Đề tài Quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH sơn TISON

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Trong thời gian qua, Công ty TNHH Sơn TISON đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra. Xuất phát từ thực tiễn trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập là: "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Sơn TISON. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty, đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng trong Công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Sơn TISON. 3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sơn TISON trong 3 năm trở lại đây. Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Sơn TISON. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân tích,phương pháp thống kê, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng và sơ đồ. Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp khảo sát và điều tra hiện trường, thu thập xử lý thông tin trên tạp chí, internet… 5. Kết cấu đề tài Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm có 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng Chương 2: Tổng quan và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Sơn TISON Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Sơn TISON CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN DỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng 1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty. Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp 1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội nghị video hay phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có thể có hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Vai trò của lực lượng bán hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau: Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng. Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán. Xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng. 1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau: 1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài: Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. 1.2.2. Đại lý theo hợp đồng: Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. 1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. 1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 1.3.1. Khái niệm Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng Lựa chọn kênh phân phối. Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. - Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 - Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác. - Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể. Lựa chọn cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng thường dùng là: - Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế. Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán. Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực. Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao. - Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty. Qua đó lực lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng. Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công ty. Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm. - Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công nghiệp nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách hàng quan trọng. - Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách hàng và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng. Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng của mình, và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình. Trong thực tế doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không theo một khuôn mẫu nào. 1.3.2.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng Tuyển dụng lực lượng bán hàng Xác định nhu cầu Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc. Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh: - Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ cao là tốt. - Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. - Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống… - Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới. - Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Thông báo tuyển dụng Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng. Nhận hồ sơ Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng quản lý. Đánh giá sơ bộ Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ. Mời phỏng vấn Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp. Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc. Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc. Đào tạo và huấn luyện Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp… Phân tích nhu cầu đào tạo Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo. Nội dung đào tạo Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan. Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo ( Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại trung tâm, Đào tạo qua làm việc. ( Chuyên gia đào tạo - Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc. - Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới. - Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới. 1.3.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng Người đánh giá. Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Các tiêu chuẩn đánh giá. Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng. * Các đơn vị đo lường kết quả Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kế quả. - Đơn vị đo trực tiếp + Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mới + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng - Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành) + Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch) + Doanh số bán cho một khách hàng + Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng ở các khu vực). Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ. * Các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Quá trình đánh giá Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng. Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực. Xử lý kết quả đánh giá Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định. Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào. Kích thích lực lượng bán hàng Để thu hút nhân viên bán hàng, công ty phải có một kế hoạch thù lao thật hấp dẫn. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cầ