Đề tài Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

LỜI NÓI ĐẦU Lý do chọn đề tài: Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trường không có biên giới giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực. Tình hình cạnh tranh trong điều kiện mới sẽ càng khốc liệt hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu mới, trong đó có : quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Để đáp ứng được yêu cầu đó, các chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và tìm ra những giải pháp thích hợp để quản trị tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những thách thức cụ thể ra sao? Mức độ có nghiêm trọng không? Các chủ thể kinh doanh sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? Để gải quyết các câu hỏi trên, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài Quản trị nguồn nhân lực quốc tế để nghiên cứu, phân tích,… đồng thời cũng sẽ đưa ra một vài thực trạng, giải pháp liên quan đến vấn đề này để góp phần xây dựng cho môn học trở nên phong phú hơn. Mục đích nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của đề tài này nhằm đưa ra những kiến thức căn bản nhất về quản trị nguồn nhân lực quốc tế, tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các doanh nghiệp Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cách thức quản trị hiện nay. Phương pháp nghiên cứu Dựa trên cơ sở tìm hiều những lý thuyết cơ bản trong sách kết hợp với việc tìm hiểu trên báo chí, tivi và đặc biệt là trên internet, bài tiểu luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thống kê, so sánh, phân tích duy vật biện chứng… Phạm vi, đối tượng nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu có hạn và trình độ khá hạn hẹp nên nhóm chỉ tìm hiểu về quản trị nguồn nhân lực quốc tế ở Việt Nam, đặc biệt chú trọng đến vấn đề sử dụng lao động quốc tế và phương thức tuyển chọn lao động đi làm việc tại nước ngoài, cũng như là đưa ra một số minh chứng tại các doanh nghiệp Việt Nam. Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại Việt Nam hiện nay Chương 3: Giải pháp đề xuất Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên phạm vi nghiên cứu cũng như việc phân tích phục vụ cho đề tài còn chưa hoàn toàn như ý, vì vậy, những đánh giá đưa ra trong đề tài còn chưa hoàn toàn đầy đủ và chính xác. Nhóm chúng tôi rất mong sự góp ý chân thành từ quý thầy cô và bạn đọc. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái Niệm Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của 1 tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt. Yếu tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do đó, các chức năng thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa dạng hơn. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là sự phối hợp ba thành phần: các chức năng quản trị nguồn nhân lực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự trong quá trình điều hành. Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực quốc tế: 3 thành phần Chức năng quản trị nguồn nhân lực quốc tế: Thu hút nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Duy trì nguồn nhân lực. Quốc gia tham gia quá trình điều hành: Chính quốc (home country), nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huy đầu não của công ty. Nước sở tại (host country), nơi có các chi nhánh của công ty. Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tài chính, nhân lực… Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc: Nhân viên từ chính quốc. Nhân viên từ nước sở tại. Nhân viên từ nước thứ còn lại hay nước thứ ba. Các yếu tố cấu thành quản trị nguồn nhân lực quốc tế: Văn hóa. Giáo dục - vốn con người. Hệ thống kinh tế. Hệ thống chính trị - xã hội. => Nhìn chung, QTNNL quốc tế đòi hỏi 1 tầm nhìn quản trị tổng quát và phức tạp hơn rất nhiều so với QTNNL thông thường, ko những thế còn cần nhiều tiêu chí cho nhân viên, nguồn nhân lực như: năng lực thích ứng, kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, hiều biết văn hóa chính quốc và nước sở tại, hiểu biết ngôn ngữ,… Thách thức QTNNL quốc tế: 1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty: Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các tổ chức.Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh. Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìmkiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô. Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sựtái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”. Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức. 2. Cạnh tranh toàn cầu: Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn cầu hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập. 3. Tăng trưởng chậm: Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định vềviệc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới. 4. Tính đa dạng của lực lượng lao động: Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi làmviệc.Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người đã từng cóquan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là cách thức đa dạnghoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực. Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thứcmới, rèn luyện những kỹ năng mới. 5. Mong muốn của người lao động: Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng. Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực. 6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức: Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủtác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức. 1.2 Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Các Môi Trường Văn Hóa Khác Nhau Văn hóa ảnh hưởng rất mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ành hưởng đến hiệu quả của các chính sách và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế cần đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hóa của người lao động phù hợp với nhau. Trong thời đại toàn cầu như ngày nay, công nghệ đã giúp mang thế giới lại gần nhau Hơn và tạo điều kiện cho nhiều người thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau có cơ hội làm việc và giao tiếp cùng nhau. 1.2.1 Sự khác biệt về văn hóa Hofstede đề cập đến 5 thành phần văn hóa thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc: (Khoảng cách quyền lực (Chủ nghĩa cá nhân (Tính mạnh, tínhyếu (Nam tính) (Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng (Định hướng dài hạn/ngắn hạn 1.2.1.1. Quyền lực khoảng cách (PD)  Thể hiện mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được chấp nhận giữa những người có và không có quyền lực trong xã hội. PD cao đồng nghĩa với việc xã hội chấp nhận sự phân phối không công bằng về quyền lực và mọi người đều hiểu “chỗ đứng” của mình trong xã hội, cấp dưới (người có quyền lực thấp) phải tuyệt đối tuân theo mệnh lệnh của cấp trên (người có quyền lực cao). Cấp trên là người có quyền quyết định. Còn PD thấp có nghĩa là quyền lực được chia sẻ và được phân tán đồng đều trong xã hội và mọi thành viên trong xã hội xem mình bình đẳng với người khác, cấp dưới không phải nhất tuân theo mệnh lệnh cấp trên, mà thông qua cấp trên điều phối để công việc của họ được thực hiện trôi chảy. Theo kết quả nghiên cứu của Hofstede thì những nước châu Mỹ La tinh như: Panama, Guatemala, Venezuala, Mexico, và các nước châu Á như: Ấn Độ, Malayxia, Philippines là những nước có khoảng cách quyền lực cao. Còn những nước như: Mỹ, Canada, Áo, Anh, Úc, Đan Mạch thì ở mức độ từ trung bình đến thấp. Ứng dụng: Theo mô hình Hofstede, trong một đất nước có PD cao như Malaysia (104), bạn chỉ được gửi báo cáo cho đội ngũ quản lý cấp cao và chỉ vài lãnh đạo cấp cao có quyền lực mới được tham gia vào cuộc họp kín.  Đặc điểm  Gợi ý   High PD  Công ty tập trung. Phân cấp mạnh. Hố sâu ngăn cách giữa bồi thường, quyền lực và sự tôn trọng.  Công nhận quyền lực của lãnh đạo. Cần phải hỏi ý kiến cấp cao nhất mới có câu trả lời.   Low PD  Tổ chức phẳng hơn Cấp trên và cấp dưới bình đẳng với nhau.  