Đề tài Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác truyền thông nội bộ tại công ty CP sợi Phú Bài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Ngày nay nhiều tổ chức nhận thấy rằng nhân viên trong tổ chức của mình phải được xem như những khách hàng bên trong của mình và mọi nhu cầu của họ có thể cũng phải được tổ chức làm hài lòng trước khi thõa mãn khách hàng bên ngoài. Thông thường nói đến truyền thông, các doanh nghiệp trong nước thường tập trung cho truyền thông tiếp thị nhắm đến việc xây dựng thương hiệu cho đối tượng bên ngoài (bao gồm khách hàng, đối tác, nhà đầu tư hay các phương tiện truyền thông) mà rất ít quan tâm đến truyền thông nhân viên nội bộ. Rõ ràng, nếu chỉ chú trọng đến các hoạt động truyền thông tiếp thị bên ngoài mà bỏ qua việc truyền thông thương hiệu cho nhân viên, thì hiệu quả truyền thông chung sẽ hạn chế Theo số liệu nghiên cứu nhân sự (công ty tư vấn DG&A Mỹ) hiện chỉ có 37% nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức đang theo đuổi và lý do tại sao: 20% nhân viên hiểu được vai trò và công việc của bản thân có ý nghĩa như thế nào đối với mục đích của tổ chức, khoảng 1/3 nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức. Nghiên cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộ hiệu quả có khả năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần so với các tổ chức giao tiếp kém hiệu quả Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo "đối tác nội bộ" này tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất. Như vậy, một tổ chức có công tác truyền thông nội bộ tốt chỉ nhắm đến việc thông báo hay truyền đạt được thông điệp mà còn nhắm đến mục tiêu cao hơn là kết nối chiến lược kinh doanh với vai trò và hiệu quả của từng nhân viên. Doanh nghiệp truyền thông nội bộ tốt sẽ tạo sự khác biệt, gia tăng năng suất và sử dụng hiệu quả nguồn lực tốt hơn. Công ty Cổ phần sợi Phú Bài là một trong những công ty có mặt khá lâu trên địa bàn Tỉnh, trong những năm vừa qua thì công ty luôn giữ được mức tăng trưởng đáng kể trong giai đoạn suy thoái kinh tế. Được biết công ty có nhiều chính sách tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc, được giao lưu học hỏi rất hiệu quả. Chính điều đó đã tạo sự liên kết vững chắc cho toàn tập thể của công ty để có thể vượt qua những khó khăn, thử thách mà tổ chức gặp phải. Với tất cả lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CP SỢI PHÚ BÀI”. Thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông nội bộ ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi nhân viên để đưa ra những chiến lược quan trọng nhằm duy trì cũng như cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức của công ty. 2.Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hoá những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu. Tìm hiểu đánh giá các nhân tố tác động đến hiệu quả công tác truyền thông nội bộ của một tổ chức qua đó đưa ra những đề xuất nhằm duy trì và cải thiện hiệu quả hơn công tác truyền thông nội bộ tại công ty. Mục tiêu cụ thể: Tìm hiểu thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại công ty Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông nội bộ của công ty Đánh giá hiệu quả của công tác truyền thông nội bộ của công ty đến mỗi nhân viên trong các phòng ban Sử dụng những kết quả nghiên cứu để có những đề xuất, kiến nghị làm ý kiến tham khảo cho công ty 3.Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động truyền thông nội bộ tại công ty Các nhân viên đang làm việc tại các phòng ban trong công ty 4. Phạm vi nghiên cứu + Phạm vi không gian: nghiên cứu thực hiện tại trụ sở công ty + Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp về những hoạt động truyền thông nội bộ của công ty sợi Phú Bài từ trước đến nay. Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi với nhân viên làm việc tại công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu: 5.1 Tiến trình nghiên cứu: Quy trình nghiên cứu, các bước thực hiện: Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràng nhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu. Sử dụng phương pháp định tính nhằm thiết lập thang đo lường các thuộc tính của 6 yếu tố tạo nên tính hiệu quả cho truyền thông nội bộ doanh nghiệp Phỏng vấn chính thức: dùng phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn phải giải thích nội dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những đánh giá của họ. Bước Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian Địa điểm Sơ bộ Định tính Phỏng vấn nhóm 10 3/2012 Công ty Chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 150 3/2012 Công ty 5.1.1 Nghiên cứu sơ bộ Chia làm 2 giai đoạn Giai đoạn 1: lấy ý kiến nhận xét cho bảng điều tra phòng kinh doanh. Mục đích của giai đoạn này nhằm hiệu chỉnh bảng hỏi Giai đoạn 2: tiến hành khảo sát nhóm (lấy đại diện khoảng 8-10 nhân viên ở mỗi cấp độ quản lí để tiến hành điều tra thử) sau đó có quyết định thêm hay bớt những câu hỏi trong bảng phỏng vấn. 5.1.2 Nghiên cứu chính thức Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn theo nhóm nhận thức. Kết quả nghiên cứu chính thức dùng để kiểm định lại mô hình lý thuyết. Phỏng vấn trực tiếp Số thứ tự nhóm Phòng/ban 1 Sản xuất 2 Kinh doanh 3 Tài chính, kế toán 4… …… Chuẩn bị kế hoạch phỏng vấn: soạn thảo một danh sách các phòng, ban để phỏng vấn. Sơ đồ 1:QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm, sự tư vấn của các chuyên gia Thang đo dựa trên mô hình lí thuyết Điều chỉnh Bảng hỏi Thang đo Chính thức Nghiên cứu định lượng Đề xuất các giải pháp để phát triển mô hình quản lí truyền thông nội bộ theo 4 giai đoạn trong mô hình lí thuyết Phân tích hồi quy: -Xây dựng mô hình nghiên cứu -Kiểm định các giả thuyết Phát triển và xử lý thang đo: -nghiên cứu mô tả -sử dụng các kiểm định thống kê để phân tích đánh giá - Hệ số cronbach anpha để kiểm tra mức độ chặt chẽ giữa các mục hỏi -Loại các biến có cronbach alpha nhỏ 5.2 Phương pháp thu thập số liệu 5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến công ty Sợi Phú Bài về quá trình phát triển và hình thành, quy mô, cơ cấu lao động, công tác xây dựng nội bộ từ trước đến nay trong thời gian tôi thực tập tại công ty Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp đại học và cao học, các tài liệ nước ngoài. 5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Sợi Phú Bài-TP Huế trong thời gian 26-3-2012 đến 31-3-2012. Phương pháp lấy mẫu: sử dụng phương pháp chọn mẫu theo hệ thống Số lượng mẫu điều tra: 150 Kết quả điều tra: 144 ( loại 6 phiếu điều tra không hợp lệ) 5.3 Phương pháp xử lý số liệu và phân tích số liệu Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận ở công ty thông qua bảng hỏi được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0. Đối với các vấn đề định tinh được nghiên cứu trong đề tài được sử dụng thang đo 5 mức độ (thang điểm Likert, từ 1: Rất không đồng ý đến 5: rất đồng ý) để lượng hóa các mức độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và để trở thành các biến định lượng. Bằng phần mềm SPSS, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích dưới đây: 5.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi: 0,8≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt 0,7≤ Cronbach Alpha ≤ 0,8 :Thang đo lường có thể sử dụng được. 0,6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. 5.3.2 Thống lê tần suất, tính toán giá trị trung bình Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency(tần suất), valid percent(%) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê. 5.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá Với đề tài này, tôi đã sử dụng phương pháp nhân tố khám phá (EFA) với mục đích rút gọn 1 tập biến nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến( gọi là các yếu tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của các biến nguyên thủy ( biến quan sát hay cá thuộc tính đo lường) Cách trích nhân tố mà chúng tôi sử dụng là phương pháp trích thành phần chính(Principal components) với phép quay vuông góc (Varimax). Hai yêu cầu chính khi sử dụng phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích( nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai biến quan sát) và trọng số nhân tố ( biểu thị mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố). Yêu cầu của phương sai trích là phải đạt từ 50% trở lên và trọng số là 0,5 trở lên. Ngoài ra trị số KMO (Kasiser-Meyer-Olkin: là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trong khoảng 0,5-1 thì phân tích mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu. Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhở hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn 1 biến gốc. 5.3.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) . Và hệ số R2 đã được điều chỉnh( Adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp đến mức nào. Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng. 5.3.5. Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (one-sample T-Test) Để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý ngĩa vè mặt thống kê hay không với độ tin cậy 95% Giả thuyết và đối thuyết: Ho: μ =Giá trị kiểm định (Test value) H1: μ ≠ Giá trị kiểm định (Test value) Mức ý nghĩa: α=0,05 Nếu mức ý nghĩa Sig >=0,05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ Ho Nếu mức ý nghĩa Sig< 0,05 thì chưa có cơ sở chấp nhận H1 5.4. Phương pháp chọn mẫu Áp dụng công thức chọn mẫu, mẫu dự kiến điều tra là: Để tính kích cỡ mẫu, tôi sử dụng công thức sau: n ư =ư Z α/22 * p * q e 2 (p,q tỉ lệ nam nữ trong tổng thể) Do tỉ lệ nam nữ trong tổng thể gần bằng nhau nên . Ta tính cỡ mẫu với độ tinh cậy là 95% và sai số cho phép e=8%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất: n=150 mẫu Ta chọn kích cỡ mẫu là 150 nhân viên. Phương pháp chọn mẫu dự kiến áp dụng là phương pháp chọn mẫu phân tầng tỉ lệ. Ta dựa trên danh sách có được từ phòng tổ chức hành chính của công ty từ đó tính được cơ cấu mẫu.  Như vậy ta có bảng cơ cấu mẫu điều tra: Bảng 1.1: cơ cấu mẫu điều tra STT BỘ PHẬN TỔNG SỐ (người) 1 Kinh doanh 3 2 Kế toán 1 3 Điều hành sản xuất 3 4 Tổ chức hành chính 2 5 Bảo vệ 2 6 Nhà ăn + y tế 5 7 Công nhân 134 Tổng cộng 150 (Nguồn: Số liệu điều tra 3/2012) PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN 1.1.1 Lí thuyết về truyền thông nội bộ 1.1.1.1. Khái niệm Giao tiếp hiệu quả có thể được xem như là nền tảng của hiện đại tổ chức. Các tổ chức đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi môi trường của họ, và để tồn tại, thương hiệu hiện tại của chính mình công ty liên phải liên tục truyền cảm hứng cho nhân viên với giá trị thương hiệu nhằm thúc đẩy cho các cá nhân còn lại và cũng có kết quả tạo nên lợi ích chung cho tổ chức (Overman 2006). Theo Smit và Cronjè (2002), một số thách thức phải đối mặt với hiện đại tổ chức bao gồm toàn cầu hóa, công nghệ tiến bộ; xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan bên trong và bên ngoài, lực lượng lao động mới và nhu cầu gia tăng khách hàng, tầm quan trọng mong đợi của người lao động. Thay đổi đã trở thành một phần cố hữu của doanh nghiệp và để tồn tại các tổ chức cần phải dự đoán những thay đổi và sau đó đáp ứng với nó. Theo Lee (2005), các phương tiện qua đó một tổ chức ứng phó với môi trường bên ngoài của nó là thông qua chiến lược. Cá nhân và các nhóm trong một tổ chức tìm kiếm để thực hiện chiến lược. Chỉ có một hệ thống liên lạc nội bộ của công ty mới cung cấp thông tin này một cách hiệu quả Thông tin liên lạc nội bộ là mộtz cấu trúc đa chiều. Nhân viên không chỉ đơn thuần là hài lòng hay không hài lòng