Đề tài Tác động của việc triển khai biện pháp đánh giá cán bộ, viên chức

LỜI NÓI ĐẦU Tình huống mà tôi đề cập đến sau đây là một tình huống thực tế tôi đã chúng kiến trong quá trình công tác tại đơn vị mình. Với những kiến thức được trang bị thông qua chương trình học của lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý chương trình chuyên viên, kết hợp với các kinh nghiệm thực tiễn tôi tin là mình sẽ có một cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn từ đó có thể tham mưu cho các cán bộ quản lý cách thức giải quyết tốt hơn vấn đề tương tự nếu gặp phải trong tương lai. Đầu tiên tôi xin trình bày về tình huống có vấn đề, các tác động của vấn đề đối với các đối tượng chính. Tiếp theo, thông qua kiến thức trong chương trình học, tôi sẽ phân tích tình huống cũng như đưa ra các hướng giải pháp sẽ được áp dụng để giải quyết vấn đề. Trước hết, tôi xin trình bày tình huống có vấn đề và bối cảnh xảy ra tình huống đó. PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ TÌNH HUỐNG Tình huống quản lý mà tôi trình bày xảy ra vào năm 2007, lúc này tôi mới được nhận vào công tác tại Trung tâm TDTT. Với mong muốn thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được giao, lãnh đạo Trung tâm Thông tin TDTT đã tổ chức thực hiện biện pháp đánh giá cán bộ viên chức của đơn vị thông qua kết quả chấm công. Để thực hiện biện pháp nay Ban Giám đốc Trung tâm Thông tin TDTT đã giao cho các bộ phận liên quan xây dựng kế hoạch, phương án triển khai. Trong quá trình xây dựng kế hoạch và phương án triển khai các bộ phận thực hiện tập trung vào việc lắng nghe ý kiến chỉ đạo từ Ban Giám đốc Trung tâm mà xem nhẹ các ý kiến đóng góp cũng như nhu cầu, nguyện vọng từ phía các cán bộ viên chức là những người trực tiếp ảnh hưởng từ biện pháp đánh giá này. Khi triển khai biện pháp đánh giá cán bộ được triển khai, trong tháng đầu tiên mọi việc diễn ra có vẻ thuận lợi tuy nhiên trong các tháng tiếp theo việc triển khai biện pháp có những vấn đề bất ổn. Mặc dù mọi việc vẫn diễn ra bình thường nhưng mục tiêu của biện pháp không những không đạt được mà còn gây ra mất đoàn kết và mâu thuẫn trong nội bộ Trung tâm. Việc thực hiện các quy định của các cán bộ, công chức trong Trung tâm hầu như chỉ mang tính hình thức, đối phó. PHẦN II: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 1. Tác động của việc triển khai biện pháp đánh giá cán bộ, viên chức 1.1. Đối với lãnh đạo Trung tâm Ban giám đốc Trung tâm mặc dù đã có sự chuẩn bị về kế hoạch, nhân lực cũng như các biện pháp triển khai, nhưng thực sự lãnh đạo Trung tâm đã không lường trước được các vấn đề có thể xảy ra. Kết quả triển khai không hề giống như mong đợi của Ban giám đốc Trung tâm, đến tháng thứ ba thì kết quả triển khai thực sự đáng thất vọng. Với lãnh đạo Trung tâm việc triển khai biện pháp này mục đích chính không phải là áp đặt cho các cán bộ trong Trung tâm để thể hiện quyền lực, cũng không phải là dùng các bảng xếp loại hàng tháng để trừ lương của cán bộ viên chức, mà mục tiêu chính của biện pháp này chính là nâng cao ý thức làm việc, cải thiện hiệu quả làm việc cũng như tạo ra sự công bằng và động lực làm việc cho các thành viên trong Trung tâm. Nhưng bản thân các nhân viên hình như không hiểu được mục đích đó họ cho rằng lãnh đạo Trung tâm đang làm khó họ. Mặc dù họ không tỏ rõ thái độ chống đối khi biện pháp được triển khai. Trong đội ngũ lãnh đạo Trung tâm nảy sinh nhiều ý kiến trái ngược nhau về việc triển khai biện pháp: Việc triển khai nay thực chất chỉ mang tính hình thức không hề lại một hiệu quả thực sự hoặc việc này sẽ chỉ tạo ra cho cán bộ công chức của đơn vị thái độ bất hợp tác, đối phó mà thôi. 1.2. Tác động đối với cán bộ, công chức của đơn vị Cảm thấy sự mất công bằng trong việc đánh giá, xếp loại cán bộ viên chức hàng tháng theo tiêu chuẩn loại A,B,C do việc chấm công được thực hiện một cách định tính và phụ thuộc quá nhiều vào ý kiến chủ quan của các Trưởng phòng, không có sự thống nhất chung và một tiêu chí chung để đánh giá cho toàn bộ cơ quan. Đối với những người trước kia làm việc tích cực thì cảm thấy không được quan tâm và cảm thấy Ban giám đốc không đánh giá được đúng công sức họ đã bỏ ra để hoàn thành các công việc được giao. Từ đó họ nảy sinh suy nghĩ,việc đánh giá chỉ mang tính hình thức và không đúng với bản chất của sự việc. Tâm lý bàng quan, thờ ơ với công việc dần dần xuất hiện và thể hiện ngày một rõ. Đối với những người không nhiệt tình và năng lực làm việc yếu thì tìm cách đối phó,che đậy. Họ nghĩ rằng việc triển khai kế hoạch chấm công là nhằm vào họ với mục đích là cắt bớt tiền lương của họ. Do vậy họ có những biểu hiện chống đối, bất hợp tác trong quá trình thực hiện. 1.3. Tác động đối với toàn bộ đơn vị Quá trình triển khai kế hoạch mang lại những kết quả tiêu cực mà Ban giám đốc Trung tâm không hề mong muốn. Tâm lý hoang mang của các nhân viên xuất hiện đã làm hiệu quả làm việc không những không được cải thiện mà còn có chiều hướng giảm đi. Mọi người không còn tập trung vào việc hoàn thành công việc được giao mà thường so sánh với những người xung quanh. Việc tồi tệ nhất là tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết nhen nhóm được hình thành. Hoạt động của Trung tâm dần dần đi vào trạng thái chậm chạp, kém hiệu quả. 2. Nguyên nhân và hậu quả 2.1. Nguyên nhân Có thể khẳng định quá trình triển khai biện pháp đánh giá cán bộ viên chức tại Trung tâm Thông tin TDTT có nhiều điều bất cập và mang lại những hiệu quả xấu ngoài mong đợi. Điều đó có nguyên nhân xuất phát từ quá trình thực hiện, Lãnh đạo Trung tâm Thông tin TDTT đã thiếu cương quyết, chưa áp dụng tốt các kỹ năng quản lý, tập hợp và huy động mọi người cùng thống nhất hành động vì mục tiêu chung. Chưa phổ biến và có những cách thức tuyên truyền hiệu quả để nhân viên có thể thực hiện và làm đúng như mong muốn đề ra. Một nhân tố quan trọng đó là giữa đội ngũ lãnh đạo Trung tâm và cán bộ nhân viên chưa có sự "hiểu biết" và tin cậy lẫn nhau. 2.2. Hậu quả Hậu quả nhìn được rõ ràng nhất đó là giảm sút niềm tin của cán bộ viên chức Trung tâm đối với Ban Giám đốc Trung tâm. Mọi người trở nên khó giao tiếp và có xu hướng tránh né. Không những vậy, sự đoàn kết trong Trung tâm bị giảm đi một cách đáng kể, hiệu quả công việc không những được cải thiện mà còn có xu hướng xấu đi. Sau một thời gian thực hiện không hiệu quả, biện pháp đánh giá cán bộ, viên chức dựa trên kết quả chấm công được Ban giám đốc Trung tâm quyết định dừng triển khai. Có thể coi đó là một thất bại trong công tác quản lý, điều hành hoạt động của Trung tâm nhưng cũng chưa thể khẳng định việc triển khai biện pháp đánh giá cán bộ là sai lầm. Có lẽ cách thức và thời điểm triển khai biện pháp này chưa phù hợp mà thôi. PHẦN III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM, PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT 1. Các bài học kinh nghiệm 1.1. Về công tác quản lý điều hành việc thực hiện Quá trình triển khai kế hoạch đánh giá cán bộ viên chức dựa trên cơ sở của việc chấm công tại Trung tâm Thông tin Thể dục thể thao là một sự thay đổi có kế hoạch, với mục tiêu điều chỉnh hiệu suất làm việc của nhân viên. Trước khi triển khai biện pháp đánh giá cán bộ, viên chức thì việc đi làm của các nhân viên diễn ra một cách tuỳ tiện và lộn xộn. Hầu như không có bất cứ hình thức xử phạt hoặc các biện pháp bắt buộc mọi người phải đi làm đúng giờ, vì thế hiện tượng đi muộn về sớm của các nhân viên thiếu tích cực diễn ra một cách công khai và thường xuyên. Công tác đánh giá, phân loại nhân viên gặp khó khăn do không có cở sở và căn cứ cụ thể để tiến hành. Vì thế dẫn tới việc đánh giá bị coi nhẹ, thậm chí bỏ qua, hoặc có tiến hành cũng mang tính hình thức dựa trên ý kiến chủ quan của các cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên, khi biện pháp chấm công và đánh giá cán bộ được áp dụng và triển khai thì đã có một quy định ràng buộc mọi người phải nghiêm chỉnh chấp hành. Nó cho mọi người thấy việc đi làm đúng giờ là cần thiết và việc đi muộn, về sớm trước kia là không đúng đắn, họ cần thay đổi thói quen của mình cho phù hợp với các quy định mới. Sau một thời gian triển khai biện pháp đánh giá, một bộ phận cán bộ viên chức Trung tâm đã dần dần hình thành nên thói quen đi làm đúng giờ. Nếu xem xét lại một cách cẩn thận, đây là một sự thay đổi lớn, có ý nghĩa tích cực đối với hoạt động của Trung tâm. Về một mặt nào đó nó giúp cải thiện hiệu suất lao động, cũng như ý thức làm việc của các nhân viên. Nhưng nếu nhìn tổng thể việc triển khai biện pháp thì thực sự, việc triển khai là kém hiệu quả và còn thiếu tính thực tế. Tôi nhận thấy rằng kế hoạch triển khai biện pháp mà Lãnh đạo Trung tâm Thông tin TDTT đã thực hiện là một kế hoạch không hợp lý. Ban Giám đốc Trung tâm buộc mọi người thực hiện các quy định do Ban Giám đốc đề ra trên cơ sở quyền lực chính thức và quyền cưỡng chế. Kết quả của việc thực hiện chiến lược này là việc phục tùng tạm thời các quy định của cán bộ, nhân viên Trung tâm trong việc thực hiện chấm công và đánh giá cán bộ viên chức. Tuy nhiên trong thời gian dài, kết quả thực hiện sẽ có những thay đổi đáng kể. Kế hoạch triển khai mà lãnh đạo Trung tâm đã áp dụng có lẽ chưa phù hợp với điều kiện của Trung tâm tại thời điểm đó, thay vì áp dụng chiến lược cưỡng chế, có thể áp dụng chiến lược chia sẻ. Cụ thể trao quyền đóng góp ý kiến xây dựng các quy định và cách thức thực hiện cho toàn thể cán bộ nhân viên Trung tâm hơn là chỉ dựa trên ý kiến của bản thân và một số người khác, tham khảo và lấy ý kiến rộng rãi của mọi người trong quá trình ra quyết định và thực hiện kế hoạch. Điều đó tạo nên sự rõ ràng nhất định trong nhận thức của các nhân viên, từ đó tạo ra được sự đồng thuận và phấn đấu vì mục tiêu chung của Trung tâm và kết quả việc triển khai kế hoạch có lẽ đã thành công và mang lại nhiều hiệu quả hơn. Nguyên nhân dẫn đến những biểu hiện tiêu cực của các nhân viên trong Trung tâm trong quá trình thực hiện đó là việc Ban Giám đốc Trung tâm chưa ý thức hết tầm quan trọng của họ và thay vào đó là sự xem nhẹ, che giấu thông tin. Để giải quyết vấn đề này Ban Giám đốc Trung tâm cung cấp thông tin và trao đổi một cách thẳng thắn với các cán bộ viên chức Trung tâm về việc thực hiện biện pháp đánh giá cán bộ. Một phương án khả thi đó là tổ chức một cuộc họp với đông đủ các cán bộ, nhân viên và thành viên của Ban Giám đốc Trung tâm để phổ biến về nội dung và mục tiêu biện pháp đánh giá cán bộ dự kiến được áp dụng. Tại buổi họp này, mọi người được cung cấp thông tin một cách đầy đủ về quy trình thực hiện. Ban Giám đốc Trung tâm sẽ lắng nghe các ý kiến đóng góp của mọi người và từ đó điều chỉnh việc thực hiện cho phù hợp với tình hình thưc tế tại Trung tâm. Lãnh đạo Trung tâm có thể vận động các phòng ban ký cam kết về việc thực hiện nhằm xây dựng cam kết thực hiện từ phía các cán bộ, viên chức. Mặt khác Ban Giám đốc Trung tâm nên có những cam kết và chế độ khen thưởng thích đáng cho các cá nhân, bộ phận thực hiện tốt. Việc chấm công và đánh giá cán bộ sẽ được tiến hành công khai và dân chủ. 1.2. Về vấn đề giao tiếp giữa Lãnh đạo Trung tâm và cán bộ viên chức Trong tình huống đã nêu ở trên, tôi nhận thấy Ban Giám đốc Trung tâm Thông tin Thể dục thể thao chưa thực hiện việc giao tiếp tốt với nhân viên, điều đó dẫn đến việc thực hiện kế hoạch gặp nhiều trở ngại và không đạt được hiệu quả như mong muốn. Việc trao đổi sẽ làm cho lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn cùng cố gắng thực hiện mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải biết lắng nghe và thấu hiểu hoàn cảnh, ý kiến của từng nhân viên, chia sẻ những ý tưởng, suy nghĩ của họ mà không áp đặt, độc đoán, làm mất uy tín của nhân viên trước tập thể, phải công bằng và minh bạch thì mới tạo sự đoàn kết thống nhất trong từng nhóm, từng phòng từ đó kết quả sẽ lan rộng trong toàn thể cơ quan. Đối với Ban Giám đốc Trung tâm trong tình huống quản lý đã nêu, khi truyền tải thông tin cho các cán bộ nhân viên về nội dung, mục tiêu của biện pháp chấm công không rõ ràng, minh bạch nên nhiều cán bộ, viên chức đã tiếp cận và nhìn nhận vấn đề không giống như bản chất vốn có của nó. Đối với các cán bộ, viên chức Trung tâm trong quá trình thực hiện, tâm lý e dè, ngại va chạm, không cởi mở cũng làm việc thực hiện kế hoạch mang nhiều tính hình thức và kém hiệu quả. Để giải quyết vấn đề giao tiếp giữa lãnh đạo và cán bộ viên chức Trung tâm tôi cho rằng, Ban Giám đốc Trung tâm cần quan tâm nhiều hơn đến việc giao tiếp với các nhân viên, cần chú ý vận dụng khéo léo khả năng vận động thuyết phục, trao đổi thông tin một cách trung thực và thẳng thắn với nhân viên. 2. Giải pháp và định hướng giải quyết Căn cứ trên nội dung tình huống quản lý, các phân tích và đánh giá tình huống, tôi cho rằng giải pháp và định hướng giải quyết cho vấn đề mà Trung tâm Thông tin thể dục thể thao đó là tích cực trao đổi, thảo luận, đánh giá đúng vai trò của cán bộ viên chức trong quá trình thực hiện. Từ các phương án hành động dự kiến thực hiện (đã nêu và phân tích ở trên), tôi nhận thấy việc tăng cường kỹ năng quản lý điều hành và giao tiếp và của các nhà quản lý là rất cần thiết. Việc thực hiện các kỹ năng giao tiếp giúp người quản lý phá vỡ thế cô lập, tạo được sự tin tưởng và nhất trí từ đó giúp việc thực hiện công việc được thuận lợi và dễ dàng hơn. Kỹ năng quản lý điều hành giúp người quản lý nhận thức được bản chất thực sự của vấn đề từ đó có các biện pháp giải quyết một cách triệt để các vấn đề khó khăn, tồn tại đồng thời tránh lặp lại những sai lầm của mình trong tương lai. Tôi cũng nhận ra một điều quan trọng rằng, trong việc thực hiện bất cứ một kế hoạch hay một sự thay đổi nào thì mục tiêu thực hiện càng sáng tỏ, càng được nhiều người biết đến thì khả năng thực hiện thành công càng rõ ràng. Bên cạnh các yếu tố về kỹ năng quản lý điều hành và giao tiếp, quy trình thực hiện cũng là một nhân tố không thể thiếu. Trong tình huống quản lý, tôi nhận Ban Giám đốc Trung tâm cần có những biện pháp hỗ trợ việc triển khai biện pháp đánh giá cán bộ mà cụ thể là xây dựng và hoàn thiện các quy trình thực hiện một cách rõ ràng và chính xác. Điều đó là cần thiết và khả thi trong tình huống tại Trung tâm. Với phương án và định hướng giải quyết tình huống của mình, tôi tin là mình sẽ tham mưu cho Ban Giám đốc Trung tâm xử lý tốt hơn tình huống tương tự trong tương lai. Đây là một bài học vô cùng quý giá đối với bản thân tôi. PHẦN IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trong phần tiểu luận tình huống quản lý này, tôi đã trình bày tình huống quản lý tại cơ quan tôi vào năm 2007. Sau đó, tôi đã lý giải các tác động của tình huống này đối với bộ phận lãnh đạo Trung tâm, cán bộ viên chức và hoạt động của toàn bộ Trung tâm. Tiếp theo, dựa trên những kiến thức đã được học tại chương trình tôi đã phân tích tình huống và xây dựng các phương án giải quyết tình huống đã được trình bày sau đó. Với kinh nghiệm thực tế cùng với các kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập tôi thấy bản thân tôi đã rút ra được rất nhiều bài học quý giá. Tôi nghĩ rằng mình đã học trở nên biết "suy nghĩ và lắng nghe". Đó là một bài học tốt đẹp, chắc chắn sẽ rất hữu ích với tôi trong tương lai. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu bồi dưỡng về quản lý hành chính nhà nước chương trình chuyên viên của Học viện Hành chính. 2. Kế hoạch đánh giá cán bộ viên chức Trung tâm thông tin Thể dục thể thao - Tổng cục Thể dục thể thao 3. Các tài liệu và văn bản liên quan khác