đề tài:“Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ” để làm chuyên đề tốt nghiệp này. Với đề tài này tôi đã đưa ra cấu trúc như sau : Chương I : Lý luận chung về ĐGTHCV ở các doanh nghiệp. Chương II :Phân tích thực trạng ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ. Chương III : Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ. Chương I Lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) ở các doanh nghiệp. I. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của ĐGTHCV ở các doanh nghiệp. 1. Khái niệm về ĐGTHCV ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp. Việc này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Việc hiểu rõ khái niệm này và nắm vững các bước tiến trình thực hiện công việc này giúp cho nhà quản trị thực hiện một cách công bằng và hợp lý đối với đặc thù của doanh nghiệp mình. Có rất nhiều cách gọi khác nhau như đánh giá thực hiện công việc, đánh giá thành tích công tác, đánh giá năng lực của nhân viên…nhưng cũng đều thống nhất ở quan điểm chung là : “Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một quá trình đánh giá có hệ thống và mang tính chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động hay nhóm người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xác định từ trước và thảo luận về kết quả đánh giá đó với cá nhân người lao động hoặc nhóm người lao động ” Trước năm 1986 việc ĐGTHCV không được các tổ chức quan tâm, nhưng sau năm 1986 cạnh tranh trên thị trường ngày càng mạnh, các doanh nghiệp buộc phải khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc bằng cách giúp đỡ, động viên, ghi nhận và phát hiện những khả năng tiềm tàng của người lao động. ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do các doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không. Để làm được điều đó đòi hỏi ĐGTHCV phải công khai, khoa học biểu hiện ở chỗ : Tính hệ thống : ĐGTHCV là một hệ thóng chính thức, bao gồm cả tiến trình đánh giá khoa học có “ bài bản ” từ việc xác định mục tiêu đánh giá, đối tượng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, tổ chức đánh giá, đến việc sử dụng thông tin trong việc ra quyết định nhân sự, thông qua một phương pháp đánh giá khoa học và dưới sự điều hành của một bộ máy ĐGTHCV. Tính chính thức : Thể hiện ở ĐGTHCV công khai bằng văn bản, tiến hành theo chu kỳ và có sự thảo luận lại với người lao động. Nó là văn bản mang tính chính xác, được sự ủng hộ của người lao động và kết quả của nó được thừa nhận, sử dụng trong việc ra quyết định quản lý. 2. Mục đích của ĐGTHCV. Việc đánh giá công việc của nhân viên không thể tuỳ ý, tuỳ tiện ngẫu hứng được vì đó là cơ sở khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật … do đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ công tác ĐGTHCV này là gì, mục tiêu, phương pháp tiến hành ĐGTHCV … để có thể thực hiện được tốt công tác này. Sau đây là một số lý do tại sao phải thực hiện ĐGTHCV : - Giúp cho nhà quản lý thấy được năng lực và tiến trình thực hiện công việc của nhân viên của mình, từ đó giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được những quyết định đúng về hoach định nhân sự, tuyển mộ – tuyển chọn, phát triển nhân sự, phát triển nghề nghiệp … - Là căn cứ để trả lương, trả thưởng, thuyên chuyển, đề bạt … người lao động - Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động giúp họ hiểu được khả năng làm việc, tình trạng làm việc hiện tại của họ, để họ có thể điều chỉnh làm việc cho tốt hơn và khắc phục được yếu điểm của mình, nhằm nâng cao