Đề tài Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam - Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2012 - 2015

Luận văn Đề tài: “ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2012- 2015”.A. LỜI NÓI ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài: Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng và Nhà nước nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng và vững chắc. Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tác động, chi phối chặt chẽ của thị trường. Khi nền kinh tế thị trường ngày càng hoàn hảo thì môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng biến đổi phức tạp hơn. Trong thời gian vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ hội và thách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc và gay gắt.. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội, tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình, đồng thời hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn, thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu. Đó chính là vai trò quan trọng, tính tất yếu cần có của chiến lược kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc xây dựng chiến lược là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tế quốc dân có chức năng xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác lợi dụng rừng, chế biến lâm sản và phát huy các chức năng phòng hộ văn hóa, xã hội của rừng. Công ty Cổ phần Lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam) ngày nay là tiền thân từ xí nghiệp Liên Hiệp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng. Ngày 29/11/1986, tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 3166/QĐUB về việc thành lập Xí nghiệp Liên hợp Lâm đặc sản Quảng Nam - Đà Nẵng Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, Forexco Quảng Nam đang đứng trước những thuận lợi và thời cơ mới, nhưng cũng phải đối phó với những khó khăn rất lớn, phải chấp nhận sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên sân chơi toàn cầu. Để đối phó với tình hình đó đòi hỏi Forexco Quảng Nam phải xây dựng cho mình một chiến lược vững vàng và phù hợp. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu về Công Ty Cổ Phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam em nhận thấy chiến lược kinh doanh với công ty rất là cần thiết. Vì vậy em chọn đề tài “ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2012- 2015”. Bài viết gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Công Ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh của Công Ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam giai đoạn 2012- 2015. Do có nhiều hạn chế về thời gian cũng như kiến thức nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý của các thầy cô và các cô chú hướng dẫn thực tập của công ty. 2. Mục tiêu của đề tài: Đề tài nhằm nghiên cứu về thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam và đưa ra các giải pháp các định hướng phát triển chiến lược cho công ty trong giai đoạn 2012 -2015. 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty. Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty. Hai vấn đề trên được nghiên cứu và giải quyết trên cơ sở Công ty đang hoạt động trong cơ chế thị trường có tính cạnh tranh quyết liệt, đầy tiềm năng nhưng không kém phần rủi ro nhằm hướng đến các mục tiêu chính là: Giúp Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 phù hợp và thích ứng với thị trường đầy biến động hiện nay. Tạo được lợi thế cạnh tranh cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty là: Kinh doanh Lâm nghiệp, xuất khẩu sản phẩm gỗ… Nâng cao vị thế, và phát triển quy mô của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam trên thị trường trong và ngoài nước. B. NỘI DUNG. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái quát về chiến lược Công ty 1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược Công ty 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược: Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” - Chiến lược với 5 chữ P Của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: + Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán + Mô thức (partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian + Vị thế (position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó + Quan niệm (perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới + Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ 1.1.1.2. Chiến lược Công ty: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức quản trị chúng. 1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược Công ty Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị. Suy cho cùng, giá trị của một chiến lược cấp công ty được xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng ở trong các hình thức sở hữu khác. Như vậy, Chiến lược Công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiến lược của Công ty và đem lại cho Công ty khả năng thu được thu nhập trên trung bình. 1.2. Hoạch định chiến lược cấp Công ty 1.2.1. Sứ mệnh và mục tiêu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 1.2.2.1 Môi trường bên ngoài a. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau: † Các yếu tố kinh tế: Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp. † Yếu tố Chính phủ và chính trị: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định. † Yếu tố văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. † Yếu tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau. † Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất. b. Môi trường vi mô (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter) v Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng… v Khách hàng: Là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp. Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau: + Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. + Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các doanh nghiệp hàng cung ứng. + Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. v Người cung ứng: Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,… + Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác. + Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. v Đối thủ tiềm ẩn: Là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp. v Sản phẩm thay thế: Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và dành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình. Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau: Các đối thủ tiềm ẩn Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có Các đối thủ tiềm ẩn Khả năng ép giá người cung cấp Khả năng ép giá người mua Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người cấp Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập 1.2.2.2.Môi trường bên trong Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa. Ø Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Ø Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Ø Yếu tố sản xuất: Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ø Yếu tố tài chính kế toán: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán. Ø Yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Ø Nề nếp tổ chức: Nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt 1.3. Xây dựng các phương án chiến lược Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính: Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh nghiệp không cần làm. Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn. 1.3.1. Các phương án chiến lược cấp công ty Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tùy theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến CHIẾN LƯỢC CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm X X X X X X X X X X X X X X X 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang X X X X X X X X X X X X X X X 3. Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ((: Tạp chí phát triển kinh tế) † Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường