Đề tài Phân tích chiến lược hiện tại và cải thiện thực hiện chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam TechcomBank giai đoạn 2009-2014

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION  (Bilingual)  June Intake, 2009  Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh  (Hệ song ngữ)  Nhập học: 6/2009  Subject code (Mã môn học):          MGT 510  Subject name (Tên môn học):     Quản trị chiến lược  Assignment No. (Tiểu luận số):  Student Name (Họ tên học viên): Lại Hoàng Yến  TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP MBA √ Họ tên học viên : Lại Hoàng Yến Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 6.2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT 510 Họ tên giảng viên : Bùi Đức Tuân Tiểu luận số : Hạn nộp : 10/1/2011 Số từ : 9,203 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10/1/2011......... Chữ ký: …………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 2 ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014 LỜI CẢM ƠN Tôi đã hoàn thành đồ án này với sự giúp đỡ của: - Thầy giáo Ravi Varmman A/L Kaniappan của Trường Đại học HELP Malaisia – người đã truyền đạt các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. - Thầy Nguyễn Văn Minh đã bổ sung và hướng dẫn tôi hiểu sâu hơn lý thuyết - Thầy Bùi Đức Tuân đã giúp đỡ tôi nắm được lý thuyết trên cơ sở các phân tích thông tin thực tế, các đánh giá và hướng dẫn chi tiết trong thời gian xây dựng đồ án. Vì vậy, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cố giáo đã truyền đạt kiến thức các môn học trong thơi gian học tập khóa MBA Quản trị kinh doanh để làm cơ sở nền tảng cho kiến thức mà tôi có được. Tôi xin trân trọng cảm ơn: - Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân Techcombank. - Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm Quản lý tín dụng cá nhân Techcombank. - Ông Đỗ Lộc – Giám đốc Rủi ro tín dụng bán lẻ Techcombank. - Ông Đỗ Tuấn Anh – Giám đốc Khối chiến lược và phát triển - Các anh chị tại các bộ phận: quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm, kế hoạch tổng hợp. Những người đã cung cấp tài liệu, thông tin, tích cực giúp đỡ tôi hoàn thành đồ án này. 3 CHƯƠNG I: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1. Mục tiêu nghiên cứu và lý do chọn Techcombank Thị trường tài chính Việt Nam đang chịu áp lực về sự tăng trưởng nhanh, mạnh phù hợp với nhu cầu toàn cầu hóa. Ngành tài chính ngân hàng là ngành đnag có tốc độ tăng trưởng cao, qui mô liên tục được mở rộng. Các qui định về luật, chính sách đang được nhà nước cải thiện hỗ trợ cho các tổ chức tín dụng phát triển. Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần nội địa đã có những thay đổi, những bước đi chiến lược cho từng thời kỳ phát triển của mình một cách chủ động. Do đó, Techcombank là môi trường thực tế, phù hợp với việc nghiên cứu bằng cách áp dụng mô hình chiến lược và các công cụ để đánh giá và phân tích. Hiện tại, tôi đang công tác trong hệ thống Techcombank nên tôi có cơ hội để tìm hiểu, thu thập thông tin thực tế để hoàn thiện đồ án. Đồng thời, tôi có cơ hội vận dụng kiến thức mà mình có được để phân tích, đánh giá chiến lược và có những cải tiến xây dựng việc thực hiện chiến lược một cách cụ thể, hiệu quả hơn cho tổ chức mà mình đang làm việc. 1.2. Phạm vi nghiên cứu Bài làm sử dụng các kiến thức đã thu nhận được trong quá trình học tập theo chương trình đào tạo MBA của ĐH Help và Khoa quốc tế ĐHQG Hà nội. Chủ yếu sử dụng mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích Swot, Pest, 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter. Do hạn chế về thời gian nên chỉ tập trung vào việc phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank chứ không có tham vọng xây dựng một chiến lược mới. Trên cơ sở phân tích đó sẽ đánh giá mức độ phù hợp và hiệu quả của quá trình thực hiện nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược hiện tại Bài làm sử dụng các thông tin thu thập được từ các báo cáo, số liệu cập nhật, internet, các thông tin từ trao đổi với một vài lãnh đạo cao cấp của Techcombank. 1.3. Kết quả dự kiến 4 Thứ nhất: Vẽ lại được mô hình Delta và bản đồ chiến lược trên cơ sở thực tế của Techcombank . Thứ hai: Xác định được vị thế cạnh tranh, năng lực theo mô hình Delta và phân tích hoạt động thực hiện chiến lược theo bản đồ chiến lược. Thứ ba: Đánh giá việc thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank Thứ tư: Đưa ra đề xuất cải tiến việc thực hiện chiến lược của Techcombank phù hợp và hiệu quả nhất. Thứ năm: Hiểu lý thuyết về chiến lược một cách thực tế và biến lý thuyết thành kiến thức và kĩ năng phân tích của bản thân. 1.4. Bố cục của đồ án Chương I: Mục tiêu nghiên cứu Chương II: Tổng quan lý thuyết Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của Techombank Chương VI: Đề xuất các biện pháp cải tiến thực hiện chiến lược Chương VII: Kết luận 5 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1. Các khái niệm về chiến lược và nhiệm vụ của quản trị chiến lược a. Chiến lược: là tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty. Hay nói cách khác là “kế hoạch tác chiến” của ban điều hành công ty nhằm: (i) Thu hút và làm hài lòng khách hàng; (ii) chiếm giữ vị thế trên thị trường; (iii) Điều hành các hoạt động của công ty; (iv) Cạnh tranh thành công; (v) Đạt được các mục tiêu của tổ chức. b. Quản trị chiến lược: là việc thiết kế trên cơ sở có phân tích và đánh giá, lựa chọn các yếu tố bên trong và bên ngoài để đi đến đích cuối cùng. Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục trong suốt thời gian thực hiện c. Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược là 5 bước từ đầu đến cuối quá trình và không dừng lại trên cơ sở liên tục sửa chữa và điều chỉnh…. Trong quá trình này, luôn cần có những cải thiện và thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. Sơ đồ mô tả nhiệm vụ của quản trị chiến lược – Phụ lục số: 01 1.2. Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược a. Mô hình Delta Project: Với mô hình Delta, tất cả các yếu tố về định vị chiến lược, các thông điệp về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị phải có sự gắng kết với vị trí của tổ chức đó trong môi trường bên ngoài, bên trong. Mô hình Delta luôn bám sát khách hàng mục tiêu và có sự gắn kết logic giữa môi trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và hiệu quả hoạt động. Do đó, sử dụng mô hình này vào phân tích chiến lược của một đơn vị kinh doanh sẽ đạt hiệu quả cao. Sơ đồ Mô hình Delta – Phụ lục số 02 b. Bản đồ chiến lược Sử dụng Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược của tổ chức là sự kết hợp đánh giá từ mục tiêu tài chính đến những ứng xử với khách hàng, các qui trình nội bộ và 6 đào tạo, nhân sự. Đây là sơ đồ nhấn mạnh vào việc thực hiện các muc tiêu tài chính chính trên cơ sở những vận động nội tại và phi tài chính. Điểm lưu ý khi sử dụng Bản đồ chiến lược trong phân tích là phân tích những mối quan hệ, việc triển khai của các hoạt động trong Techcombank có hợp lý hay không và hiệu quả hay không? Mô hình Bản đồ chiến lược – Phụ lục số: 03 c. Các công cụ phân tích chiến lược - Phân tích PEST: Phân tích môi trường vĩ mô, điều kiện phát triển của ngành. - Phân tích Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter: sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh theo lý thuyết Porter để đánh giá ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Phân tích Swot, kết hợp với các phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ở trên để xác định vị thế cạnh tranh, khả năng thực hiện chiến lược của Techcombank. 7 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Các bước thực hiện ƒ Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân tích chiến lược. ƒ Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của Techcombank ƒ Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần chuẩn bị, định hướng theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược. ƒ Tổng hợp các số liệu và thông tin ƒ Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của Techcombank hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo và phát triển. ƒ Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả ƒ Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án 3.2. Thu thập số liệu và thông tin Do thời gian không nhiều nên bài làm sử dụng các số liệu thứ cấp là chính, trên cơ sở các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau: ƒ Báo cáo thường niên Techcombank 2009 , báo cáo kết quả kinh doanh 2009 ƒ Báo cáo kế hoạch thực hiện của Techcombank đến tháng 7/2010 (nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Hội sở) ƒ Báo cáo kết quả Survey về các sản phẩm của các ngân hàng lớn và cạnh tranh đang cung cấp tại các địa bàn lớn là Hà nội, TP Hồ Chí Minh (Nguồn: Phòng phát triển sản phẩm Techcombank, báo cáo 30/10/2010) ƒ Từ website của Techcombank: techcombank.com.vn Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp từ cuộc phỏng vấn ngắn một vài lãnh đạo của Techcombank là: ƒ Ông Đỗ Tuấn Anh - Giám đốc Khối Chiến lược và phát triển ngân hàng Techcombank. ƒ Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân. 8 ƒ Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm quản lý tín dụng. 3.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu : ƒ Bước 1: Tổng hợp số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch thực hiện, cụ thể: Chọn lọc số liệu cần thiết -> so sánh các năm, tính mức tăng trưởng. ƒ Bước 2: Đánh giá kết quả số liệu thu thập được theo phương pháp thống kê. ƒ Bước 3: Phân tích các thông tin phỏng vấn được theo hướng: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo; nếu có điều chưa rõ, không logic, tập hợp lại để làm rõ hơn. 9 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK 4.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam. a. Giới thiệu chung về Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam (Techcombank) thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua hơn 16 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã có tổng tài sản đạt trên 107.910 tỷ đồng (30/6/2010) (1). Năm 2010, Techcombank đã giành được một số giải thưởng lớn của ngành trong nước và quốc tế. Trụ sở chính của Techcombank tại 72 Bà Triệu, Hà nội, mạng lưới gần 230 chi nhánh, phòng giao dịch trên hơn 40 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến đến cuối năm 2010. Đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại là gần 5000 người, được đánh giá là đội ngũ chuyên nghiệp và năng động, được đào tạo bài bản từ ngày được tuyển dụng. Cơ cấu ban quản trị và điều hành ngân hàng là những người tâm huyết và có kinh nghiệm. Mô hình tổ chức cơ bản trong Sơ đồ Ban điều hành Techcombank – Phụ lục số: 4 b. Lĩnh vực kinh doanh chính và khách hàng mục tiêu Hiện nay, Techcombank đang đầu tư vào các lĩnh vực sau: - Dịch vụ tài chính ngân hàng - Dịch vụ tư vấn đầu tư – công ty quản lý quĩ Techcombank - Công ty chứng khoán Techcombank - Công ty dịch vụ quản lý tài sản Techcombank AMC Techcombank tập trung phát triển là dịch vụ tài chính ngân hàng và hướng phát triển chính là 3 mảng kinh doanh: Ngân hàng giao dich, Ngân hàng tài chính cá nhân và Ngân hàng phục vụ Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó, phân khúc khách hàng của Techcombank là: - Khách hàng có thu nhập khá - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên - Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch. 1 Theo:www.techcombank.com.vn 10 c. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam Tầm nhìn chiến lược Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt nam. Sứ mệnh hiện tại của Techcombank: ƒ Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. ƒ Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thànhđạt. ƒ Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế Giá trị cốt lõi: ƒ Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. ƒ Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. ƒ Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. ƒ Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. ƒ Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành Năng lực cốt lõi: Trong thời gian qua, vượt qua nhiều khó khăn nhưng Techcombank vấn có những bước phát triển mạnh mẽ, bền vững. Cơ sở của những thành quả có được là 11 Techcombank duy trì được nhân lực cao cấp có khả năng quản lý, tạo dựng được uy tín và nền tảng công nghệ luôn dẫn đầu ở thị trường Việt nam. d. Mục tiêu phát triển của Techcombank - Mục tiêu dài hạn: Trở thành ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp hàng đầu đến 2014. - Mục tiêu năm 2010: gồm 2 phần: i. Mục tiêu chiến lược 2010: Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý, chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp ii. Mục tiêu tài chính 2010: Phụ lục số 5 4.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank 4.2.1 Phân tích theo các tiêu chí của mô hình Delta a. Định vị chiến lược của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam theo mô hình Delta: Với mục tiêu là Trở thanh ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu đến 2014, Techcombank đã thay đổi chiến lược theo hướng chiến lược là Giải pháp khách hàng toàn diện. b. Phân tích môi trường kinh doanh ƒ Môi trường toàn cầu: Xu hướng toàn cầu hóa đã tác động mạnh đến mọi tổ chức kinh tế, luật lệ, thông lệ quốc tế. Các tổ chức muốn phát triển thì phải hòa nhập với xu thế này. Sự thay đổi về Công nghệ thông tin càng làm cho xu hướng này lan tỏa nhanh toàn thế giới. Nền kinh tế thế giới ngày nay là nền kinh tế tri thức nên các dịch vụ, sản phẩm, … se được đánh giá cao (được người tiêu dùng trả giá cao) nếu người tiêu dùng nhận thấy sản phẩm mà họ sử dụng có hàm lượng chất xám cao. Dân số thế giới ngày càng tăng nên nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều, đặc biệt ở các nước đang phát triển thì dân số đông và trẻ. ƒ Môi trường vĩ mô Việt nam– Phân tích PEST - Nền tảng pháp lý (Political): Các qui định pháp luật ngày càng rõ ràng theo hướng tạo điều kiện cho các tổ chức kinh tế. Ngân hàng nhà nước đã có rất nhiều chính sách hỗ trợ các tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh các tổ chức tín dụng. 12 Trong đó, có nhiều qui định được nới lỏng cho các ngân hàng nước ngoài tham gia thị trường Việt nam, các ngân hàng liên doanh,… tạo ra môi trường có nhiều sức ép hơn cho ngân hàng trong nước. - Nền kinh tế Việt nam nói chung (Economic) ngày nay đã dần bước qua những khó khăn do cuộc khủng hoảng kinh tế. Chính phủ đã có nhiều biện pháp hỗ trợ phát triển, nền kinh tế dần đi vào ổn định với mức tăng trưởng 6 tháng đầu năm 22010 là 6 – 6,1% ( 2) - Nhân khẩu học (Social): Tổng dân số Việt nam tính đến tháng 8/2009 là 86 triệu người, trong đó:15% là dân số tại 2 thành phố chính là Hà nội và Hồ Chí Minh; trên 29% tổng dân số sống tại thành thị (3) Trình độ dân trí cải thiện, dân số trẻ đang ở độ tuổi lao động là điều kiện tốt để phát triển kinh tế, là thị trường rộng lớn để cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu dùng, công nghệ, tài chính, …. - Công nghệ (Techcnical): Việt nam có xuất phát điểm về công nghệ không cao nhưng thời gian gần đây đã nhanh chóng tiếp nhận công nghệ mới. Ngày nay, công nghệ đã đi vào tất cả mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong đó, ngành ngân hàng tài chính coi công nghệ là yếu tố tất yếu cho thành công. c. Phân tích 5 tác động cạnh tranh tới Techcombank ƒ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: - Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể như Phụ lục số: 6 - Thực tế cho thấy trong thời gian qua (2005 - 2010) các ngân hàng nước ngoài, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tăng lên rất nhanh về số lượng cho thấy sức ép cạnh tranh của các ngân hàng trong nước lớn. 2 kinh-te-tang-truong-kha.htm; 25/6/2010; Anh Minh. 3 nguoi.htm; Vũ Quỳnh; 13/8/2009. 13 - Techcombank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ. Theo kết quả survey về sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh chính yếu trên địa bàn Hà nội và TP Hồ chí minh thì các sản phẩm mà Techcombank có (hoặc gần giống) đều đã xuất hiện trên thị trường (4 ). ƒ Đối thủ tiềm năng: là các Ngân hàng TMCP trong nước nhỏ; Ngân hàng nhà nước được cổ phần hóa; Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài; Các ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành và các công ty cung cấp dịch vụ tài chính. Sức cạnh tranh của các đối thủ này có thể sẽ tăng lên trong thời gian tới khi mà nhu cầu cổ phần hóa cũng như xu thế mở cửa thị trường tài chính. Thời gian gần đây, Ngân hàng NN đã có nhiều chính sách nới lỏng, tạo điều kiện cho các tổ chức tài chính nước ngoài hoạt động tại thị trường Việt Nam. ƒ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của Techcombank là các cá nhân, tổ chức gửi tiền, và các TCTD cho vay. Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì việc huy động, vay vốn cũng có sức ép về lãi suất, về dịch vụ cao. ƒ Người mua: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Techcombank ngày càng khó tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Bản thân nhận thức của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày này cũng đã tiến bộ rất nhiều, đã không còn cơ chế “xin cho” mà là dịch vụ có lựa chọn. Ngoài ra, thông tin ngày nay nhanh và cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. ƒ Sản phẩm thay thế: là cá sản phẩm tài trợ, thuê mua tài chính của các Công ty tài chính và công ty thuê mua tài chính, sức cạnh tranh này trước mắt không 4 Kết quả survey về sản phẩm chính của các ngân hàng cạnh tranh chính trên địa bàn Hà nội và Hồ Chí Minh. 14 mạnh nhưng xu hướng thành lập các công ty tài chính của các ngành lớn trong tương lai để phục vụ cho ngành là rất lớn. Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Techcombank theo Mô hình Micheal Porter CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Các ngân hàng TMCP trong nước, đặc biệt là nhóm: ACB, Sacombank, VP bank, MB,.. • Ngân hàng nhà nước đã cổ phần hóa CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Khách hàng nắm được thông tin cụ thể • Sản phẩm ngày càng phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Ngân hàng TMCP nhỏ, mới • Ngân hàng nhà nước đang cổ phần hóa • Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng liên doanh • Các ngân hàng ngành, công ty tài chính. CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm thuê mua máy móc thiết bị, cho vay tín chấp, ..của các Công ty tài chính, thuê mua tài chính, bảo hiểm,… CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Các hãng cung cấp dịch vụ thuê ngoài • Các hãng viễn thông, thanh toán,.. • Các tổ chức tín dụng khác d. Xác định vị thế cạnh