Đề tài Thiết kế cấu trúc tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH MÔN: QUẢN TRỊ HỌC Đề tài : THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC GIẢNG VIÊN : TS. NGUYỄN THANH HỘI LỚP : CAO HỌC Đ ÊM 6 – K20 THỰC HIỆN : NHÓM 3 TP. HỒ CHÍ MINH, 2011 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC 1.1 Các khái niệm cơ bản liên quan thiết kế cấu trúc tổ chức  Định nghĩa tổ chức: Tổ chức là qui trình hoạt động thành lập nên các bộ phận, các cấp đồng thời xác lập mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó nhằm mục tiêu chung.  Cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức là một hệ thống công việc, qui trình công việc (workflows), báo cáo, các quan hệ & giao tiếp quan lại.  Thiết kế cấu trúc tổ chức: là qui trình hình thành cấu trúc tốt nhất để phục vụ mục tiêu & sứ mạng của tổ chức. Các yếu tố quan trọng khi thiết kế tổ chức: môi trường, con người, chiến lược, qui mô, kỹ thuật (chuyên môn).  Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một m ặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. 1.2 Vai trò của thiết kế cấu trúc tổ chức Công việc tổ chức có một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp. Có thể nói khi công tác tổ chức được thực hiện tốt, khoa học thì mọi quá trình quản trị sẽ được thực hiện thành công. Vai trò của công tác tổ chức thể hiện ở những điểm sau: - Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế. Đồng thời tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả t ập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình. Chính tổ chức tốt tạo ra tính kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung của con người. - Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho công tác quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì công việc thực thi các nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện. - Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị. 1.3 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị bảo đảm những yêu cầu sau:  Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất.  Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.  Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.  Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 1.4 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 1.4.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với phương hướng, mục đích của doanh nghiệp Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡ vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng. Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất v.v... 1.4.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luy ện tương ứng và có đủ quyền hạn. Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ rang, giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ đồ 4.3, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp 1.4.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải được "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó". Có tác giả quản lý Âu, M ỹ đã viết: "Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn". 1.4.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:  Cơ cấu tổ chức quản trị là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp).  Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản trị).  Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân hệ) được giao quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập. 1.5 Quyền hạn, quyền lực và ủy quyền trong quản trị 1.5.1 Quyền hạn và quyền lực trong quản trị Lý luận cũng như thực tiễn luôn chỉ ra rằng, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, ủy quyền , cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Nghiên cứu các sử dụng khoa học về quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định quản trị. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “quy ền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ”. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để đảm bảo việc thực hiện quyền ấy. Chúng ta không thể hình dung nổi trong một tổ chức nếu ai cũng có quyền hoặc chẳng ai có quyền gì cả. Trong trường hợp đầu tiên sẽ dẫn đến việc vô chính phủ, trong trường hợp thứ hai sẽ dẫn tới sự vô trách nhiệm. Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quy ền hạn trong tổ chức để quản trị. Nếu không giải quyết thỏa đáng vấn đề này thì hậu quả thật khó mà lường được. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và nó có ý nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn không phải là thứ trời cho mà nó sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. M ột số tác giả phân biệt quyền lực và quyền hạn:  Quyền hạn (authorithy) là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người khác thay mặt mình để thực hiện. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi kích thước hai chiều; diện tích nằm ngàng biều hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng nấy.  Ngược lại, quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt dộng dùng cho nhà quản trị để tạo lập trong hoạt động dùng cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng những quyết định của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực được biểu thị bằng kích thước ba chiều, chiều thẳng đứng tượng trưng cho đẳng cấp, chiều ngang tượng trưng cho chức năng và chiều thứ ba gọi là trung tâm quy ền lực. Quyền hạn và quyền lực Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có ý nghĩa tương đối bời vì trên thực tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức hiện nay, hai từ vẫn được dùng thay thế lẫn nhau trong các văn bản. 1.5.2 Ủy quyền trong quản trị Khái niêm: Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng. Quy trình ủy quyền: Quy trình ủy quyền bao gồm những bước sau:  Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là tạo cho người khác khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy quyền thì việc giao quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao;  Chọn người và giao nhiệm vụ;  Giao quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ đó;  Yêu cầu người được giao quyền phải chịu trách nhiệm. Nguyên tác ủy quyền: Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau: 1. Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp theo sơ đồ sau: Sơ đồ ủy quyền thuộc cấp Ghi chú:  Mũi tên thẳng đứng: Được phép ủy quyền.  Mũi tên vòn cung: Không được phép ủy quyền. 2. Sự ủy quyền không được làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền; 3. Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau. N guyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm; 4. Nội dung, ranh giới của nhiêm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng; 5. Ủy quyền phải tự giác không áp đặt; 6. Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc; 7. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Mối quan hệ tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm Trong nhiều công trình nghiên cứu về những thất bại của công tác quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do vậy nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới có những sai sót ở mức độ nhất định, đồng thời phải có sự kiểm tra, đôn đốc thường xuyên. Cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quy ền gây thiệt hai cho tổ chức. CHƯƠNG 2: C ÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 2.1 Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức Hiện nay tồn tại hai quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, đó là quan điểm cổ điển và quan điểm hiện đại. Hai quan điểm này song song tồn tại và ứng dụng trong những điều kiện cụ thể của từng tổ chức. - Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt rõ rang. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì quyền lực phân biệt rõ ràng. M ô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức. - Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống. Chú trọng đến phân quyền và phi tập trung hóa. Mô hình này có những cơ cấu linh hoạt theo dự án và có thể thay đổi theo những biến đổi của môi trường hoạt động. Dù theo quan điểm nào khi phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức người ta thường dựa vào các phân chia cơ bản sau: a. Phân chia theo tầm hạn quản trị: Tầm hạn quản trị còn gọi là tầm hạn kiểm soát, dùng để chỉ số lượng bộ phận hay nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất, tức là lãnh đạo, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn nhân viên dưới quy ền một cách thỏa đáng, có kết quả. Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên hệ mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một xí nghiệp. Bộ máy tổ chức ít tầng lớp trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng là bộ máy tổ chức cao. Cùng một số lượng nhân viên bằng nhau, nếu xí nghiệp chọn tầm hạn quản trị rộng( tức là mỗi nhà quản trị phải điều khiển một số đông người), xí nghiệp sẽ có ít tầng nấc trung gian giữa giám đốc và công nhân, bộ máy tổ chức của xí nghiệp sẽ có dạng thấp. N gược lại nếu xí nghiệp chọn tầm quản trị hẹp( tức là mỗi nhà quản trị sẽ điều khiển ít người) xí nghiệp sẽ có nhiều cấp trung gian, và bộ máy tổ chức của xí nghiệp sẽ có dạng cao. Thông thường, những bộ máy tổ chức có nhiều nấc trung gian sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp. Tầm hạn quản trị rộng chỉ phù hợp khi nhà quản trị có đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Trái lại nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc công việc thường xuyên thay đổi, thì tầm quản trị hẹp thích hợp hơn. b. Phân chia theo thời gian Áp dụng đối với cấp thấp nhất trong tổ chức, đó là việc tổ chức theo ca kíp. Việc phân chia này phù hợp với các tổ chức phải hoạt động liên tục để khai thác cao nhất công suất máy móc. c. Phân chia theo chức năng Phân bố các bộ phận chuyên môn theo chức năng hoạt động. Việc phân chia này được áp dụng khá rộng raĩ trong thực tế. Ưu điễm của cách phân chia này là đảm bảo thực hiện các chức năng chủ y ếu của tổ chức và phát huy được kiến thức chuyên môn. d. Phân chia theo lãnh thổ địa lý. Căn cứ vào hoạt động của doanh nghiệp trên địa bàn khác nhau. Việc phân chia này có ưu điểm là sử dụng được các nguồn nhân lực taị chỗ do đó tiết kiệm chi phí và thời gian, hiểu rõ về thị trường khu vực và phát huy được các kỹ năng chuyên môn để giải quyết các vấn đề thực tế ở khu vực đó. e. Phân chia theo sản phẩm Đây là cách tổ chức của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau. Do đó phải thành lập nhiều bộ phận chuyên kinh doanh theo từng loại sản phẩm. f. Phân chia theo khách hang Căn cứ vào các nhóm khách hang mà phân chia các bộ phận cho phù hợp. cách tổ chức này thường được áp dụng cho các cơ sở kinh doanh các lĩnh vực dịch vụ. g. Phân chia theo quy trình công nghệ và thiết bị kỹ thuật Một xi nghiệp chia việc sản xuất của mình theo quy trình công nghệ sản xuất. 2.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản Hiện nay hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau, mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 2.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) 2.2.1.1 Đặc điểm Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến 2.2.1.2 Ưu điểm và khuyết điểm Ưu điểm: - Cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng; - Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền; - Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ. Nhược điểm:  Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.  Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.  Thường dẫn đến sự chuy ên quy ền độc đoán trong các công việc, thiếu phát huy trí tuệ của tập thể. Cơ cấu này chỉ có thể thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục với khối lượng công tác quản trị ít. Thường thấy ở các cơ sở sản xuất kinh doanh cá thể, hộ gia đình. 2.2.2 Cơ cấu quản trị theo chức năng 2.2.2.1 Đặc điểm Khác với cơ cấu trực tuyến ở cơ cấu này, họ thành lập ra các bộ phận chức năng để thực hiện các chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh cho cấp dưới trong khuôn khổ quyền hạn cho phép và các thông tin chỉ huy từ bộ phận lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp thông qua các bộ phận chức năng, sau đó mới đến người trực tiếp sản xuất kinh doanh. Do đó, mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp. Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm những công việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định các chiến lược phát triển, vạch ra các đường lối, chủ trương, chính sách của doanh nghiệp, xử lý các tình huống khó khăn phức tạp nhất, lo các công việc đối nội và đối ngoại, … Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng 2.2.2.2 Ưu điểm và khuyết điểm Ưu điểm:  Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu.  Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.  Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.  Làm tăng thêm hiệu quả quản trị.  Cấu trúc tổ chức này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. Thu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Nhược điểm :  Khó thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy, vì một lúc nào đó ở bộ phận sản xuất có thể nhận được các mệnh lệnh khác nhau trong cùng một vấn đề, nên rất khó hoặc không thể thực hiện được.  Trong nội bộ thường xuất hiện mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng do nhiều nguyên nhân. Những mâu thuẫn này thường triệt tiêu động lực của nhau nếu không có một cơ chế vận hành và sự điều hành chặt chẽ của lãnh đạo.  Chế độ, trách nhiệm không rõ ràng. Do đó hay đổ trách nhiệm cho nhau.  Vì là cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ không phải theo y êu cầu của thị trường hay khách hàng. Mặt khác, mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt đến sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Thậm chí mục tiêu chung có thể bị lấn át.  Có thể dẫn đến sự h