Đề tài Quản lý nguồn nhân lực khi lập tiến độ dự án

LOGO Chương 19: Quản lý nguồn nhân lực khi lập tiến độ dự án BÁO CÁO MÔN HỌC: QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO KỸ SƯ *GVHD: ThS. Bành Thị Uyên Uyên *Danh sách nhóm 13: 1. Dương Ngọc Huy 31001201 2. Phạm Thanh Tuấn 31003794 3. Nguyễn Vinh Đa 31000583 4. Nguyễn Việt Tiến 51003383 5. Phan Tuấn Vũ 31104318 NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH Giải pháp để cân bằng nguồn nhân lực Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Phân công nguồn nhân lực để công tác Quản lý nguồn nhân lực khi lập tiến độ dự án Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo thời gian tới hạn Sự cần thiết phải làm sắc bén cái cưa Nếu bạn không có đủ nguồn nhân lực, lịch trình của bạn là không thực tế. 1. Phân công nguồn nhân lực để công tác Lịch trình tiến độ dự án Cần ước tính thời lượng công việc (vài ngày hoặc vài tuần) để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Xác định thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc mỗi công tác. Kiểm tra nguồn nhân lực có đủ đến khi kết thúc công tác. Xác định người được phân công sẽ làm nhiệm vụ toàn thời gian hay bán thời gian. Giả sử sẽ là nhiệm vụ toàn thời gian⇔ người này sẽ chỉ làm nhiệm vụ được giao và không làm gì khác đến khi nó hoàn tất!!! ⇨điều này rất không thực tế ở các tổ chức vì hầu hết mọi người đều làm nhiều nhiệm vụ cùngmột lúc. 1. Phân công nguồn nhân lực để công tác Toàn thời gian thực sự có nghĩa là gì? Giả sử mọi người làm việc tiêu chuẩn một ngày 8h, 40h một tuần. Vậy, nếu một nhiệm vụ đòi hỏi 16h⇨ thời gian làm việc sẽ là 2 ngày ??? Tuy nhiên, giả định này sẽ khiến bạn gặp rắc rối bởi vì không ai làm việc hiệu quả suốt 8h mỗi ngày ⇨ sẽ mất hơn 2 ngày cụ thể là 2.5 ngày để thực hiện nó. Lý do: Kỹ sư công nghiệp sẽ giảm 20% hiệu quả làm việc trong 8hmỗi ngày vào những gì họ gọi là: PF&D. 1. Phân công nguồn nhân lực để công tác Sự mệt mỏi (Fatigue) Sự chậm trễ (Delays) Cá nhân (Personal) Hiệu suất 1 ngày làm việc hiệu quả của công nhân tri thức cho công việc của dự án là 40 đến 60%. ⇨ Nhiều yếu tố có liên quan: các cuộc họp mà không có gì để làm với các dự án; sự gián đoạn từ mọi người; giúp mọi người làm những công việc khác; làm việc trên đề suất cho các dự án trong tương lai; làm việc trên ngân sách cho năm tới; giải quyết các dự án cũ mà bạn nghĩ là đã hoàn thành 1. Phân công nguồn nhân lực để công tác Điều gì cướp đoạt thời gian của họ? Bài học rút ra:  Nếu dựa vào thời gian có sẵn để làm việc cho dự án hoặc lịch trình của bạn thì hiển nhiên sẽ không chính xác.  Cách duy nhất đảm bảo ai cũng làm việc 80% trong một dự án là ‘trói họ vào bàn và giữ họ ở đó’.  Trong môi trường nhà máy, dù lấy hiệu suất 80% làm định mức. Nhưng cho dù là lao động tri thức thì hiệu suất làm việc 80% là không thực tế. (thực tế chỉ từ 40 đến 60%) 1. Phân công nguồn nhân lực để công tác Một lý do tại sao mà nguồn nhân lực có thời gian làm việc hiệu quả nhỏ hơn 80% là do họ được chia sẻ với các dự án khác. Các cuộc điều tra đã chỉ ra rằng hầu hết các thành viên trong nhóm làm việc từ 2 đến 6 dự án cùngmột lúc. Giả sử rằng với chỉ tiêu khoảng 4 dự án⇔ có nghĩa rằng mỗi thành viên trong nhóm làm việc trên một dự án chỉ có 20% thời gian làm việc hiệu quả. Nếu đây là một tác dụng tuyến tính thì đó sẽ là một điều tồi tệ, nhưng thậtmay đó không phải là tuyến tính. 2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Để minh họa cho sự không tuyến tính ấy thì: giả sử rằng tôi giao một nhiệm vụ mà bạn có thể hoàn thành trong 6h làm việc nếu bạn có thể làm thẳng một mạch cho đến khi bạn hoàn thành nó. Tất nhiên, đây là một khoảng thời gian khá dài, do đó có thể bạn sẽ làm việc 3 hoặc 4h vào buổi sáng và hoàn thành nó trong buổi chiều. Sẽ vẫn mất tất cả là 6h?