Đề tài Thực trạng, các phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc

Mục lục: LỜI NÓI ĐẦU. - Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của Michael Porter. 1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. 3.Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế. 4. Sức mạnh của người mua. 5. Sức mạnh của những nhà cung ứng. - Phần hai: Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "mô hình năm lực lượng". I. Tìm hiểu chung về ngành may mặc. II. Thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 1. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành. 2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. 3. Sức mạnh của người cung ứng. 4. Sức mạnh của người mua. 5.Mối đe doạ thay thế của các sản phẩm thay thế. - Phần ba: Phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành may mặc nước ta. I. Những quan điểm chính. II. Những giải pháp cụ thể. 1. Giải pháp về mối quan hệ liên kết. 2. Giải pháp về tăng khả năng cạnh tranh cho hàng may mặc xuất khẩu. 3. Các biện pháp về nâng cao khả năng cạnh tranh chung cho ngành may mặc. 4. Giải pháp về nâng cao năng lực của ngành may mặc trong tiến trình hội nhập. Lời nói đầu. Hiện nay, đất nước ta đang thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà Nước, hoạt động của nền kinh tế cũng như của mỗi doanh nghiệp từng bước phải chuyển đổi cho phù hợp hơn với nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước theo định hướng xã hôị chủ nghĩa. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một trong những qui luật cơ bản do đó doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trong môi trường này cần phải có khẳ năng cạnh tranh cao. Đặc biệt đối với ngành may mặc, là ngành có đặc điểm là không đòi vốn lớn, lại thu hồi vốn nhanh và sử dụng nhiều lao động, là ngành được nhièu doanh nghiệp ở nhiều nước đang phát triển tham gia nên mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Hơn nữa đời sống của người dân ngày càng cao kéo theo nhu cầu may mặc tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Riêng đối với ở Việt Nam, hiện nay Đảng và Nhà Nước đẵ có nhiều các chích sách khuyến khích đầu tư, phát triển ngành hành may mặc, điều này đẵ tạo điều kiện cho sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp may mặc với đủ mọi thành phần kinh tế cũng như qui mô khác nhau ở nước ta. Các doanh nghiệp luôn luôn tìm mọi cách để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của mình đồng thời cố gắng để có thể đạt được các mục tiêu về lợi ích riêng của mình, chính điều này đẵ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành may mặc. Tìm hiểu mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp này để từ đó có các phương hướng và biện pháp nhằm tận dụng các ưu thế, né tránh các khuyết tật từ đó giúp các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh với nhau và đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh nhất là điều cần thiết. Có nhiều cách khác nhau để đánh giá khẳ năng cạnh tranh trong ngành may mặc. Tuy nhiên trong bài viết này, em xin giới hạn việc đánh giá mức độ cạnh tranh của ngành dựa trên cơ sở áp dụng " Mô hình năm lực lượng" của giáo sư Michael Porter- trường đại học kinh doanh Harvard. Bài viết được trình bày gồm ba phần: Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của giáo sư Michael Porter Phần hai : Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "Mô hình năm lực lượng ". Phần ba: Các phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc. Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Phạm Văn Minh cùng toàn thể các bạn đã giúp em hoàn thành bài viết này. Phần một: Lý luận chung về "Mô hình năm lực lượng" của giáo sư Michael Porter Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra. Phương pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau: Những người gia nhập tiềm năng   Mối đe doạ gia nhập Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ------------------------ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn tại   Mối đe doạ thay thế Các sản phẩm thay thế   Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khẳ năng gia nhập ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người cung ứng, mối đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành. Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lược là để thích nghi với cạnh tranh. Mục đích của mmột nhà chiến lược doanh nghiệp là tìm kiếm những phần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thể tự bảo vệ mình tốt nhất trước những lực lượng cạnh tranh hoặc có thể tác động đến những lực lượng ấy theo cách có lợi cho mình. Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ giúp chúng ta có một cơ sở vững chắc để xây dựng chương trình hành động chiến lược. Chúng làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà sự thay đổichiến lược có thể mang lại thành quả lớn nhất. I. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số dễ dàng đo được. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặcít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau; 1. Sự tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công cá đối thủ. Như thế cạnh tranh trong ngành sẽ ít căng thẳng hơn. Ngược lại, nếu ngành đang phát triển chậm hoặc đang suy giảm thì sự tăng trưởng của doanh nghiệp này sẽ làụ suy giảm của doanh nghiệp khác và vì thế cạnh tranh sẽ tăng lên. 2. chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho Nếu các chi phí này cao thì nếu không duy trì được lượng bán có thể gây ra sự tăng mạnh của chi phí và giảm lợi nhuận. Do đó các doanh nghiệp sẽ rất quan tâm tới việc duy trì lượng bán và có xu hướng giảm giá nếu họ cảm thấy có nguy cơ giảm lượng bán. Vì thế cạnh tranh sẽ có xu hướng liên quan trực tiếp với tầm quan trọng của các chi phí này. 3. Sự vượt công suất không liên tục: Nếu một ngành trải qua những thời kì vượt công suất hoặc do cầu giao động hoặc vì tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì cạnh tranh trong ngành có xu hướng căng thẳng hơn. 4. Những khác biệt về sản phẩm, sự xác định nhãn hàng và chi phí chuyển của khách hàng. Nếu sản phẩm của một ngành là giống nhau và không có sự xác định của nhãn hàng và khách hàng có thể chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác mà không mất chi phí thì khách hàng sẽ rất nhạy cảm đối với giá và cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ rất co giãn, như trong cạnh tranh hoàn hảo. Trong tình huống đó cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. ở thái cực đối lập, nếu các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khác nhau đáng kể, có sự xác định nhãn hàng rõ ràng và khách hàng phải chịu chi phí trong việc chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ ít co giãn hơn vì khách hàng có sở thích và lòng trung thành với nhãn hàng và sự cạnh tranh sẽ kém căng thẳng hơn nhiều. 5. Số các doanh nghiệp và qui mô tương đối của chúng. Nếu số các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế là tương đối lớn thì sẽ rất khó giám sát các hoạt động của nhau và sẽ có nguy cơ là một số doanh nghiệp tin rằng mình có thể tiến hành cạnh tranh mà không bị phát hiện. Vì thế sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. Số các doanh nghiệp mà nhỏ thì cạnh tranh sẽ ít hơn. Nhưng nếu các doanh nghiệp trong cùng một ngành có cùng quy mô thì điều đó cũng làm tăng cạnh tranh và kết quả cũng không rõ ràng, những người quản lý táo bạo có thể dấn thân vào những nước đi táo bạo tiến công các đối thủ. Mức độ căng thẳng của cạnh tranh sẽ là thấp nhất trong ngành có tương đối ít doanh nghiệp và một trong số các doanh nghiệp dó mạnh hơn các doanh nghiệp khác và vì thế có khả năng đảm bảo sự cạnh tranh "có trật tự" thông qua cơ chế giống như chỉ đạo giá. 6. Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh có mục đích giống nhau, có văn hoá công ty và mối quan hệ khác với công ty mẹ giống nhau thì sẽ có xu hướng suy nghĩ theo cách giống nhau. Lúc đó có thể dự đoán cách thức mà mỗi doanh nghiệp sẽ phản ứng và nhất trí về một tập hợp các "qui tắc chơi" ngầm. Ngược lại, nếu không thế thì sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn. 7. Lợi ích của công ty: Sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn nếu sự thành công của ngành có tầm quan trọng đối với các doang nghiệp trong ngành, hoặc vì sự đóng góp của thành công đó cho lợi nhuận của các doanh nghiệp hoặc vì nó có một giá trị chiến lược nào đó đối với sự thành công của chúng. 8. Hàng rào rút khỏi cao: Nếu việc rút khỏi ngành phải chịu chi phí cao thì các doanh nghiệp sẽ thận trọng ở lại ngành và sụ cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. Chi phí của việc rút khỏi ngành có thể bao gồm các chi phí tài chính như trả lương thôi việc hoặc mất mát về các tài sản chuyên môn hoá cao, nhưng cũng có thể bao gồm các chi phí tâm lý như các cán bộ quản lý không sẵn sàng từ bỏ kinh doanh hoặc mất uy tín với chính phủ vì gây ra thất nghiệp. II. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng "độ cao của hàng rào gia nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh đối với ngành và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngược lại. Có những rào cản chính sau đây đối với sự gia nhập ngành: 1. Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của các hàng rào gia nhập. Có thể có các ảnh hưởng quy mô quan trọng trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, bao gồm cả nghiên cứu và phát triển, marketing và phân phối. 2. Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị. 3. Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công viẹc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro. 4. Chi phí chuyển đối với người mua. Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mới khó mà thành công được nếu không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua những chi phí chuyển này. 5. Có được các kênh phân phối. Người gia nhập mới phải thiết lập các kênh phân phối riêng của mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoặc ưu tiên hơn sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đã gây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phí cao. 6. Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghiã là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những người mới gia nhập , Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể tồn tại được, điều đó làm giảm ý muốn gia nhập. Một số nguồn gốc của lợi thế chi phí tuyệt đối: - Độc quyền công nghệ: Nếu doanh nghiệp có một sản phẩm hoặc một quy trình sản xuất được bảo vệ bằng phát minh sáng chế hoặc giữ bí mật thì người gia nhập mới không thể copy sản phẩm hoặc quy trìng sản xuất đó và sẽ ở vào thế bất lợi. - Có các đầu vào: Các doanh nghiệp đang tồn tại có các đầu vào có lợi. - Độc quyền ảnh hưởng rút kinh nghiệm: Khi các doanh nghiệp có kinh nghiệm trong ngành họ có thể hạ thấp chi phí nhờ " ảnh hưởng rút kinh nghiệm". Nếu các ảnh hưởng này là "độc quyền" và những nngười gia nhập mới không thể có được chúng bằng việc thuê cán bộ quản lý của các doanh nghiệp đang tồn tại thì người gia nhập mới có thể ở vào thế bất lợi cho đến khi tự rút a được kinh nghiệm, nhưng trong thời gian đó các doanh nghiệp đã được thành lập lâu hơn có thể có thêm kinh nghiệm và vẫn đi trước một bước so với những người mới gia nhập. - Vị trí thuận lợi : Đối với một số hạt động chỉ có mộy số hữu hạn vị trí thuận lợi. Nếu các vị trí đó đã bị các doanh nghiệp đang tồn tại chiếm giữ hết thì việc gia nhập mới sẽ cực kì khó khăn. 7. Sự trả đũa dự kiến. Trong nhiều ngành sự trả đũa của các doanh nghiệp đang ở trong ngành đối với sự gia nhập mới là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của người mới gia nhập. Nếu những người trong ngành chấp nhận thì người mới gia nhập sẽ có cơ hội thành công lớn hơn. Ngược lại, nếu họ trả đũa quyết liệt thông qua giảm giá hoặc các chiến dịch quảng cáo xúc tiến bán hàng thì người mới gia nhập chỉ có thể tồn tại được nếu có những lợi thế to lớn để bù đắp lại sự thiếu kinh nghiệm trong ngành. Do đó sự trả đũa là một hàng rào quan trọng đối với việc gia nhập. 8. Chính sách của chính phủ. Trong một só ngành, ở một số nước, chính sách của chính phủ tạo ra hàng rào gia nhập.ở một thái cực, đó là cấp giấy phép tức là doang nghiệp được chính phủ cấp giấy phép trước khi gia nhập ngành. Trong các trường hợp khác hàng rào gia nhập do chính sách của chính phủ tạo ra là khó phát hiện và thường không được cú ý tới. Ví dụ nếu chính phủ đặt ra quy định nghiêm ngặt về điều kiện y tế hoặc điều kiện an toàn đối với ngành thì điều đó có thể làm tăng đồi hỏi về vốn đối với việc gia nhập do đó nâng cao hàng rào gia nhập. III. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế. Nếu tồn tại những sản phẩm tương đồng với những sản phẩm mà doanh nghiệp trong ngành đó đang cung cấp và khách hàng có thể dùng chúng để thay thế cho sản phẩm đó thì những hàng hoá thay thế đó đã xác định ra một mức giá trần cho ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc vào ba yếu tố sau: 1. Giá và công dụng tương đối của sản phẩm thay thế: Nếu các sản phẩm thay thế là sẵn có và công dụng tương tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì sự đe doạ sẽ yếu hơn nhiều. 2. Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mmối đe doạ thay thế. 3. Khuynh hướng thay thế của người mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và không thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm. IV. Sức mạnh của người mua. Sức mạnh của người mua phụ thuộc hai yếu tố cơ bản: mức độ của độ nhạy cảm của họ đối với giá và việc mặc cả nợ của họ. 1. Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất, độ nhạy cảm đối với giá chính là co giãn của cầu, mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với chính là hàm số của: 1.1. Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua. Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lượng mua của những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá của nó, như vậy nó sẽ ít có ảnh hưởng đến chi phí của họ, ngược lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá. 1.2. Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn hàng. Cả hai yếu tố đó đều làm giảm sự nhạy cảm đối với giá. 1.3. ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng. Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn là họ không nhạy cảm đối với giá. 1.4. Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhạy cảm đối với giá. 1.5. động cơ của người ra quyết định. Những nhười quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác như việc giao hàng và chất lượng. 2. Việc mặc cả chịu. Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một danh mục các yếu tố sau: 2.1. Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua Những người mua mà càng tập trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn. 2.2. Chi phí chuyển của người mua. Nếu chi phí chuyển của người mua càng cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh của họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn. 2.3. Thông tin của người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nhiều khả năng chịu hơn. 2.4. Mối đe doạ của việc người mua liên kết dọc ngược trở lại nguồn nguyên liệu: Nếu người mua có khả năng đe doạ ngành bằng việc liên kết dọc nhược thì họ sẽ có khă năng chịu nhiều hơn. 2.5. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế có thể được cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khă năng chịu lớn hơn. V. Sức mạnh của người cung ứng. Lực lượng này được xác định bởi các yếu tố sau: 1. Sự khác biệt của đầu vào. Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào những dạng khác nhau của một đầu vào do những người cung ứng riêng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh. 2. Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác. Nếu các chi phí này là cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì các doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác. 3. Sự sẵn có của các đầu vào thay thế. Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng sẽ giảm. 4. Sự tập trung của người cung ứng. Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn những người mua. 5. Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người cung ứng. Nếu những người cung ứng vì lợi nhuận hoặc vì sự tồn tại của mình mà phụ thuộc vào việc duy trì dung lượng lớn sẽ có xu hướng có ít sức mạnh mặc cả hơn. 6. Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành. Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành htì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được. Ngược lại, nếu một ngành cung ứng các đầu vào chỉ là một phần nhỏ trong tổng chi phí của người sử dụng thì nó sẽ thấy là có thể đặt giá cao hơn rất nhiều. 7. ảnh hưởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm. Sức mạnh của người cung ứng cũng phụ thuộc vào tầm quan trọng của các đầu vào trong khả năng duy trì chi phí thấp hoặc để làm cho sản phẩm khác biệt. Nếu số lượng của các đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. 8. Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những người cung ứng. Nếu việc liên kết xuôi của những người cung ứng trong một ngành là dễ dàng thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. Bất kỳ sự cố gắng nào từ các doanh nghiệp trong ngành để có được mức giá đầu vào thấp cũng có thẻe được đáp lại bằng việc những người sản xuất xây dựng các thiết bị sản xuất cho riêng họ. Kết luận rút ra từ phương pháp năm lực lượng: