Đề tài Tổ chức và quản lý kênh marketing tại công ty xăng dầu B12

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU Sau 20 năm đổi mới, chúng ta đã chuyển đổi cơ chế kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước với điểm mốc là nước ta trở thành thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Vào WTO các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với cạnh tranh ngay trên sân nhà. Để tồn tại và phát triển, vấn đề quyết định là các doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình. Khi nền kinh tế thị trường càng phát triển, việc đạt được các lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn, thậm chí dù có đạt được thường cũng không tồn tại lâu dài. Các chiến lược quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo, dẫn đến lợi nhuận bị giảm sút. Không giống như các công cụ này, việc tập trung phát triển các kênh marketing của các doanh nghiệp lại có thể giúp các doanh nghiệp đạt được lợi thế trong dài hạn. Bởi vì kênh marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài, giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, sự tạo lập và phát triển đòi hỏi phải có thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực, không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo. Trên thực tế nhiều công ty Việt Nam đã đạt được những thành công nhất định trong việc xây dựng kênh marketing. Công ty xăng dầu B12, công ty thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, đã có những thành công trong việc kinh doanh xăng dầu nhờ vào hệ thống kênh phân phối của mình. Tuy nhiên ngay ở thời điểm hiện tại thì hệ thống kênh marketing cũng đã bộc lộ những hạn chế cần khắc phục. Là thành viên của công ty, người viết xin chọn đề tài “Tổ chức và quản lý kênh marketing tại công ty xăng dầu B12” CHƯƠNG 2 LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH MARKETING 2.1 Khái quát về hệ thống kênh marketing 2.1.1 Định nghĩa kênh marketing Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi kênh Marketing được coi như là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. Có ý kiến thì cho rằng kênh Marketing là một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác thì cho rằng kênh Marketing là các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục tiêu thương mại. Những định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về triển vọng hoặc quan điểm sử dụng. Không có một định nghĩa về kênh Marketing nào lại có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Trong luận văn này, tôi sử dụng định nghĩa kênh Marketing theo quan điểm quản lý kênh của nhà phân phối. Theo đó, kênh Marketing được định nghĩa như là: "Một sự tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của mình." Theo định nghĩa này, kênh Marketing tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc của doanh nghiệp. Khi nói rằng "tổ chức quan hệ" nghĩa là nhà phân phối phải tiếp xúc, tạo điều kiện, giới thiệu và làm marketing quan hệ với các công ty hay tổ chức liên quan có chức năng đàm phán đưa hàng hoá tới tay khách hàng. "Các hoạt động" ở đây là các hoạt động trong kênh, nó liên quan đến sự sắp xếp từ khi bắt đầu phát triển của kênh ở tất cả các cách đến sự quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. Cuối cùng, các mục tiêu phân phối cũng là một yếu tố không thể thiếu của định nghĩa này. Kênh Marketing tồn tại nhằm các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh Marketing là một phần chức năng của các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi. 2.1.2 Vai trò của kênh Marketing. Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau của các công ty. Quyết định về kênh Marketing là một trong số các quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay đến các quyết định Marketing khác. Cách định giá của công ty phụ thuộc vào chỗ công ty sử dụng đông đảo những người mua bán hay sử dụng các cửa hàng chất lượng cao. Các quyết định về lực lượng bán hàng và quảng cáo của công ty phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện và đôn đốc các đại lý. Ngoài ra các quyết định về kênh của công ty cũng liên quan đến những cam kết đối với những công ty liên quan. Bên cạnh đó, như ta đã nói, việc phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay suy cho cùng là một việc rất khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả cao trong ngắn hạn. Vì vậy, tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh marketing là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Một số ví dụ về các công ty đã đạt kết quả rất thành công trên thị trường thế giới như Sony, Mc Donald,... đã chứng minh điều đó. Về vai trò của kênh Marketing, Corey nhận xét: "Hệ thống kênh Marketing...là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ Công ty, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài." Như vậy, không còn nghi ngờ gì về vai trò to lớn của kênh Marketing đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có thể tận dụng được thế mạnh về kênh Marketing của mình thì doanh nghiệp cần phải biết tổ chức và có chiến lược quản lý kênh hợp lý. 2.1.3 Kênh Marketing và chiến lược quản lý kênh: Mô hình chiến lược Marketing - Mix cung cấp khung làm việc cơ bản để xem xét kênh Marketing từ quan điểm quản lý Marketing. Hỗn hợp chiến lược gồm 4 biến số cơ bản có thể điều khiển được của mô hình marketing-mix sẽ giúp công ty đáp ứng nhu cầu của thị trường mà công ty hoạt động trong đó. Các biến số marketing-mix đề cập ở đây là sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Môi trường hoạt động của công ty cũng có các biến số mà công ty không thể điều khiển như kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kĩ thuật... Công việc chính của quản lý marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng, phát triển cho phù hợp và phối hợp với các chiến lược sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Chiến lược quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của Marketing quản lý. Công việc quản lý là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing-mix, nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của công ty. Tất nhiên chiến lược phân phối thành công đã tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất và là điều kiện để phát huy các yếu tố chiến lược khác của Marketing-mix. Quản lý kênh nằm dưới biến số phân phối của Marketing-mix. Quản lý kênh liên quan đến toàn bộ quá trình xác định, tổ chức và thực hiện các quan hệ đáp ứng bên ngoài để có thể đáp ứng mục tiêu phân phối của công ty. Quản lý kênh còn nhằm quản lý phân phối hiện vật, nhằm đảm bảo cho sản phẩm sẵn sàng tại thời gian và địa điểm thích hợp trong kênh marketing. 2.2 Sự hoạt động của kênh Marketing: Các dòng chảy trong kênh Marketing: Khi một kênh Marketing đã được phát triển, một dãy các dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là: - Dòng chảy sản phẩm - Dòng chảy thương lượng - Dòng chảy sở hữu - Dòng chảy thông tin - Dòng chảy xúc tiến - Dòng tiền tệ - Dòng đặt hàng - Dòng chia sẻ rủi ro - Dòng tài chính 2.2.1 Dòng chảy sản phẩm: Dòng chảy sản phẩm thể hiện sự di chuyển thực chất của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. 2.2.2 Dòng đàm phán: Dòng đàm phán biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không thực hiện chức năng đàm phán. Đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độ của kênh. 2.2.3 Dòng chảy quyền sở hữu: Dòng chảy quyền sở hữu thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây lại một lần nữa, công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 2.2.4 Dòng chảy thông tin: Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này. Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến việc mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán... 2.2.5 Dòng chảy xúc tiến: Dòng chảy xúc tiến thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo, người cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. *Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp các cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý và phân phối vật chất với quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm. Mặt khác nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp các cơ sở tốt để phân chia các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên kênh. Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng việc suy nghĩ về 9 dòng chảy, ta thấy quản lý kênh không chỉ liên quan đến quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác như đàm phán, thông tin, quyền sở hữu, xúc tiến... cũng phải được quản lý có hiệu quả và được phù hợp để đạt được các mục tiêu phân phối của công ty. Mặc dù từ quan điểm quản lý kênh, nhưng nội dung các dòng chảy Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các kênh Marketing. Từ "dòng chảy" đề xuất sự chuyển động và hơn nữa nó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Như: những hình thức mới của phân phối, các trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất; các cấu trúc cạnh tranh không thường xuyên làm giảm một số thu nhập của nhà phân phối nhưng lại tăng thêm số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kĩ thuật cũng tăng thêm những nhân tố khác cho sự thay đổi của kênh phân phối. Các dòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết để làm cho điều đó xảy ra. 2.3 Cấu trúc kênh: Cấu trúc kênh là sản phẩm của đàm phán và kết quả tích luỹ của thực tiễn kinh doanh trước đây. Khi các công ty đánh giá cẩn thận các sắp xếp kênh có thể thay thế và sau đó đàm phán những sắp xếp đó với các thành viên thương mại chuyên môn hoá, họ trên thực tế đã thiết kế cấu trúc kênh của họ. Những cố gắng thiết kế như vậy thường dựa vào sự kế hoạch hoá song phương giữa các doanh nghiệp đang muốn tham gia vào sự sắp xếp kênh chuyên môn hoá. Song, bên cạnh các kênh được thiết kế cẩn thận, vẫn tồn tại nhiều sắp xếp phân phối được tạo ra ngoài lợi ích phân tích hoặc cân nhắc cẩn thận. Điều này là do các doanh nghiệp có quan điểm rằng tiếp tục làm việc cùng nhau là cách tốt nhất để đạt được lợi ích cá nhân của họ. Tuy nhiên cũng có kênh được tạo ra theo kinh nghiệm lại rất thành công. Nhưng phần lớn các kênh là kết quả điển hình của cả kinh nghiệm và kế hoạch hoá thành công. Như vậy cấu trúc kênh sẽ bền vững trong thời gian dài. Tiền đề cơ bản của quản lý kênh Marketing chiến lược là sự sắp xếp cấu trúc kênh đại diện cho cách căn bản để đạt và giữ lợi thế cạnh tranh. Một chiến lược kênh được kế hoạch hoá cẩn thận có thể cho phép công ty xác định vị trí của mình theo cách người cạnh tranh khó có thể bắt chước. Sắp xếp kênh tạo ra tiềm năng đạt lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy, quá trình thiết kế và thực hiện các sắp xếp kênh thể hiện một phần cơ bản chiến lược marketing tổng thể. 2.3.1 Định nghĩa cấu trúc kênh: Nội dung của cấu trúc kênh là một vấn đề thường được định nghĩa trong các tài liệu Marketing. Các tác giả thường nhấn mạnh vào kích thước cụ thể của cấu trúc kênh và sau đó tiến hành thảo luận chi tiết mà không định nghĩa cụ thể về nó. Phần lớn các kích thước điển hình được thảo luận là số lượng các loại trung gian của kênh. Ta thường thấy các sơ đồ biểu diễn dưới dạng sau: M----> C M----> R----> C M----> W----> R----> C M----> A----> W----> R----> C Trong đó: M là người sản xuất A là đại lý W là người bán buôn R là người bán lẻ C là người tiêu dùng. Các cách tiếp cận này chỉ thể hiện tư tưởng chung về các loại thành viên tham gia vào kênh phân phối và mức độ xuất hiện của họ chứ chưa định nghĩa cụ thể cấu trúc kênh. Trong chuyên đề này chúng ta sử dụng định nghĩa về cấu trúc kênh như sau: "Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bố cho họ." Theo định nghĩa này, trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty mà người quản lý phải quyết định phân công. Hơn nữa các cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh. Ví dụ: Nếu sau khi quyết định phân bổ cấu trúc kênh như sau: M----> W----> R----> C, điều này có nghĩa là người quản lý đã chọn phân chia công việc cho công ty của mình cũng như cho người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng. Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địa điểm của các công việc phân phối.(Xem hình 2.1) Các hình từ 2.1 đến 2.3 biểu hiện một số kiểu cấu trúc kênh cho sản phẩm và dịch vụ. Như đã nói ở trên, cơ sở của quyết định phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động. Người quản lý kênh lý tưởng thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để họ có thể quyết định các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích hợp nhất với việc thực hiện chúng. Tuy nhiên, vì kênh bao gồm các thành viên là các công ty độc lập và bởi vì kênh là đối tượng của các yêu cầu bắt buộc của môi trường, nên trên thực tế người quản lý kênh không thường xuyên có toàn quyền điều khiển sự phân chia các công việc phân phối. Hình 2.1: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân Hai mức độ Ba mức độ Bốn mức độ Năm mức độ Hình 2: các kênh cho một số sản phẩm hiện vật Hình 3: Các kênh marketing cho một số dịch vụ
 Cấu trúc bổ trợ của kênh Marketing Đây là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối. Vì chúng ta đã định nghĩa kênh Marketing chỉ bao gồm những thành viên tham gia thực hiện các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu, nên những người không thực hiện các chức năng này không phải là một bộ phân của cấu trúc kênh. Chúng ta xác định những người tham gia không phải thành viên kênh (người trợ giúp) thuộc về cấu trúc phụ thuộc của kênh Marketing. Quyết định cơ bản người quản lý kênh phải thực hiện là quan tâm phát triển cấu trúc phụ thuộc như là phát triển cấu trúc kênh. Đó là họ phải tập trung vào phân công các công việc phân phối cho các tổ chức này phù hợp nhất để thực hiện chúng. Mặc dù người quản lý kênh đang phân chia cho những người tham gia không phải thành viên của kênh, nhưng những vấn đề nảy sinh trong phát triển và quản lý cấu trúc phụ thuộc chắc chắn là đơn giản hơn phát triển và quản lý cấu trúc kênh. Điều này là vì các công ty bổ trợ không đóng vai trò như một phần của hàng hoá và dịch vụ tới thị trường mục tiêu của họ. Vai trò của các đại lý bổ trợ chỉ như là người cung cấp dịch vụ cho các thành viên của kênh một khi các quyết định kênh cơ bản đã được đưa ra. Công ty Black và Deckor, một trong những công ty hàng đầu thế giới về dụng cụ điện sẽ cung cấp một ví dụ: B & D bán phần lớn dụng cụ điện công nghiệp của nó qua những người bán buôn công nghiệp độc lập, họ bán lại cho người sản xuất, người kí hợp đồng, cửa hàng sửa chữa, trường học, cơ quan chính phủ, và các đoạn thị trường công nghiệp khác. Các công cụ điện tiêu dùng của B&D được bán qua nhiều loại cửa hàng bán lẻ. Để những kênh Marketing này hoạt động có hiệu quả, một số các công việc không đàm phán như vận tải, lưu kho, bảo hiểm, tài chính và quảng cáo phải được thực hiện. Trong nhiều trường hợp, sẽ là thuận lợi hơn cho cả người sản xuất lẫn người phân phối và người bán lẻ, nếu những công việc này do các đại lý bổ trợ làm chứ không phải chính họ. Ví dụ B&D sử dụng lực lượng vận tải công cộng để vận chuyển sản phẩm của họ cho người phân phối công nghiệp tốt hơn là giữ đội xe vận tải của chính họ. Tương tự, họ nhận thấy các công ty bảo hiểm thương mại bảo vệ chống rủi ro trong khi di chuyển sản phẩm tốt hơn là họ tự bảo hiểm. Họ cũng thấy sử dụng đại lý quảng cáo độc lập để xúc tiến sản phẩm của họ tốt hơn là sử dụng lực lượng quảng cáo của chính họ. Người bán buôn và người bán lẻ cũng sử dụng các đại lý bổ trợ để thực hiện một số công việc này tốt hơn là cố gắng thực hiện chúng. Trong khi phát triển của các cấu trúc phụ thuộc, người quản lý kênh thực chất đang liên quan đến các tổ chức bổ trợ - những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh và họ nhìn chung không có quan tâm nhiều đến kênh như các thành viên của kênh. Vì vậy, người quản lý không phải đàm phán hoặc phân chia công việc với họ trên cơ sở giống như với các thành viên kênh. Ví dụ: công việc cơ bản cho người sản xuất là chọn người phân phối thực hiện bán và tập trung xúc tiến bán sản phẩm của mình chống lại sự cạnh tranh của những người sản xuất khác. Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người sản xuất phải đối mặt với các vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như thế nào? Các hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào?... Ngược lại, khi phát triển cấu trúc phụ thuộc, người quản lý kênh quan hệ với các đại lý bổ trợ - những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh. Nhìn chung họ không quan tâm nhiều đến kênh như các thành viên, thậm chí các công ty vận tải chỉ đơn thuần thực hiện các công việc vận chuyển sản phẩm từ A đến B mà thôi. Tóm lại, cấu trúc kênh bao gồm các thành viên kênh, những người tham gia vào chức năng đàm phán về mua, bán, chuyển quyền sở hữu. Để các thành viên này thực hiện tốt công việc phân phối của họ thì họ cần nhờ đến những người trợ giúp khác không phải là thành viên kênh như công ty vận tải, công ty bảo hiểm, công ty quảng cáo, công ty tài chính, kho bãi... Những tổ chức này được gọi chung là cấu trúc phụ thuộc của kênh Marketing hay cấu trúc bổ trợ của kênh Marketing. Để điều hành tốt kênh Marketing của mình, người quản lý kênh không chỉ cần phải phát triển, hỗ