Sử dụng sức mạnh đội nhóm Nhiều người cùng ra quyết định.   1.2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV) Mô tả mối quan hệ cá nhân với những người xung quanh, qua đó cho thấy mối tương quan giữa tính cá nhân và tập thể. IDV cao chứng tỏ cá nhân đó có kết nối lỏng lẻo với mọi người, thành tích cá nhân được đề cao, mọi người ít kỹ, tự tin vào bản thân mình. Những xã hội như vậy cho phép mức độ tự do cá nhân rất rộng rãi và mỗi người phải tự chăm lo đến lợi ích cá nhân của bản thân mình. Tại các quốc gia có IDV cao, mọi người thường ít kết nối và ít chia sẻ trách nhiệm với nhau ngoại trừ gia đình và một vài người bạn thân. Còn trong xã hội có IDV thấp (chủ nghĩa tập thể cao), các cá nhân cam kết làm việc theo nhóm, sẵn sàng hi sinh vì người khác. Quy mô nhóm cũng lớn hơn và thành viên chịu trách nhiệm nhiều hơn cho mỗi thành viên khác trong nhóm. Các chuẩn mực đạo đức cũng được coi là quan trọng hơn hệ thống quy định chính thức trong việc thi hành mệnh lệnh. Ứng dụng: Phân tích của Hofstede cho thấy các nước Trung Mỹ như Panama và Guatemala là những nơi có điểm IDV rất thấp (tương ứng là 11 và 6). Do đó cộng đồng sẽ dễ dàng hiểu và đón nhận một chiến dịch tiếp thị nhấn mạnh lợi ích của việc phục vụ cộng đồng hoặc gắn kết với phong trào chính trị. Tuy nhiên, theo thời gian, mối tương quan giữa chủ nghĩa cá nhân và tập thể cũng có thể thay đổi. Vídụ: Ở Nhật Bản, chủ nghĩa cá nhân có chiều hướng gia tăng, và hiện Nhật Bản là nước có chủ nghĩa cá nhân cao hơn các nước châu Á khác.  Đặc điểm  Gợi ý   IDV cao  Tôn trọng thời gian và nhu cầu tự do của người khác Thích thử thách và mong đợi tưởng thưởng vì đã lao động chăm chỉ. Tôn trọng quyền riêng tư.  Công nhận thành quả Đừng hỏi quá nhiều thông tin cá nhân. Khuyến khích tranh luận và thể hiện ý tưởng cá nhân.   IDV thấp  Nhấn mạnh xây dựng kỹ năng để trở nên xuất chúng trong một lĩnh vực nào đó Làm việc vì phầnthưởng vật chất. Sự hài hòa quan trọng hơn sự trung thực.  Tôn trọng sự thông thái và tuổi tác. Trấn áp cảm xúc để tạo ra môi trường làm việc hòa hợp. Tôn trọng truyền thống và chỉ muốn thay đổi từ từ.   1.2.1.3. Tính mạnh/tính yếu (nam tính) (MAS) Kích thước này đề cập đến việc xã hội gắn kết và đề cao vai trò truyền thống của nam và nữ ra sao. Xã hội có MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi phải là trụ cột, quyết đoán và mạnh mẽ còn phụ nữ sẽ không được giao trọng cách và công việc vốn thuộc về nam giới. Ngược lại, xã hội có MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn giản là làm mờ vai trò của nó. Ở đó, nữ giới và nam giới làm việc cùng nhau trên nhiều ngành nghề. Đàn ông được phép yếu đuối và phụ nữ có thể làm việc chăm chỉ để tiến thân trên sự nghiệp. Ứng dụng: Nhật Bản có chỉ số MAS rất cao là 95 trong khi đó Thụy Điển lại chỉ có 5 điểm. Theo phân tích của Hofstede, nếu định mở một văn phòng tại Nhật Bản, bạn chỉ có thể có thành công lớn nếu chỉ định một nhân viên nam dẫn dắt đội và có lực lượng nam giới áp đảo trong nhóm. Tại Thụy Điển, bạn phải thành lập đội nhóm dựa trên việc phân bổ hợp lý các kỹ năng chứ không phải giới tính.  Đặc điểm  Gợi ý   MAS cao  Đàn ông là giống đực còn phụ nữ là giống cái. Có sự khác biệt rõ giữa công việc của nam giới và nữ giới.  Chú ý tới sự phân biệt giữa vai trò của nam và nữ. Khuyến cáo nam giới không nên thảo luận hoặc đưa ra các quyết định cảm tính.   MAS thấp  Namgiới làm được thì nữ giới cũng làm được. Người phụ nữ thành công và quyền lực sẽ được trọng vọng.  Tránh xa tâm lý “câu lạc bộ của các chàng trai”. Đảm bảo rằng công việc không phân biệt đối xử giới tính. Đối xử bình đẳng giữa nam và nữ.   1.2.1.4. Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng (UAI): Thể hiện mức độ lo lắng của các thành viên trong xã hội về những tình huống không chắc chắn hoặc không biết. Quốc gia có điểm UAI cao luôn cố gắng tránh xa các tình huống không rõ ràng hết mức có thể. Xã hội đó được điều chỉnh bởi các quy tắc, trật tự và luôn tìm kiếm một “sự thật” chung. UAI thấp điểm cho thấy xã hội đó thích hưởng ứng sự kiện mới và các giá trị khác biệt. Có rất ít quy tắc chung và người dân được khuyến khích tự do khám phá sự thật. Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hofstede thì Bỉ, Hi Lạp, Uguguay, Bồ Đào Nha, Nhật Bản và Hàn Quốc là những nước ít dám chịu rủi ro. Ngược lại, Đan Mạch, Thụy Điển ,Hồng Kông, Singapore , Anh, Mỹ, Canada là những nước dám chịu rủi ro. Ứng dụng: Kích thước văn hóa của Hofstede chỉ ra rằng khi thảo luận về một dự án với người Bỉ, quốc gia có điểm UAI là 94, bạn nên điều tra nhiều trường hợp và chỉ cần trình bày một vài lựa chọn nhưng phải đầy đủ thông tin chi tiết về kế hoạch rủi ro và ngẫu nhiên. (Lưu ý sự khác biệt văn hóa giữa người nói tiếng Pháp và tiếng Hà Lan ở Bỉ!)  Đặc điểm  Gợi ý   UAI cao  Cách thức kinh doanh cứng nhắc với nhiều luật lệ và quy tắc Cần và yêu cầu phải có cấu trúc Cảm giác lo lắng căng thẳng lấn át cảm xúc và biểu hiện. Tránh né sự khác biệt.  Hiểu rõ về mong đợi và thước đo của mihf. Lập kế hoạch, chuẩn bị và giao tiếp thường xuyên và rõ ràng, có kế hoạch chi tiết và tập trung vào mặt chiến thuật của dự án. Biểu hiện thái độ bằng giọng nói và cử chỉ tay chân.   UAI thấp  Thái độ kinh doanh linh động. Lo lắng về kế hoạch dài lâu hơn là những việc xảy ra hằng ngày. Chấp nhận thay đổi và rủi ro.  Không áp đặt quy tắc hoặc cấu trúc không cần thiết. Giảm thiểu các phản ứng nặng tình cảm bằng cách giữ bình tĩnh và suy nghĩ kỹ trước khi nói. Thể hiện sự tò mò khi khám phá ra điểm khác biệt.   1.2.1.5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn Kích cỡ này đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá trị xã hội lâu đời chứ không phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Đây là chiều thứ năm mà Hofstede thêm vào sau khi tìm ra mối liên kết mạnh mẽ với triết học Nho giáo của các quốc gia châu Á. Từ đó dẫn tới cách cư xử hoàn toàn khác biệt so với các nền văn hóa phương Tây. Tại các quốc gia có điểm LTO cao, người ta quan trọng việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội và tránh bị “mất mặt” trước đám đông. Ứng dụng: Theo phân tích của Hofstede, Hoa Kỳ và Anh Quốc là 2 quốc gia có điểm LTO thấp cho thấy bạn có thể mong muốn bất kì điều gì liên quan tới sáng tạo và ý tưởng mới lạ. Mô hình này hàm ý rằng người dân ở Mỹ và Anh không đánh giá cao các giá trị truyền thống như nhiều nơi khác và sẵn sàng giúp bạn thực hiện các kế hoạch sáng tạo miễn là họ được tham gia. (Phát hiện này có thể gây ngạc nhiên cho người dân ở Anh, nơi có nhiều hiệp hội truyền thống!)  Đặc điểm  Gợi ý   LTO cao  Gia đình là tế bào của xã hội. Cha mẹ và nam giới có nhiều quyền hơn so với con trẻ và phụ nữ. Đạo đức làm việc cao. Đề cao học vấn và đào tạo.  Tôn trọng các giá trị văn hóa. Không phô diễn ngông cuồng và hành động nhẹ dạ. Tưởng thưởng cho sự kiên trì, trung thành và cam kết. Tránh làm bất cứ điều gì gây “mất mặt”   Low LTO  Khuyến khích sự bình đẳng. Chủ nghĩa cá nhân và sáng tạo cao. Đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử. Tự tìm kiếm, tự thực hiện.  Mong muốn được sống theo tiêu chuẩn và quy tắc do mình tự đề ra. Tôn trọng người khác. Không ngần ngại thay đổi khi cần thiết.   Để tìm hiểu thêm về số điểm của từng quốc gia cũng nhu tìm hiểu thêm về nghiên cứu của Hofstede, hãy ghé thăm trang web của ông. Lưu ý: Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc giavà có vẻ thích hợp với nhiều nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa miền Bắc và miền Nam. Điểm cốt lõi: Văn hóa đóng vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh quy tắc và mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc. Được nuôi dưỡng trong nền văn hóa nào thì tự nhiên bạn sẽ được chuẩn bị về hành vi ứng xử phù hợp với nền văn hóa ấy mà không cần phải suy nghĩ về phản ứng, sở thích và cảm xúc của bạn. Nhưng khi bước vào một nền văn hóa khác, đột nhiên mọi thứ sẽ thay đổi. Bạn không biết phải làm gì hoặc nói gì cho phù hợp. Do đó bạn nên sử dụng mô hình kích thước văn hoá của Hofstede để đánh giá cách tiếp cận, các quyết định và hành động cho phù hợp với nhận thức chung của xã hội khi nghĩ và phản ứng với hành động đó của bạn. Tất nhiên sẽ không có xã hội nào đồng nhất từ trên xuống dưới và luôn có độ lệch so với tiêu chí Hofstede nhưng ít nhất bạn vẫn không bị lạc đường vì đã có sẵn cẩm nang hướng dẫn. Người ta thường sợ những gì không biết và bạn sẽ được thúc đẩy bởi sự tự tin và sự an tâm từ việc nghiên cứu mô hình văn hóa này. 1.2.2 Áp dụng vào cuộc sống: • Dành chút thời gian xem xét  thang điểm của từng quốc gia do Hofstede xác định. Đặc biệt chú ý đến các quốc gia mà cộng sự của bạn đang sống. • Từ bảng điểm đó, hãy suy nghĩ về các tương tác đã xảy ra giữa bạn và cộng sự ở các nước khác. Việc đối thoại và liên kết có có ý nghĩa hơn sau khi nghiên cứu 5 kích cỡ này không? • Thách thức chính mình tìm hiểu thêm về một nền văn hóa cụ thể. Nếu công việc của bạn đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp dụng điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết • Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số của Hofstede và ghi