Đề tài So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nhật bản tại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO --------------- --------------------------------------- TIỂU LUẬN CUỐI MÔN HỌC Đề tài: SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM HVTH : Nguyễn Vũ Ngọc Châu MSHV : 1611160041 LỚP : 16DKSJA1 GVHD : Nguyễn Thị Ngọc Ngân TP. HCM, tháng ..10../2017 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: Nguyễn Vũ Ngọc Châu MSSV: 1611160041 MS : 02 Lớp: 16DKSJA1 Nhận xét chung Điểm số Tp.HCM, ngày.....................tháng....................năm 2017 Giảng viên hướng dẫn LỜI MỞ ĐẦU Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, vậy chúng ta cần làm gì cần làm gì để nền kinh tế đất nước đi lên cùng với xu hướng toàn cầu trên toàn thế giới. Để nền kinh tế đi lên được trước hết tùy thuộc vào đường lỗi chính sách của Nhà Nước, tiếp đến là chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam và sau đó là năng lực trí tuệ bản than và phải học hỏi kinh nghiệm của các nước khác, ở đây không nước nào khác chính là Nhật Bản. Bởi đặc điểm phát triển kinh tế của mỗi nước chính là những bài học kinh nghiệm cho chúng ta học hỏi, tự đó có thể tránh được những sai lầm mà các nược khác mắc phải đồng thời học hỏi những cái hay để từ đó áp dụng vào nền kinh tế Việt Nam phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của đất nước. Qua đó doanh nghiệp Việt Nam cũng học hỏi được rất nhiều từ những mô hình quản lý tiêu biểu trên thế giới. Việc vân dụng mô hình quản lý tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của các nhà quản lý Việt Nam. Làm thế nào để đưa ra một mô hình quản lý phù hợp với tình hình đất nước, có tính chiến lược đối với sự phát triển của từng doanh nghiệp không phải là một điều dễ dàng. Làm thế nào để hiều rõ hơn về đất nước, con người và hoạt động xã hội của người Nhật trong doanh nghiệp Nhật Bản. Để hiểu thêm vè cách thức hoạt dộng của con người Nhật Bản trong doanh nhiệp nên đề tài “SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM” là một đề tài tiểu luận tuyệt vời để em có thể tìm hiều sâu về xã hội và con người Nhật. Với trỉnh độ và khả năng có hạn nên chắc chắn bài làm của em còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý từ thầy cô, cảm ơn. Nguyễn Vũ Ngọc Châu MỤC LỤC TIỂU LUẬN Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản.5 Những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản..9 Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại.13 Nguyên tắc quản lý 5S và 7S....14 Chân – Thiện – Mỹ thể hiện trong quy tắc ứng xử của người Nhật...21 Kết luận.....24 Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản Doanh nghiệp Việt Nam Do chịu sự ảnh hưởng từ văn hóa phương Tây nên đa số các doanh nghiệp Việt Nam thường áp dụng mô hình làm việc của họ từ đó tạo nên mô hình làm việc như sau: Thứ nhất, làm việc ngắn hạn. Người lao động tại Việt Nam thường thay đổi nơi làm việc mà họ cho là tốt hơn nơi họ đang làm (tuy nhiên vẫn còn một số bộ phận vẫn giữ truyền thống gắn bó nơi làm việc của các nước phương Đông), ở phương Việt Nam người lao động không gắn bó suốt đời với công việc, với một công ty. Về phía nhà quản lý, họ sẵn sàng sa thải nhân viên nêu như anh ta không làm được việc. Thứ hai, đánh giá và đề bạt nhanh. Nếu như ở Nhật Bản thường đề bạt và trả lương theo thâm niên thì ở Việt Nam thường đề bạt theo năng lực và không mấy quan tâm đến thâm niên của người lao động và chử yếu trả lương theo cấp bậc, chức vụ. Thứ ba nghề nghiệp được chuyên môn hóa (đào tạo và làm một nghề thành thạo, ít thay đổi công việc). Người quản lý phải lựa chọn công nhân một cách khoa học, bồi dưỡng nghề nghiệp và cho họ học hành để phát triển đầy đủ nhất khả năng của mình để chuyên sâu vào một công việc. Thứ tư, quyết định và trách nhiệm cá nhân. Việc đưa ra quyết định kinh doanh được tiến hành theo lối áp đặt “từ trên xuống” tức là quyết do cá nhân thủ trưởng. Với cách làm này việc đưa ra quyết định sẽ nhanh hơn nhưng giai đoạn thực hiện chưa hẳn đã nhanh do chưa có sự bàn bạc của tập thể. Người đưa ra quyết định là người phải tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, không ràng buộc tới những người khác trong một bộ phận chức năng. Thứ năm, cơ chế kiểm tả trực tiếp, hiển nhiên. Kiểm tả những gì đã đặt được dựa trên thực tế so sánh nó với những tiêu chuẩn kiểm tra, trên cơ sở đó nhanh chóng phát hiện những sai lệch , nhanh chóng đề ra các giải pháp khắc phục để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã định. Từ năm đặc điểm trên ta có thể thấy được những ưu điểm và nhược điểm trên mô hình quản lý trên Ưu điểm: Với sự chuyên môn hóa nghề nghiệp, có một đội ngũ cán bộ có nghiệp vụ và kỹ thuật cao giúp cho doanh nghiệp chuyên sâu vào lĩnh vực mà doanh nghiệp có ưu thế. Từ sự chuyên nghiệp đó sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Với cơ chế kiểm tra trực tiếp, hiển nhiên giúp cho việc kiểm tra chính xác và xác thực hơn. Từ đó kiểm chứng xem mọi việc thực hiện theo kế hoạch đã định và theo những nguyên tắc đã đề ra hay không. Từ việc kiểm tả này có thể nhanh chóng vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự sai phạm. Mô hình quản lý này còn thúc đẩy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức. Đây là điều rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp bởi lẽ phát huy được tính sáng tạo của con người trong tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp có nhiều phương án giải quyết từ đó sẽ chọ ra phương án tối ưu nhất phù hợp với tình hình của mình. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm được nêu trên mô hình quản lý này có nhược điểm là chưa có sự gắn kết những các thành viên trong tổ chức. Mà sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là rất quan trọng nhằm khai thác, động viên nhiệt tình vì tuệ của tập thể , tăng thêm sức mạnh cho tổ chức, tạo bầu không khí đồng thuận, hứng thú. Doanh nghiệp Nhật Bản Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà. Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay. Và sau sự thành công “thần kỳ” vè kinh tế của Nhật Bản đã khiến các nhà quản lý phương Tây quan tâm, thậm chí sùng bái mô hình quản lý độc đáo được gọi là phương thức quản lý Nhật Bản, phong cách quản lý Nhật Bản hoặc nghệ thuật quản lý Nhật Bản, Dưới đây là đặc điểm trong phương thức quản lý Nhật Bản. Thứ nhất, công việc làm suốt đời (làm đén khi nghỉ hưu) ở một công ty. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Thứ hai, đánh giá và đề bạt chậm (có thể từ 10-15 năm mới đề bạt). Ở Nhật thường đề bạt theo thâm niên. Những người có thâm niên cao thường dễ được đề bạt, được trả lương cao hơn những người có ít thâm niên. Thứ ba, nghề nghiệp không chuyên môn hóa (có thể chuyển sang việc khác). Nhật Bản đề cao chiên lược con người, do đó luôn luôn phải cải tiến công nghệ hướng về con người và con người cũng luôn được đào tạo lại để phù hợp với công nghệ. Người lao dộng có thể luân phiên làm việc trong nhiều lĩnh vực. Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ. Thứ tư, quyết định và trách nhiệm ở tập thể. Ở Nhật Bản chủ yếu là chế độ trên dưới bàn bạc dựa vào những quyết định mang tính tập thể “từ dưới đưa lên”. Phải tạo điều kiện cho công nhân tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biết là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Cách làm này mất nhiều thời gian cho tới khi đưa ra quyết định nhưng vì trước đó tập thể đã tham gia bàn bạc và quyết định nên đến giai đoạn thực hiện có nhiều thuận lợi và được tiến hành một cách thông suốt. Chính vì ra quyết định tập thể nên mọi người cũng cùng nhau chịu trách nhiệm. Ở tại Nhật Bản, một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định. Thứ năm, cơ chế kiểm tra gián tiếp mặc nhiên (qua đánh giá của tập thể). Mọi quyết định đưa ra đều qua sự bàn bạc của tập thể nên việc kiểm tra, đáng giá lại cũng tập qua sự đáng giá của tập thể. Cũng như mô hình quản lý của phương Tây, mô hình quản lý Nhật Bản cũng có những ưu điểm và khuyết điểm riêng. Ưu điểm: Tinh thần tập thể là một trong những sức mạnh rất quan trọng đối với bất kì một tổ chức nào. Con người là những tế bào của tổ chức, là những nhân tố của yếu cấu thành nên tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộc vào năng lực, phẩm chất của từng cá nhân: xong sức mạnh đó sẽ tăng lên gấp bội khi được liên kết gắn bó trong tổ chức- đó chính là sức mạnh tập thể Mô hình này biết khai thác nguồn lực con người,đặc biệt là năng lực sáng tạo và tinh thần tập thể của các cá nhân và các đoàn thể doanh nghiệp. Tinh thần tập thể (tinh thần cộng đồng) đã và đang là tiềm năng to lớn của dân tộc Nhật Bản trên đà phát triển. Ngoài ra lòng trung thành là một nhân tố quan trọng. Mọi người trung thành với mục tiêu phát triển đất nước, phát triển doanh nghiệp, dốc lòng dốc sức học tập và nghiên cứu lao động để đạt được kết quả cao nhất. Lòng trung thành là một phẩm chất tâm lý truyền thống của con người Nhật, nó đã phát huy tác động mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất, góp phần không nhỏ vào sự “thần lỳ của nền kinh tế Nhật Bản. Nhược điểm: Tuy nhiên tinh thần tập thể không phải lúc nào cũng tốt, dôi khi nó kìm hãm khả năng sáng tạo trong mỗi cá nhân. Làm việc tập thể, ra quyết định tập thể làm nguwoif ta phụ thuộc vào nhau khi phải tách ra họ khó có thể thực hiện được nhiệm vụ. Chế độ hưởng lương và đề bạt theo thâm niên không phải lúc nào cũng hợp lý, nó có thể kìm hãm khả năng sang tạo của lớp trẻ trong doanh nghiệp. Điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mát đi một nguồn lực không nhỏ mà nhất là khi mô hình quản lý Nhật Bản rất coi trọng nguồn lực con người. Những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Triết lí kinh doanh Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nghiệp trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của doanh nghiệp trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nghiệp trong cả một thời kì phát triển rất dài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến Doanh nghiệp. Hơn nữa các doanh nghiệp Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nghiệp. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “ kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honđa: “ Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta” Lựa chọn những giải pháp tối ưu Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân – Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của Doanh nghiệp được soạn thảo khá " lỏng lẻo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên. Còn ở Việt Nam khi xảy ra mâu thuẫn giữa hai bên ta thường chọn cách “giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài” (nghĩa là” trọng tài giải quyết tranh chấp có yếu tố nước ngoài và tranh chấp không có yếu tố nước ngoài” – Pháp lệnh thương mại năm 2003). Nhìn chung, việc giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài hiện nay tại Việt Nam theo Pháp lệnh thì không thực sự tiến bộ hơn so với Tòa án. Thường thì đối với tranh chấp có yếu tố nước ngoài, Tòa án hướng tới áp dụng pháp luật Việt Nam. Thực tiễn trọng tài Việt Nam cũng cho thấy như vậy. Bằng cách này hay cách khác, Trọng tài hướng các bên tới áp dụng pháp luật Việt Nam. Hơn nữa, pháp luật Việt Nam có nhiều quy định tương đối khắt khe đối với việc giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài. Với quy định hiện nay, Tòa án chưa thực sự là cơ quan trợ giúp trọng tài. Về áp dụng những quy định của Pháp lệnh thì Tòa án đôi khi cũng tỏ ra khắt khe. Tòa án đã áp dụng một số quy phạm theo hướng bất lợi cho trọng tài thông qua giải thích những quy phạm liên quan đến thỏa thuận trọng tài hay liên quan đến hủy quyết định trọng tài. Đối nhân xử thế khéo léo Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân (trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ rang đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh " Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win - Win. Còn tại Việt Nam chúng ta, em có thấy được một bài viết với tiêu đề “Khi sếp không biết “đối nhân xử thế” “ làm cho em cảm thấy khá tò mò và tìm hiểu khi đọc: “Anh Nguyễn Xuân Bách, Giám đốc Công ty TNHH Dịch vụ và Xây dựng Thành An (Hà Nội) kể, trước khi làm "sếp", anh đã trải qua nhiều năm làm nhân viên và khoảng thời gian anh không thể quên được là lúc chịu sự quản lý của một vị trưởng phòng mà theo anh nói là “có vấn đề về đầu óc”, lại ngông nghênh. Khi đó anh mới ra trường và về đầu quân cho một công ty xây dựng. Anh Bách nhớ lại, vị sếp này có một sở thích... đáng ghét là là hay bêu riếu, chọc quê nhân viên để làm trò vui giữa chốn đông người. Ông ta tự cho thế là hòa đồng, gần gũi với "quân". Có lần anh và đồng nghiệp đang ngồi quán trà đá trước cửa công ty, sếp đi qua thấy vậy liền vào góp chuyện. Mọi người biết tính sếp hay xoi mói nên thường rất dè dặt khi tiếp xúc. Giữa chốn đông người, vị sếp liền chỉ tay vào một anh nhân viên và nói: “Tao không biết mày có bồ bịch lăng nhăng gì không nhưng lần sau đừng có dẫn bạn gái về công trường chơi nữa, đám công nhân nó xì xầm cho mất hay”, làm anh này tái mặt, còn những người xung quanh thì chỉ còn biết cười phụ họa. Theo anh Bách, việc sếp xưng “mày - tao” với nhân viên có thể chấp nhận được vì đôi khi đó là cử chỉ thân mật, song có những chuyện sếp chỉ nên góp ý riêng chứ không nên nói “bô bô” giữa đám đông như vậy.” Cách hành xử như vậy là không hợp lẽ phải vì có lẽ để nhận biết một vị sếp "tồi" không hề khó. Theo một giảng viên chuyên giảng dạy tại Công ty đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp Proskills (Hà Nội), việc một vị sếp cái gì cũng giỏi, cái gì cũng nhất nhưng lại không thu phục được lòng nhân viên hay thậm chí rất ít khi nói lời cảm ơn hay khen ngợi nhân viên, cũng có thể là một vị sếp "tồi". “Con người vốn tinh lắm, ai cũng có thể cảm nhận được sếp của họ có thật lòng hay không chỉ qua vài lần tiếp xúc” Phát huy tính cách cực của nhân viên Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Người Nhật Bản quen với điều sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một doanh nghiệp sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp. Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các Doanh nghiệp mà đại bộ phận l