Đề tài Nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

BÀI TẬP THỰC HÀNH MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH Nhóm 5 – D11QT2 Trần Thị Vân (NT) Trần Thị Xoan Tô Thanh Trà Lương Minh Thành Hồ Văn Hải Vũ Thị Trang Nguyễn Thị Duyên Tạ Thị Thảo Anh Khổng Thị Mai Hương CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Khái niệm: Động lực lao động: là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW: Nhu cầu của con người là một cảm giác, mọt trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Các nhu cầu được chia làm 5 cấp bậc: Khi con người thỏa mãn nhu cầu bậc dưới đến một mức độ nào đó sẽ tự nảy sinh các nhu cầu ở bậc cao hơn. Do đó cần phải biết nhân viên đang ở cấp bậc nào và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert Con người luôn theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản sau: Nhu cầu tồn tại (existence needs) Nhu cầu quan hệ (relatedness needs) Nhu cầu phát triển (growth needs) Khi gặp khó khăn một trong những nhu cầu trên con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang các nhu cầu còn lại. Do đó các nhà quản lí cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để có thể đáp ứng các nhu cầu và động viên trong sản xuất cũng như sinh hoạt. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc CLELLAND David Mc CLELLAND đã đóng góp vào động cơ thúc đẩy bằng các loại nhu cầu thúc đẩy con người như sau: Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Nhu cầu về liên kết: là loại nhu cầu quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau. Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi. Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người đạt thành tích cao trong xã hội thường có nhu cầu về thành tích và quyền lực. Từ đó các nhà quản lí cần nắm được điều này tạo điều kiện phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội. Thuyết hệ thống hai nhân tố (Hezberg) Ông chia nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: Nhóm 1: nhóm mang tính động viên Sự thành đạt Sự thách thức của công việc Công việc tạo các cơ hội thăng tiến Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao Được mọi người trân trọng thành tích Vì thế khi thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2: nhóm duy trì Các chính sách và chế độ quản trị công ty Phương pháp giám sát Hệ thống phân phối thu nhập Các quan hệ con người Các điều kiện làm việc Thuyết Công bằng J.S.Adam Người lao động sẽ cảm thấy được thúc đẩy nếu thấy mình được đối xử công bằng, tức là: Tỷ lệ quyền lợi/đóng góp cá nhân = (tỷ lệ quyền lợi) / (đóng góp của những người khác) Vì vậy, việc đối xử công bằng sẽ thúc đẩy người lao động. Tuy nhiên, cần lưu ý là kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác. Học thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.Vroom Nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức, con người mong đợi điều gì. Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó có thể dẫn đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Do đó, chúng ta phải làm cho người lao động thấy mối liên quan trực tiếp giữa nỗ lực với thách thức, thành tích với kết quả/phần thưởng. Có công thức sau: Sức mạnh hành động = (cường độ say mê dành cho kết quả đang kì vọng) x (phương tiện, niềm tin, và quyết tâm) Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi: Hành vi Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Động cơ thúc đẩy Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Mục đích Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Sức mạnh của động cơ Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động. Hành động Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động thực hiện mục đích Hành dộng hướng đích Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. Tình huống thúc đẩy Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Triển vọng và khả năng sẵn có Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có.Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích Phát triển tính cách Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ. Thói quen a + thói quen b+ thói quen c +...+ thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của người này. Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi. Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp. CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Kích thích lao động Kích thích vật chất: Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: đối với công nhân trực tiếp sản xuất,trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất độc lập. Trả lương theo sản phẩm của nhóm: đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: đối với công nhân phụ,công việc của họ có ảnh hưởng đến kết quả lao động của công nhân chính. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Thưởng theo năng suất và chất lương Phân chia lợi nhuận Bán,tăng cổ phiếu cho nhân viên Kích thích tinh thần Nâng cao chất lượng trong thời gian làm viêc Tạo môi trường làm ổn định, an toàn và lành mạnh cho người lao động. Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tập thể. Được quan tâm, đối xử công bằng Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích Được tham gia vào các quyết định liên quan đến cá nhân Lương đc trả xứng đáng công bằng Sử dụng các hình thức thi đua khen thưởng Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng Xây dựng bầu khổng khí tâm lý - xã hội trog tập thể CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH Vài nét về Công ty và những đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động Quá trình hình thành và phát triển: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Anh được thành lập ngày 11/03/2002. Ngày đầu thành lập, Trần Anh chỉ có 05 người làm việc trong một cửa hàng diện tích lớn hơn 60m2. Sau gần 12 năm hoạt động, hiện nay quy mô công ty tăng lên với hơn 1000 nhân viên và 11 địa điểm kinh doanh có diện tích gần 27.000m2. Quan điểm làm việc của công ty là "Lấy sự Hài lòng của Khách hàng làm niềm Hạnh phúc của chúng ta" là những gì mà toàn thể nhân viên công ty Trần Anh đang ngày đêm tâm niệm và phấn đấu! Đặc điểm lao động. Lao động là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nhận biết được tầm quan trọng của đội ngũ lao động trong phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty luôn chú ý bố trí sắp xếp lao động để có hiệu quả kinh doanh là cao nhất. Thực tế Công ty có khoảng hơn 300 lao động nhưng lao động được hưởng bảo hiểm chỉ có 140 người do đặc thù về sản xuất kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại), vì vậy họ thuê lao động thời vụ để giảm các chi phí và tăng hiệu quả cạnh tranh. Hiện nay lao động của Công ty được chia thành hai loại lao động chủ yếu là lao động gián tiếp và công nhân trực tiếp. Lao động gián tiếp của Công ty có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao (chiếm 70,68% tổng số lao động gián tiếp của Công ty), nhưng bên cạnh đó lao động có trình độ trung cấp cũng còn nhiều (10 người, chiếm khoảng 17,24% tổng lao động gián tiếp) và trình độ cán bộ trên đại học còn rất ít, chỉ có 1 người. Cơ cấu lao động gián tiếp của Công ty vẫn chưa được hợp lý: là Công ty CP Thế Giới Số vì vậy lượng lao động là cán bộ khoa học kỹ thuật phải chiếm tỷ lệ cao nhưng ở Công ty chỉ chiếm khoảng 34,48% tổng lao động gián tiếp. Cơ cấu này cũng làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả lao động của Công ty, Công ty nên có biện pháp để điều chỉnh sao cho phù hợp. Tất cả lao động của Công ty đều đã được qua đào tạo, với bậc thợ trung bình là bậc 3/7. Bên cạnh đó lao động bậc 1/7 cũng vẫn còn 4 người nhưng lao động bậc 7/7 thì chưa có. Công ty có đội ngũ lao động trực tiếp tương đối trẻ do đó trình độ và kinh nghiệm cũng còn những hạn chế nhất định. Số lao động thời vụ của Công ty chiếm tỷ lệ cao, bằng 160,71% so với lao động trực tiếp. Nguyên nhân do thực hiện chế độ hạch toán độc lập nên Công ty tì mọi cách để tối thiểu hoá chi phí vì vậy Công ty ký các hợp đồng thời vô để giảm các chi phí về chế độ chính sách như bảo hiểm, các chế độ lễ, tết,…Do thay đổi cơ cấu tổ chức trong Công ty nên lao động của Công ty cũng có nhiều biến động, đặc biệt đối với lao động gián tiếp. Năm 2007 khi chuyển sang Công ty Cổ phần, Công ty đã cải cách lại toàn bộ lực lượng lao động, Công ty đã thực hiện giảm biên chế cho 27 người, chủ yếu là những người giảm khả năng lao động, đây là cố gắng rất lớn nhằm phát triển Công ty. Do đó khi họ về giảm biên chế đã giảm được quỹ lương trong Công ty. Qua thực tế trên, số lao động gián tiếp của Công ty còn chiếm tỷ lệ cao, ảnh hưởng rất lớn đến quỹ lương của Công ty. Công ty phải chi quỹ lương tương đối lớn cho lao động quản lý làm cho đơn giá tiền lương cho khối lao động trực tiếp giảm đi, tiền lương của người lao động trực tiếp thấp vì thế không khuyến khích họ làm việc. 2.1.3. Bộ máy tổ chức của công ty Giám đốc Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty.. Phó giám đốc Phòng hành chính Phòng kỹ thuật Phòng nhân sự Phòng KTTC Phòng kinh doanh Với bộ máy quản lý như trên, Giám đốc trực tiếp quản lý được các phòng ban chức năng, các phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ rõ ràng tạo thuận lợi cho việc điều hành công việc được nhanh, kịp thời, đáp ứng được những biến đổi phức tạp của thị trường. Đặc biệt Công ty rất sáng tạo trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức tại phòng ban, vừa thực hiện được công việc được dễ dàng mà lại tiết kiệm được lượng lao động gián tiếp Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty là hợp lý, phát huy được khả năng của các phòng ban, tạo ra bé máy quản lý thống nhất từ trên xuống. 2.1.4. Đặc điểm về công nghệ sản phẩm Những sản phẩm mềm của công ty đòi hỏi độ chính xác phải cao, vì vậy công nghệ kết tinh trong những sản phẩm đó cũng phải là những công nghệ cao, có sự đóng góp của dội ngũ kỹ thuật viên có trình độ kỹ thuật tiên tiến. Nhưng bên cạnh đó một số máy móc, thiết bị dùng cho thiết lập mạng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cảu khách hàng và tiến độ đơn đặt hàng. Dự án công nghệ mới được thực thi nên sản phẩm tung ra thị trường thì nhiều mà để được khách hàng tiêu thụ thì chưa đáp ứng chỉ tiêu đã đề ra. Sự khó khăn của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, tiền công, tiền lương không đủ để trang trải với cuộc sống ngày càng khó khăn 2.1.5. Các đặc điểm khác ảnh hưởng đến động lực lao động Nguồn tài chính hiện nay của công ty đang tập trung vào vấn đề mở rộng kinh doanh, trang trải các chi phí như: thuê địa điểm mở rộng kinh doanh, đầu tư công nghệ vào các mặt hàng đang được thị trường chú ý, thuê thêm nhân viên cho các địa điểm mới. nhiều chi phí phát sinh dẫn đến vấn đề tạo động lực cũng khó thực hiện trong giai đoạn này. Phương hướng tạo động lực của công ty TRẦN ANH Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên Tạo động lực cho người lao động là việc làm quan trọng và có ý nghĩa lớn để một công ty ổn định và phát triển lâu dài trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Với công ty cũng vậy, dù biết tạo động lực là rất tốt và đã có rất nhiều các ý kiến đưa ra. Đó là xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động làm tốt công việc và kích thích lao động. Ý kiến này đã được cấp trên xem xét và phê duyệt để đi đến áp dụng chính thức thì công ty chưa đạt kết quả tốt. Chính điều này cũng là vấn đề mà công ty đang đắn đo và đang tìm hướng giải quyết tốt nhất có lợi cho phía công ty và các nhân viên của mình. Kích thích người lao động Kích thích vật chất Tiền lương và công tác trả lương Thu nhập hấp dẫn, cao hơn so với mặt bằng chung của các công ty trong cùng lĩnh vực Tiền lương Công ty áp dụng hai quan điểm trả lương: Lao động gián tiếp hưởng lương thời gian trả lương theo mức độ hoàn thành công việc và hệ số lương Lao động trực tiếp trả lương theo khối lượng sản phẩm thực tế trong tháng Công ty trả lương làm thêm giờ theo quy định của Nhà nước, những ngày lễ, tết trả lương theo hệ số lương của cá nhân. Công tác trả lương Công ty áp dụng hai hình thức trả lương: Lương theo thời gian (áp dụng cho lao động gián tiếp) Lương theo sản phẩm (áp dụng cho lao động trực tiếp) Trả lương theo thời gian Công ty xây dựng quy chế lương áp dụng cho người lao động hưởng lương thời gian. Quy chế lương số 105/CT- TCLĐ được Giám đốc kí và áp dụng vào ngày 01/10/2014. Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động căn cứ vào: Bậc lương, hệ số lương đã xếp Hệ số chức vụ chuyên môn Căn cứ vào hệ số hoàn thành nhiệm vụ Căn cứ vào ngày công làm việc Quy chế lương của Công ty đã khuyến khích người lao động làm việc bởi vì tiền lương của họ căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, nó đã khắc phục nhược điểm lớn của chế độ tiền lương, đó là không tính hệ số chức vụ chuyên môn và hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân. So sánh với quy chế lương cũ do Giám đốc kí từ 01/10/2002 đến 30/09/2004 như sau: Tlt = Ltt x Hsl x Tgl/ 22 + Hpc x 540.000đ + Lcđ Trong đó: Hpc: là hệ số phụ cấp theo chế độ nhà nước quy định. Lcđ: là tiền lương trả cho những ngày nghỉ theo chế độ. Theo quy chế lương cũ này do tính lương dựa vào kết quả làm việc cá nhân nên sự hợp tác lao động là khó khăn. Bên cạnh trả lương theo kết quả thực hiện công việc, Công ty vẫn áp dụng hệ số lương của Nhà nước vì thế không khuyến khích được lao động trẻ, có năng lực do mức lương của những người mới thường thấp. Quy chế lương cũ này cũng chưa thực sự thu hút được lao động, đặc biệt là lượng lao động tiềm năng. Công ty xét hệ số hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân nhưng khi tính lương cho họ lại căn cứ vào hệ số thành tích của đơn vị do đó làm giảm hứng thú trong lao động, người lao động nghĩ rằng dù họ có làm tốt cũng không được gì cho nên họ không cố gắng. Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền công một cách đễ dàng. Các mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm thực tế của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công. Nhược điểm: tiền công mà nhân viên nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Tiền lương phụ thuộc vào thời gian làm việc, chưa thực sự gắn với hiệu quả công việc. Hình thức trả lương sản phẩm Với cách chia lương sản phẩm, Công ty áp dụng cho bộ phận kỹ thuật và bán hàng với các hình thức sau: Phương án 1: chia theo hệ số bình chọn và ngày công ( áp dụng cho bộ phận bán hàng ). Ví dụ: Tổ có 2 nhân viên, số tiền sản phẩm trong tháng làm được là 2.500.000đồng. Nhân viên A giữ bậc 4/7, hệ số 2,71; trong tháng bình bầu 10 công loại A (1,5), 15 công loại B (1,3), 3 công loại C (1), tổng cộng là 28 công. Nhân viên B giữ bậc 3/7, hệ số 2,31, trong tháng bình bầu 15 công loại A (1,5), 13 công loại B (1,3), tổng cộng 28 công. Số công quy đổi = (1,5 x 10 + 1,3 x 15 + 1 x 3) + (1,5 x 15 + 1,3 x 13) = 76,9 Lương của A = 2.500.000đ : 76,9 x 37,5 = 1.219.115 đồng Lương của B = 2.500.000 – 1.219.115 = 1.280.885 đồng Phương án này có ưu điểm trả lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên phương án này chưa quan tâm đến người lao động có thâm niên cao trong Công ty. Phương án 2: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia theo hệ số bình chọn và ngày công thực tế ( áp dụng cho bộ phận kỹ thuật ). Ví dụ: Tính lương cho 2 nhân viên A và B theo ví dụ trên. Lương cấp bậc của A = 28c x 1,69 x 540.000 : 22 = 1.161.490đồng Lương cấp bậc của B = 28c x 1,43 x 540.000 : 22 = 982.800đồng Số tiền còn lại = 2.500.000 – (1.161.490 – 982.800) = 355.710đồng Lương còn lại của A = 355.710 : 76,9 x 37,5 = 173.460đồng Lương còn lại của B =355.710 – 173.460 = 182.250đồng Lương của A = 1.161.490 + 173.460 = 1.334.950đồng Lương của B = 982.800 + 182.250 = 1.165.050đồng Phương án này đã khắc phục nhược điểm của phương án 1 nhưng tính toán lại phức tạp. Phương án 3: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia bình quân theo ngày công ( áp dụng cho bộ phận quản lý ). Tiền lương cấp bậc của nhân viên A = 540.000 x 1,69 x 28: 22 = 1.161.490đ Tiền lương cấp bậc của nhân viên B = 540.000 x 1,43 x 28: 22 = 982.800đ Số tiền còn lại = 2.500.000 – 1.161.490 – 982.800 = 355.710đ Tiền lương còn lại của Nhân viên A = ( 355.710 x28 )/ ( 28+28 ) =177.855đ Tiền lương còn lại của Nhân viên B = 355.710 – 177.855 = 177.855đ Tổng số tiền nhân viên A = 1.161.490 + 177.855 = 1.339.345đ Tổng số tiền của nhân viên B = 982.800 + 177.855 = 1.160.655đ Cách chia này đã khuyến khích những người lao động có thâm niên cao trong Công ty, đã chia theo hệ số lương của họ. Tuy nhiên số tiền còn lại vẫn chia bình quân nên không tạo sự hứng thú cho người lao động. Phương án 4: Cách chia lương bình quân theo công thực tế (áp dụng cho nhân viên văn phòng ). Tiền lương nhân viên A: = (2.500.000 x 28) / (28 + 28) = 1.250.000đ Tiền lương nhân viên B = 2.500.000 – 1.250.000 = 1.250.000đ Cách chia này không đảm bảo phâm phối theo lao động, những người có năng suất cao cũng hưởng lương bằng những người có năng suất thấp có tính chất cào bằng. Cách chia lương này không khuyến khích lao động làm việc, gây sự bất mãn trong cách tính lương. è Qua các phương án chia lương trên ta thấy các phương án đó vẫn chưa thực sự quan tâm đến người lao động có tay nghề cao, những người làm việc ch