năng suất và cải thiện hiệu năng công tác của người lao động và nâng cao hiệu qủa của toàn thể cơ quan xí nghiệp. - Đây cũng là cơ hội để người lao động và cấp trên của mình hiểu nhau hơn, tạo mối quan hệ cấp trên cấp dưới được tốt đẹp hơn. 3. Tầm quan trọng của ĐGTHCV. ĐGTHCV có ý nghĩa rất lớn không chỉ ở người sử dụng lao động mà ở cả cá nhân người lao động. * Đối với người lao động : + Giám sát cá quyết định lương, thưởng, đào tạo, đãi ngộ, sa thải… của nhà quản lý có công bằng chính xác không. + Nhận thức được yêu cầu, trách nhiệmcủa mình trong quá trình thực hiện công việc và định hướng cải thiện tình hình. * Đối với người sử dụng lao động : + Thông tin của ĐGTHCV giúp họ kiểm tra chất lượng của cá hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, … thấy được khó khăn mà tổ chức sẽ gặp phải. + Thấy được năng suất lao động của từng người làm căn cứ đưa ra kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. + Có chế độ khen thưởng, kỷ luật kịp thời làm thay đổi, cải thiện bầu không khí lao động trong doanh nghiệp. II. Các phương pháp ĐGTHCV cho người lao động. Có rất là nhiều phương pháp ĐGTHCV mà các nhà quản trị trên thế giới đã đưa ra, tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét ở một số các phương pháp điển hình, và mỗi phương pháp phù hợp với mỗi loại hình và đặc thù của doanh nghiệp khác nhau. Khi xây dựng các phương pháp các yếu tố đánh giá được xây dựng dựa theo tiêu chuẩn của công việc đòi hỏi để xây dựng, hoặc theo yêu cầu của tổ chức đòi hỏi ở vị trí công việc cần đáp ứng. 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ ( graphic rating scales method ). Theo phương pháp này ĐGTHCV được thực hiện trên cơ sở người đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình sẽ cho điểm đối tượng đánh giá về sự thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm mẫu được thiết kế từ thấp đến cao dựa vào các chỉ tiêu sau : - Chỉ tiêu liên quan đến công việc như : Số lượng công việc, chất lượng công việc, tính đánh tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp. - Chỉ tiêu liên quan đế sự thực hiện công việc : Sử dụng các tính từ như xuất sắc (outstanding), trung bình (average), kém (unsatisfatory). Khi thực hiện phương pháp này trải qua 3 bước cơ bản sau : B1- Lựa chọn chỉ tiêu : +Dựa vào bản mô tả công việc để có được yêu cầu về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc. + Dựa vào lượng hoá ảnh hưởng các chỉ tiêu đó tính kết quả của tổ chức trên cơ sở trực giác và thực nghiệm để đưa ra những chỉ tiêu chính, quan trọng để đưa vào đánh giá. B2 - Phân cấp tiêu thức : Xây dựng thang điểm cho các chỉ tiêu liên quan đến sự thực hiện công việc, với mức điểm thấp nhất ( min) là1đ và cao nhất( max) là 5đ . B3 – Xây dựng mẫu đánh giá : Sắp xếp các chỉ tiêu theo cách lựa chọn. Bảng 1: Minh hoạ cho phương pháp mức thang điểm đồ thị Tên nhân viên : Chức danh công việc : Bộ phận quản đốc : Giai đoạn đánh giá : Từ……..đến…..   CÁC YẾU TÔ ĐÁNH GIÁ  Kém 1đ  Dưới TB 2đ  Trung bình 3đ  Giỏi 4đ  Xuất sắc 5đ   Khối lượng công việc        Chất lượng công việc        Tính đáng tin cậy        Sáng kiến        Tính thích nghi        Sự phối hợp        Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương Bây giờ đang ở mức hoặc gần tối đa HTCV Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa HTCV, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như : ……………………………………………………... Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm. Không thấy có những hạn chế.   Phát biểu của nhân viên Đồng ý Không đồng ý Nhận xét : ………………………………… ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. Nhân viên : ………………………………. Ngày : …………… Quản đốc : ……………………………….. Ngày :……………. Cấp quản trị duyệt : ……………………… Ngày : ……………   *Ưu điểm : - Kết quả được lượng hoá bằng số nên dễ so sánh . - Đơn giản, dễ sử dụng, chi phí đào tạo người đánh giá thấp - An tâm *Nhược điểm : - ảnh hưởng lời thiên vị, thành kiến có thể xảy ra. - Các yếu cho điểm có thể bù trừ cho nhau . *áp dụng : Có thể áp dụng phương pháp này để ĐGTHCV ở nhiều doanh nghiệp nhiều loại. 2. Phương pháp ghi chép sự kiện ngẫu nhiên (Crictical incidents ) Phương pháp này theo đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì người quản lý ghi chép lại trên một phiếu. Theo cách này thi có các bước sau : B1 : Xác định các danh mục, các hành vi ( tích cực hoặc tiêu cực ) liên quan đến việc thực hiện hay chính là mô tả các hành vi trong quá trình làm việc. B2 : Pho to bản danh mục và phát cho 1 số người đánh giá để sử dụng cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của đối tượng. Bảng 2 : Minh hoạ phương pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên. Họ và tên NV : ……………………………………………………………………………………. Chức danh : ………………………………………………………….……………………………. Đơn vị : …………………………………………………………………………………………….. Thời gian : ………………………………………………………………………………………….   Ngày  Hành vi tích cực  Hành vi tiêu cực   20/03/04  Phát hiện mát cắp tàI sản    29/03/04   Đánh nhau với đồng nghiệp.   …….  ……….  ………   …….  ……….  ………   18/04/04   Đi làm muộn   *ưu điểm : - Thuận lợi thông tin phản hồi cho người lao động . - Tránh thiên vị, thành kiến. - Giúp người lao động hạn chế hành vi xấu, phát huy hành vi tích cực - Là căn cứ để có chế độ thưởng, phạt hợp lý. *Nhược điểm : - Dễ gây tâm lý không hay đối với người bị đánh giá - Chịu ảnh hưởng của sự kiện gần nhất. - Mất thời gian cho việc ghi chép. *Phạm vi áp dụng : Sử dụng để tuyển lựa những người lao động cho đi đào tạo nâng cao tay nghề 3. Phương pháp danh mục kiểm tra ( Weighted checklists ) Theo phương pháp này tổ chức sẽ xác định một danh mục các câu miêu tả về hành vi và thái độ của người lao động có liên quan đến việc thực hiện công việc, lấy từ các phương pháp ghi chép thực hiện công việc ngẫu nhiên quan trọng và người đánh giá sẽ đánh dấu các chỉ tiêu phù hợp với đối tượng đánh giá còn những chỉ tiêu không phù hợp thì bỏ qua. Hoặc cho thang điểm thay cho lựa chọn, mỗi chỉ tiêu sẽ cho điểm theo tiêu điểm chuẩn. Bảng 3 : Minh họa phương pháp danh mục kiểm tra Họ và tên NV:…………………………………………………………………………………………… Chức danh :……………………………………………………………………………………………… Bộ phận :………………………………………………………………………………………………… Thời gian :………………………………………………………………………………………………..   Chỉ tiêu đánh giá  Lựa chọn   1. Đưa ra phương án tăng hiệu qủa kinh doanh  +   2. Tổ chức tốt nơi làm việc  +   3. Không hút thuốc trong giờ làm việc  …   4. Đi làm đúng giờ  …   5. Làm thay công việc của đồng nghiệp    6. Không làm hư hỏng tài sản đơn vị    7. Không lấy cắp    8. Đoàn kết nội bộ….    *ưu điểm : - ĐGTHCV theo phương pháp này có thể thực hện cho nhiều mục đích do các chỉ tiêu đánh giá do người đánh giá xây dựng. - Giảm thời gian xử lý số liệu. *Nhược điểm : - Mất thời gian quan sát, ghi chép, lấy số liệu. - ảnh hưởng của yếu tố chủ quan - Phải luôn diều chỉnh các chỉ tiêu cho hợp lý. *Phạm vi áp dụng: Sử dụng phương pháp này để ĐGTHCV của những nhân viên hành chính văn phòng. 