với truyền thông nói chung, nhưng họ có thể những mức độ khác nhau về các khía cạnh của truyền thông (Clampitt & Downs 1993). Trong số có thể phân biệt nhiều giữa các loại thông tin liên lạc nội bộ,một là giữa truyền thông theo chiều ngang và chiều dọc ngang là đề cập đến các cá nhân chính thức tương tác với các đồng nghiệp gần gũi cùng cấp. Ngược lại, theo chiều dọc truyền thông đề cập đến làm việc liên quan đến thông tin liên lạc lên và xuống hệ thống phân cấp tổ chức và có thể từ nhân viên nhận được thông tin về các chiến lược tổ chức để khả năng cho thông tin phản hồi từ dưới lên. Mặc dù định nghĩa của thông tin nội bộ khác nhau rất nhiều: Truyền thông nội bộ là quá trình chia sẻ thông tin với các cá nhân khác. Quá trình này liên quan đến việc thu thập, xử lý, phổ biến và lưu trữ thông tin(ARGENTI 1996). Truyền thông nội bộ không chỉ các kênh của truyền thông trong tổ chức của bạn, chẳng hạn như bản tin nội bộ, bảng thông báo hoặc các cuộc họp nhân viên . Nó không phải là một quá trình diễn ra từ đầu. Thay vào đó, truyền thông nội bộ đề cập đến sự tương tác gần như không đổi trong tổ chức của bạn. Vì vậy, truyền thông nội bộ bao gồm cả thông tin liên lạc công khai như các cuộc họp, bản ghi nhớ, và các hình thức nhiều hơn bình thường của truyền thông.(Civicus toolkit) Nội bộ thông tin liên lạc là chức năng chịu trách nhiệm về thông tin liên lạc hiệu quả giữa các thành viên trong một tổ chức . (Wikipedia) Nói chung thì tất cả các định nghĩa đó đều xoay quanh 3 vấn đề đó là: Truyền thông nội bộ liên quan đến thông điệp, mục đích, chỉ đạo và các phương tiện truyền thông Hoạt động truyền thông nội bộ liên quan đến con người, thái độ, cảm xúc,mối quan hệ và kỹ năng Thông tin liên lạc nội bộ xảy ra trong một hệ thống mở phức tạp và ảnh hưởng đến môi trường của nó. 1.1.1.2. Tầm quan trọng của truyền thông nội bộ trong tổ chức Truyền thông nội bộ có ý nghĩa quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào vì nó xây dựng nền văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là môi trường của tổ chức dựa trên các giá trị, nhiệm vụ và quy trình làm việc. Khi tất cả các thành viên của tổ chức nắm giữ các giá trị tương tự, hiểu được chính sách công việc và thủ tục trong cùng một cách, và là tập trung trên cùng một nhiệm vụ, văn hóa tổ chức thúc đẩy sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực Có một số lý do tại sao các tổ chức cần quan tâm đến thông tin nội bộ. Quan trọng hơn, thường có một yêu cầu pháp lý cho tổ chức để giao tiếp với công nhân của họ. Tại châu Âu có những quy định rất cụ thể về quyền lợi của người lao động được thông báo và tham khảo ý kiến. Thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả là một trong những động lực chính của sự tham gia của nhân viên và thêm giá trị đáng kể cho các tổ Nếu không có quy trình thông tin phản hồi nhân viên khó có thể tiếp cận cũng như có những đề xuất ý kiến của mình lên các quản lí cấp trên của mình. Khi chức năng truyền thông nội bộ phát triển lớn mạnh trong tổ chức, nó có thể đóng một vai trò rộng lớn hơn trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc đàm thoại "trên", "xuống" và "qua" tổ chức, Tổ chức ngày càng nhìn thấy truyền thông nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong quản lý tiếng nói bên ngoài cho tổ chức 1.1.1.3. Một số lợi ích của truyền thông nội bộ hiệu quả Khi tổ chức của bạn là giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan nội bộ của mình, cho dù họ là nhân viên, quản lý hoặc tình nguyện viên, nó phát triển một nền văn hóa gắn kết tất cả mọi người tập trung vào những mục tiêu giống nhau và có mục tiêu tương tự. Bằng cách làm việc trong một nền văn hóa gắn kết, các bên liên quan của bạn có thể làm việc hiệu quả hơn với nhau và cộng tác hiệu quả hơn. Một số lợi ích cụ thể mà có thể là kết quả của thông tin nội bộ hiệu quả bao gồm: Nhân viên có thể đưa ra quyết định hơn bản thân kể từ khi họ có các công cụ và kiến thức để biết "quyền" quyết định phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nhân viên có thể xác định tốt hơn với các mục tiêu, nhiệm vụ và thủ tục của tổ chức, mà có thể dẫn đến một cảm giác "thực hiện một sự khác biệt" và tăng cường nỗ lực và hiệu quả; Các chương trình và bộ phận chia sẻ các nguồn tài nguyên và thông tin kết quả trùng lặp công việc và tác động mạnh mẽ hơn là một tổ chức toàn bộ Xung đột có thể được giảm kể từ khi rất nhiều xung đột là kết quả của những ý tưởng mâu thuẫn nhau về những gì là quan trọng cho tổ chức Mặc dù thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả có thể không mang lại tất cả những kết quả này cho tất cả các tổ chức, nó có thể đi một chặng đường dài hướng tới xây dựng một nền văn hóa tổ chức, nơi mọi người làm việc cùng nhau hiệu quả hướng tới một mục tiêu chung. 1.1.2 Một số quan điểm học thuyết liên quan đến hiệu quả truyền thông nội bộ 1.1.2.1. 5 định hướng chiến lược cho truyền thông nội bộ (Duncan và Moriaty 1997) mặc dù các định hướng chiến lược này chủ yếu được áp dụng cho việc phân tích kinh nghiệm khách hàng nhưng một vài định hướng bên trong nó cũng có thể được áp dụng cho việc phân tích môi trường nội bộ bên trong tổ chức. 5 định hướng chiến lược được rút ra từ những định hướng đó đều có mỗi liên hệ trực tiếp đến những tiêu chuẩn hay mục tiêu cần đo lường của nghiên cứu. Sơ đồ 2.1: 10 định hướng chiến lược của Duccan & Moriaty BÊN TRONG HẠ TẦNG 4. Chức năng quản lí chéo 5. Định hướng dữ liệu QUÁ TRÌNH 2. Tính nhất quán trong chiến lược 3. Nhiệm vụ marketing BÊN NGOÀI QUÁ TRÌNH 3. Tính nhất quán trong chiến lược 4. Mục đích tương tác 5. Nhiệm vụ marketing 6.không dựa trên kế hoạch CON NGƯỜI 1.Tạo mối quan hệ trong nội bộ cho các nhân viên 2.Các bên liên quan HẠ TẦNG 7. chức năng quản lí chéo 8. Định hướng dữ liệu 9. Năng lực cốt lõi 10. tương thích giữa các phòng ban CON NGƯỜI 1. Tạo mối quan hệ trong nội bộ cho các nhân viên Chức năng lập kế hoạch và giám sát chéo Cấu trúc của một tổ chức hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm làm việc theo chức năng chéo điều này buộc các nhân viên trong tổ chức phải hiểu các nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng, bởi vì với mỗi dịch vụ chăm sóc khách hàng.với mỗi điểm nhấn cuối cùng trong tâm trí khách hàng, mỗi nhân viên bình thường đều không có liên hệ gì với khách hàng. Tạo ta một nhóm làm việc chức năng chéo có thể bằng cách trao quyền cho mỗi nhân viên để họ có thể thấy một phần của toàn bộ công việc tổ chức rõ ràng hơn và từ đó mỗi nhân viên có thể hiểu rõ suy nghĩ của mỗi khách hàng hơn so với phương pháp làm việc dạng quản lí thông thường. Nhiệm vụ marketing Để có thành công trong tiêu chuẩn này, các nhà quản lí cấp cao cần phải cung cấp tầm nhìn và mục đích của tổ chức mình. Còn những nhà quản lí cấp dưới được yêu cầu phải thường xuyên giải thích các nhiệm vụ cũng như các giá trị và giao tiếp với nhóm làm việc một cách thường xuyên hơn. Theo cuộc khảo sát của Right Management Consulants và the International Association of Business Communication (2005) 48% trong số 472 tổ chức được nghiên cứu trên toàn thế giới cho rằng quá trình quản lí không đạt được hiệu quả giao tiếp đối với nhân viên làm việc. Kết quả nhận được là khoảng 1/3 tổ chức cho rằng nhân viên của họ cảm thấy hiệu quả khi được sắp xếp với nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức. Theo cuộc khảo sát, hiệu quả của giao tiếp trong lãnh đạo nghĩa là các lãnh đạo tổ chức nên dành thời gian để nói một cách rõ ràng tầm nhìn của tổ chức. Điều đó kéo theo những mô tả của tổ chức về sức sống của tầm nhìn trong mỗi công việc hằng ngày. Ở cấp lãnh đạo cấp cao, việc duy trì liên lạc với nhau là rất quan trọng, thậm chí khi không có cái gì mới ha