⇨ Lý do là bạn sẽ phải tốn một vài phút để định hướng lại nhiệm vụ sau khi nghỉ ngơi. Có thể là chỉ một vài phút, nhưng nó làm giảm năng suất của bạn. 2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Không Thời gian định hướng được gọi là thời gian thiết lập sản xuất. Thiết lập thời gian làmột sự lãng phí lớn. Mỗi phút thời gian thiết lập được xóa bỏ là một phút tăng thêm thời gian cho sản xuất. Tóm lại: Thiết lập thời gian cho biết không có giá trị nào cho một quá trình. Loại bỏ thiết lập thời gian sẽ nâng cao năng suất sản xuất. ⇨ Đó là lý do tại sao lại nảy sinh ra nhiều vấn đề với các dự án. 2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Nếu bị gián đoạn trong khi bạn đang làm việc, bạn sẽ cần khoảng 15 đến 20 phút để định hướng lại nó. Nếu bạn bị gián đoạn 3 lần trong 1h ⇔ bạn có thể mất hết giờ đó dùmỗi gián đoạn chỉ kéo dài 5 phút. Không chỉ làm bạn mất năng suất do thời gian thiết lập, nhưng xem xét thời gian mọi người dành trong các cuộc họp thường xuyên ít nhất một giờ mỗi tuần cho mỗi dự án. Và như chúng ta biết, nhiều cuộc họp hầu như không có năng suất.  Do đó, những người làm việc trên một số dự án cùng một lúc cũng làm tăng thời gian lãng phí trong các cuộc họp. 2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Kinh nghiệm cho thấy có những lợi ích lớn được thực hiện bằng cách giảm số lượng dự án mà mọi người đang làm việc. Có thể rất khó để một quản lý cấp cao hiểu được khái niệm này. Bởi vì họ bị mắc kẹt vào suy nghĩ rằng tất cả công việc phải được thực hiện cùng một lúc, mà không nhận ra rằng nếu họ ưu tiên các dự án và làm chúng theo thứ tự ưu tiên ⇨ họ sẽ nhận được tất cả mọi thứ được thực hiện trong cùng khoảng thời gian như nhau nhưng hiệu quả cao hơn và chất lượng cao hơn. 2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Một yếu tố khác ảnh hưởng đến dự án là cắt giảm trung bình (lean-mean) - mô hình thường thấy trong các tổ chức ngày nay. Mô hình 1 quản lý chỉ quản lý được 6 người vàmỗi người trong 6 người đó quản lý tiếp 6 người, cứ như vậy tạo nên mô hình kim tự tháp. Thực tế, làm như vậy tạo dư thừa trong quản lý. Vậy nên cắt giảm chi phí không cần thiết mà không ảnh hưởng đến doanh thu thì tổ chức sẽ tự động tăng lợi nhuận. 3. Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực Thời gian chờ như một chức năng của hệ thống sử dụng Hình trên thể hiện mối quan hệ phần trăm sử dụng hệ thống với thời gian chờ đợi. Ta thấy, khi phần trăm hệ thống sử dụng là 100% thì thời gian chờ đợi là vô cùng. 3. Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực Theo nghiên cứu, sau khi làm việc 10 đến 15h làm thêm mỗi tuần trong nhiều tuần liên tiếp, thì năng suất của họ giảm xuống so với lúc họ vẫn thường làm trong 40h, và tỷ lệ lỗi của họ tăng lên. 4. Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ Điều này đúng cho cả lao động nhà máy và tri thức. Họ có thể làm thêm giờ trong 1 tuần và đạt sản lượng sản xuất. Nhưng nếu nhiều tuần như thế họ sẽ thấy mệt mỏi, điều này được biểu hiện thông qua phí tổn (tỷ lệ lỗi gây ra) Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất và thời gian khi làm thêm giờ: 4. Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất và khối lượng công việc phải làm: 4. Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ Theo Stephen Convey, trong cuốn sách “7 thói quen để nâng cao hiệu quả con người”, nói rằng hiệu quả hơn khi con người dành nhiều thời gian để làm sắc bén cái cưa⇨ đây làmột phép ẩn dụ đến từ thực tế. 5. Sự cần thiết phải làm bén cái cưa Phép ẩn dụ ở đây: nếu bạn cưa khúc gỗ trong thời gian dài mà không dừng lại để làm sắc bén lưỡi cưa thì nó không cắt hiệu quả nữa. Trong một khoảng thời gian, người tiều phu mài sắc cái cưa sẽ cắt được nhiều gỗ hơn người không mài cưa Một điều kỳ lạ là: Chúng ta xem nguồn vốn tốt hơn nguồn lực con người của chúng ta ⇨ điều này là hoàn toàn sai lầm. 5. Sự cần thiết phải làm bén cái cưa Thông điệp ở đây rất đơn giản: Nếu bạn muốn có được giá trị tối đa từ tất cả nguồn nhân lực có giá trị nhất của một con người thì bạn phải giúp cho họ nâng cao điều kiện làm việc trong một khoảng thời gian nhất định. Đây không chỉ là vấn đề đạo đức mà nó còn có ý nghĩa tốt cho kinh doanh! ⇨ Đây còn là ý nghĩa sâu xa của phép ẩn dụ trên. Nhóm A (Task C, D, F) nằm trên đường găng. Nhóm B (Task A, B) có thời gian thực hiện 3 tuần, thời gian dự trữ 1 tuần. Nhóm C (Task E) có thời gian thực hiện 2 tuần, thời gian dự trữ 3 tuần. Mỗi Task giao cho 1 người đảm nhận và đánh giá thời gian trên sơ đồ dựa trên khả năng làm việc toàn thời gian của họ 6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực Thực tế chỉ có 3 người làm việc là Tom, Sue và Mery, thì công việc không thể hoàn thành như dự kiến theo sơ đồ được. Vì vậy, chúng ta cần sắp xếp lại công việc để không ai phải làm việc quá sức.⇨⇨⇨⇨ Làm thế nào? Bạn có thể cho 2 người tham gia nhóm A, vì đây là các công việc nằm trên đường gang. Nếu nhóm A không hoàn thành đúng thời điểm thì dự án sẽ bị trễ. Còn lại 1 người để làm việc ở nhóm B và C. Giả sử Mery có thể làm được công việc của Tom và Sue, nhưng nếu phải làm 2 việc cùng lúc, thì thời gian tốt nhất mà Mery có thể hoàn thành sẽ tăng lên gấp đôi. Nhưng thời gian dự trữ của B không đủ cho việc nhân đôi thời gian này, chỉ có C là đáp ứng được. 6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực  Bạn nhận thấy không thể hoàn thành công việc đúng thời gian chỉ với 3 người⇨ bạn muốn có thêm người.  Bạn hỏi cấp trên nhưng họ không thể cho bạn thêm người nào nữa. ⇨⇨ Bạn vẫn chưa thoát khỏi rắc rối.  Tiếp tục, bạn sẽ suy nghĩ giao việc nhóm B hay C cho người còn lại. Có thể bạn sẽ giao việc nhóm B, vì công việc này cần nhiều thời gian hơn. 6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực  Đó là sai lầm, tốt nhất là cần phải đánh giá dựa trên thời gian dự trữ của mỗi nhóm. Bạn đã làm việc này khi giao công việc nhóm A cho 2 người vì nó không còn thời gian dự trữ. Quy tắc chung cho việc phân phối nguồn lực được gọi là minimum-float rule (nguyên tắc thời gian dự trữ tối thiểu). Phân phối nguồi lực cho công việc có ít thời gian dự trữ nhất, rồi tới công việc có ít thời gian dự trữ tiếp theo, và cứ tiếp tục cho đến khi hết nguồn lực. Hy vọng kết quả đạt được là mọi công việc đều hoàn thành trong thời gian cho phép. 6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực Nhận thấy nhóm B còn có thời gian dự trữ, nên ta sẽ dời thời gian bắt đầu B sau thời điểm các công việc ở nhóm A đã hoàn thành. Khi đó sẽ lấy nguồn lực ở nhóm A giao cho nhóm B. Vì thời điểm chuyển giao này quá xa nên khiến cho nhóm B hết thời gian dự trữ và nó trở thành nhóm công việc nằm trên đường găng. Như sơ đồ sau: 6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực Theo ví dụ ở trên, thì chúng ta phân bổ nguồn lực 1 cách thủ công, không có sự giúp đỡ củamáy tính. Nhưng điều đó là không thực tế, vì khi lượng nguồn lực và công việc tăng lên thì tìm giải pháp cho việc quá tải này rất khó. 7. Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo thời gian tới hạn Khi đó bạn cần có 1 chương trình máy tính giúp giải quyết bài toán này. Và quy tắc cấp phát nguồn lực phổ biến nhất đó là minimum- float (thời gian dự trữ tối thiểu) mà chúng ta đã áp dụng ở trên. Thêm vào đó, chương trình máy tính phải được lập trình cho việc đánh giá giữa yếu tố giới hạn thời gian và giới hạn nguồn lực. Với trường hợp giới hạn về thời gian, khi 1 công việc hết thời gian dự trữ, chương trình sẽ không dời công việc đó lùi nữa để tránh việc kéo dài thời gian của toàn dự án. Lúc này, bạn cần tìm cách để giải quyết vấn đề quá tải về nguồn lực. Bạn có thể yêu cầu nhân viên làm việc thêm giờ trong 1 khoảng thời gian để hoàn thành công việc, nó gần như tương đương với việc bổ sung nguồn lực cho dự án. 7. Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo thời gian tới hạn Tài liệu tham khảo [1]. James P. Lewis, Mastering Project management, Second edition, 2008. Cảm ơn sự theo dõi từ cô và các bạn!