4. Nhóm phương pháp so sánh (Comparative evaluation appreaches) Theo phương pháp này người đánh giá sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân người lao động trong quan hệ so sánh với các đồng nghiệp của họ. Trong phần này chúng ta xem xét hai phương pháp điển hình : 4.1. Phương pháp xếp hạng (ranking) Theo phương pháp này thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc xét trên toàn bộ theo một thứ tự. Người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá và theo đó luân phiên xếp hạng theo chỉ tiêu được đề ra. *ưu điểm : - Đơn giản, dễ sáp dung. - Tránh lỗi bình quân, thái cực - Giúp nhà quản trị thấy thứ hạng nhân viên - Đưa ra quyết định quản lý dễ dàng. *Nhược điểm : - ảnh hưởng của yếu tố chủ quan - Chỉ sử dụng đánhgiá người lao động có cùng công việc, hoặc công việc tương tự nhau. 4.2. So sánh cặp (paired comparative) Người đánh giá sẽ tiến hành xây dựng n bảng theo n tiêu thức đánh giá. Trong mỗi bảng đều ghi tên của những người cần so sánh, tạo ra một ma trận m dòng, m cột ( m là số người ). Sau đó người đánh giá sẽ dùng ký hiệu (+) hoặc (-) để chỉ sự hơn hay kém. Bảng 4 : Minh họa phương pháp so sánh cặp. Nhân viên  Tiêu thức đánh giá    A  B  C  D 
  A  A11  a12  a13  a14    B  A21  a22  a23  a24    C  A31  a32  a33  a34    D  A41  a42  a43  a44    Trong đó : a11= a22 = a33 = a44 = 0 aij = (+) : người j hơn người i ở tiêu thức đánh giá đó. aij = (-) : người j kém người i theo tiêu thức đó. (
) Cuối cùng sẽ tổng hợp n tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. *ưu điểm : - Dễ phân biệt được cá nhân có thành tích. *Nhược điểm : - Bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người đánh giá. - Nếu phải căn cứ vào nhiều tiêu thức thì rất mất thời gian đánh giá. - Việc đánh giá sẽ rất phức tạp khi phải so sánh quá nhiều người và công việc lại khác nhau. *Phạm vi áp dụng : - Chỉ nên áp dụng cho nhóm nhỏ, công việc có tính chất tương tự nhau. 5. Sử dụng bảng tường thuật (Esay method) Người đánh giá sẽ viết bản tường thuật mô tả lại các điểm mạnh yếu, tiềm năng phát triển, biện pháp để gợi ý hoàn thành thực hiện công việc trong kỳ tiếp theo. Mô tả theo 2 dạng - Trả lời theo câu hỏi - Viết theo mục tiêu, chủ đề cụ thể. Bảng 5 : Minh hoạ phương pháp sử dụng bảng tường thuật Họ tên NV :……………………………. Chức vụ :………………………………………………. Ngày tuyển dụng : …………………….. Số năm đang ở chức vụ này :……………………. … Nơi công tác :…………………………… Chức vụ trước đây :………………………………….. Tường trình cho :………………………. Việc hoàn thành công tác, kết quả, và phương pháp theo con số cụ thể. 1. Người này đã hoàn thành được những gì kể từ lần đánh giá trước? (Xem xét khối lượng và chất lượng công việc ) 2. Người này làm cách nào để công việc được hoàn thành? 3. Người này quan hệ với người khác như thế nào ? 4. Liệt kê các đặc tính, phẩm chất, và trình độ giúp người này hoàn thành công việc. 5. Hãy đề nghị các hành động giúp người này cải thiện công việc theo chức vụ này. Các mục đánh giá hoàn thành công tác và đặc tính trình độ của bản thân đương sự đã được thảo luận với đương sự do : Họ tên người phỏng vấn : ……………………………………………………………………. Chức vụ : …………………………………….Ngày :……………………………………….. Phê duyệt :…………………………………………………………………………………….   *ưu điểm : - Nhanh chóng - Thuận lợi cho thông tin ngược cho người lao động *Nhược điểm : - Khó khăn cho việc ra quyết định nhân sự - Đòi hỏi người đánh giá phải có trình độ - Thường nhấn mạnh vào hành vi cụ thể - Khó khăn cho người duyệt lại - Dễ gây hiểu sai ý người viết - Khó so sánh với nhân viên khác 6. Phương pháp đánh giá dựa vào thang điểm hành vi (Behavoirally anchored rating scales – B.A.R.S ) Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc ngẫu nhiên đã trình bày trên. Theo phương pháp này các hành vi đối với công việc (job behavoir) được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc ngẫu nhiên đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không hiệu quả. Sau đó họ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một. Có 2 phương pháp : 6.1. Kỳ vọng hành vi : Người ta sẽ phân loại các yếu tố thực hiện công việc và trong từng yếu tố các hành vi được xác định theo mức từ yếu kém đến xuất sắc. Phương pháp này hoàn toàn tương tự như phương ĐGTHCV bằng mức thang điểm nhưng chỉ tiêu được cụ thể hoá theo từng công việc, nó phản ánh được tính đặc thù của công việc. 6.2. Quan sát hành vi. Các hành vi quan trọng liên quan đến công việc được sắp xếp theo thứ tự từ xuất sắc đến rất kém. Người đánh giá sẽ xây dựng thang điểm chỉ tần xuất xảy ra các hành vi đó : Không bao giờ, hiếm khi, thỉnh thoảng, thường xuyên, luôn luôn. Bảng 6 : Minh hoạ phương pháp quan sát hành vi. Tần suất Chỉ tiêu  Luôn luôn  Thường xuyên  Thỉnh thoảng  Hiếm khi  Không bao giờ   Hoàn thành nhiệm vụ        Trung thực        Niềm nở, vui vẻ        Đi làm đúng giờ        Vệ sinh tốt NLV        Hút thuốc trong giờ        Làm việc riêng        Người đánh giá sẽ căn cứ vào phiếu này và một số tài liệu khác có liên quan để đánh giá. Thông thường người ta vẫn lấy chỉ tiêu NSLĐ để đánh giá nhưng tuỳ mục đích cụ thể mà người đánh giá có thể ưu tiên cho chỉ tiêu này hay chỉ tiêu khác. *ưu điểm : - Thể hiện sự liên quan chặt chẽ và công việc - Thông tin phản hồi cho người lao động nhanh, dễ. - ít thiên vị và thành kiến. - Là cơ sở để cải thiện hành vi của người lao động *Nhược điểm : - Mất thời gian cho quan sát và ghi chép. - Xây dựng phiếu đánh giá khó khăn, phức tạp. - Không thuận lợi cho việc ra quyết định nhân sự. 7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (management by objectives – MBO) Theo phương pháp này cả nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng nhau xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho 1 thời kỳ trong tương lai, trên cơ sở đó người lãnh đạo sẽ đánh giá nỗ lực đạt mục tiêu của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ, đồng thời đề ra định hướng cho thời kỳ trong tương lai. Đối với phương pháp này cần phải có yêu cầu là : Mục tiêu của từng cá nhân luôn cần sự thoả thuận giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên thực hiện. Các bước xây dựng phương pháp MBO : B1 : Xây dựng mục tiêu. - Người lao động đệ trình các mục tiêu của cá nhân lên người quản lý trực tiếp. - Người quản lý sẽ xem xét mục tiêu đó và cùng thảo luận với người lao động để cùng thống nhất đưa ra mục tiêu cụ thể cần đạt được trong tương lai ( 6 tháng hoặc 1 năm ). B2 : Bước thực hiện mục tiêu : - Tự xây dựng kế hoạch hành động để cho bản thân đạt được mục tiêu. - Người quản lý gặp gỡ và trao đổi với người lao động về mục tiêu của người lao động và tư vấn cho người lao động về các mục tiêu cần thiết phải đề ra cho công việc của họ. Người quản lý có vai trò tư vấn, giám sát giúp người lao động đạt được mục tiêu đề ra. B3 : Đánh giá - Người quản lý và nhân viên cùng nhau đánh giá việc đạt được các mục tiêu đã đạt ra trên cơ sở đánh giá các mục tiêu được đạt trưpức, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên và cùng nhau xây dựng ra mục tiêu cho thời kỳ trong tương lai. Bảng 7 : Minh hoạ phương pháp MBO . Họ và tên NV :……………………………………………………………………... Chức danh :………………………………………………………………………… B