Đề tài Thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của VietinBank Tiên Sơn và đề xuất

Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 1 TÓM TẮT Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường như hiện nay, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được ngân hàng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn. Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VIETINBANK TIEN SƠN). Qua kết quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của chi nhánh VIETINBANK TIEN SƠN nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh của đơn vị này, đưa VIETINBANK TIEN SƠN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh – phát triển bền vững. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 2 DANH MỤC THUẬT NGỮ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU Thuật ngữ: 1. “VIETINBANK TIEN SƠN” – Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Tiên Sơn . 2. KH: Khách hàng . 3. TCTD: Tổ chức tín dụng.( Bao gồm các tập đoàn tài chsinh, quý tín dụng) 4. PGD: Phòng giao dịch(Của tổ chức là ngân hàng ) Hình vẽ: 1. Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia 2. Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 3. Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 4. Hình 4. Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 5. Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 6. Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 7. Hình 7. Sơ đồ tổ chức VIETINBANK TIEN SƠN 8. Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN 9. Hình 9. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 10. Hình 10. Về mặt nội bộ 11. Hình 11. Về mặt khách hàng BẢNG BIỂU : Bảng 1: Bảng phân tích SWOT Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 3 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VIETINBANK TIEN SƠN VÀ ĐỀ XUẤT I. GIỚI THIỆU 1. Bối cảnh: Từ nay đến hết năm 2010, VN sẽ có thêm khoảng 5 ngân hàng nội có cổ đông chiến lược nước ngoài. Theo thời gian, các ngân hàng nước ngoài sẽ dần dần đứng vững và chiếm thị phần lớn tại VN. Lợi thế này của ngân hàng nước ngoài sẽ đẩy các ngân hàng thương mại VN vào tình thế phải bị mất thị phần và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng toàn thế giới. Nhìn một cách thẳng thắn, ngân hàng VN đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài. Chất lượng dịch vụ do các ngân hàng cung cấp chưa cao, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn và đơn điệu, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà chưa thực sự căn cứ vào nhu cầu của khách hàng. Là một thành viên của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN, sau khi tham dự khóa học MBA, được nghiên cứu môn học quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được đề cập ở môn học vào thực tiễn ở đơn vị mình để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của trong giai đoạn tiếp theo. 2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN – một chi nhánh đang phát triển trong hệ thống Ngân Ngân TMCP Công thương VIệt Nam . Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào chiến lược của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn . Là một chi nhánh nằm trong hệ thống mạng lưới của Vietinbank , VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN nên tập trung vào các đặc thù về sản phẩm ngân hàng , cơ cấu ngành Ngân hàng , phạm vị hoạt động của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn tại địa ban và nhất là đối với làng nghề truyền thống . Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 4 Đồ án được tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trường hợp đặc biệt, cũng sẽ tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo và lấy ý kiến của khách hàng trực tiếp sử dụng các dịch vụ ngân hàng và gián tiếp góp phần phát triển và tăng trưởng của Vietinbank để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của trong giai đoạn hiện tại 3.kết quả dự kiến của nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), nên tôi không có tham vọng đề cập thật chi tiết những đánh giá, nhận xét của mình, không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ quần thể đang nghiên cứu mà (như đã đề cập ở trên) tôi chỉ tập trung vào phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Trong một số trường hợp cần thiết, tôi có thể sử dụng tài liệu sơ cấp, phục vụ cho bài luận của mình (thảo luận nhóm, phỏng vấn). Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ mô tả được thực trạng chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Xây dựng được chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu. Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của Vietinbank TIÊN SƠN đến 2015 một cách hiệu quả nhất. II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược: 1.1. Khái niệm quản trị chiến lược: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Theo Đông-Cường,2010,p7) Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 5 Những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay đã làm nhiều nhà lý luận và nhà quản trị thực tiễn chú ý. Cụ thể những đặc điểm này là: • Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh . • Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra với tốc độ rất cao • Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Vai trò của quản trị chiến lược là ở chỗ nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp: • Đạt đến những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp • Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn • Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn • Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả. 1.2. Nội dung nghiên cứu quản trị chiến lược Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo. Nó ám chỉ việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viên trong tổ chức.Trong tình hình kinh tế trong nước ngày càng phát triển, các làng nghề đã và đang chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kinh tế hộ sang kinh tế thị trường, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng ra tăng và phát triển mạnh mẽ, chính vì vậy hoạt động ngân hàng trên địa bàn ngày càng gia tăng sức cạnh tranh, chính vì lẽ đó Vietinbank Tiên sơn tự thấy cần phải có những thay đổi trong cách thức hoạt động và trong chiến lược kinh doanh mang lại cho các khách hàng một giải pháp với tính năng tiên tiến, chức năng phong phú các dịch vụ ngân hàng , đa dạng với chi phí chấp nhận được. Các sản phẩm của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn được tích hợp với những công nghệ tiên tiến cũng như được phát triển bới chính đội ngũ nhân sự của chúng tôi.VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn xác định lấy chất lượng của sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng làm mục đích hướng tới. Chúng tôi cam kết hỗ trợ sản phẩm nhanh chóng và nhiệt tình để không ảnh hưởng đến công việc của Khách hàng. Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu: • Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 6 • Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động. • Thúc đẩy chi nhánh trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả. • Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm. Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược: • Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi: - Nên tập trung vào một hay nhiều hoạt động dem lại hiệu quả kinh doanh của chi nhánh( Huy động nguồn, đầu tư tín dụng , dịchvụ..) - Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống. - Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp. • Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo: - Chi phí thấp hay - Tính ưu việt của sản phẩm hay - Các năng lực đặc biệt của chi nhánh Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược • Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn. • Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược. • Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược. • Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được. Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần: • Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần. • Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi. • Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài. • Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy. • Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức. • Các bài học chi nhánh rút ra trong suốt quá trình. • Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên tục. Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của chi nhánh Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược 2. Mô hình quản trị chiến lược 2.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 7 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 3 4 Xem xét tình hình ng nội bộ sử dụng ph oại cảnh và ép phân tích SWOT Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.2. Tổng quan hai mô hình cơ bản của Quản trị chiến lược 2.2.1 Mô hình Delta Project Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 8 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa. Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập ngân hàng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới. - Định hướng khách hàng. 2.2.2 Bản đồ chiến lược Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của chi nhánh trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 9 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 10 - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Chi nhánh - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ chi nhánh, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn chi nhánh. Vốn chi nhánh được hiểu là văn hóa chi nhánh, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 1. Phương pháp nghiên cứu cơ bản: Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2. Phương pháp thu thập thông tin 2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu: Cần thu thập để đánh giá chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN theo từng yếu tố của hai công cụ này. 2.2 Triển khai thu thập dữ liệu 2.2.1. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng chức năng của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN như: Phòng kế toán tài chsinh, phòng ngân quỹ, phòng QLRR….. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 11 - Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm . - Báo cáo dự báo tăng trưởng của Vietinbank(Báo cáo thường niên ) - Báo cáo kế hoạch nhân lực của Chi nhánh (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức hành chính). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp:phòng Quản Lý Rủi ro ). 2.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ông giám đốc trong Ban điều hành của Chi nhánh Vietinbank Tiên Sơn . Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính( Huy động nguồn, dịch vụ ..); Khách hàng chiến lược ; Nội bộ hệ thống hoạt động ; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút. • Phương pháp lấy ý kiến nhận định hoạt động từ phí khách hàng Thông qua khảo sát của chi nhánh về những nhận định đánh giá của khách hàng đối với hạot động của chi nhánh như hạot động của dịch vụ thẻ, công nghệ , chăm sóc khách hàng……. 3. Phương pháp xử lý thông tin : 3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô Phân tích sự tác động của cạnh tranh trong môi trường vĩ mô, những yếu tố ảnh hưởng tới rào cản ra nhập ngành, yếu tố về môi trường bên ngoài , yếu tố thị trường , môi trường kinh tế chínáh trị, môi trường quốc tế và nhất là thời điểm nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài đã tham gia vào thị trường Việt Nam, hay môi trường kinh tế xã hội tác động vào hoạt động của Ngân hàng Trên địa bàn … được thể hiện cụ thể qua mô hình PEST như sau : Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các ngân hàng hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng để phân tích ngân hàng nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Năng lực của khách hàng mua Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các ngân hàng hiện có Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 12 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 13 Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN và các cơ hội, thách thức mà gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. IV.