Đề tài Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp

LỜI MỞ ĐẦU Một trong những thách thức lớn đối với Doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO là tiếp tục duy trì vị thế cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường thế giới. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp sẽ phải tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trong “sân chơi lớn”. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải có nhận thức đúng đắn, đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp cũng như các rủi ro trong công tác điều hành hoạt động. Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là: xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức vững mạnh, tạo hướng chiến lược và phân bổ xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành. Việc xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức là một yếu tố khách quan đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang bước vào hội nhập kinh tế thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp càng quan trọng. Với nhiệm vụ của bài tập lớn môn học Quản trị doanh nghiệp: “Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho một doanh nghiệp” em xin trình bày về : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp. Bài tập lớn gồm 2 phần lớn : Phần 1 : Cơ sở lý luận về kế hoạch chiến lược Phần 2 : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC I. Kế hoạch chiến lược là gì? Kế hoạch chiến lược là xác định mục tiêu mà tổ chức cần phải đạt được trong một hay nhiều năm tới và làm cách nào để đạt được mục tiêu ấy. Kế hoạch chiến lược mang tính tổng quát và chỉ rõ phương hướng mang tính định lượng và lý giải những trọng tâm, như thị trường mới, sản phẩm mới, dịch vụ, việc cải thiện cách điều hành, cải thiện quy trình hoạt động, đổi mới, tăng cường dịch vụ khách hàng... Thông thường, quá trình được tiến hành tổ chức theo diện rộng hay tập trung vào một bộ phận chức năng chính yếu chẳng hạn như một đơn vị, bộ phận hay các phòng ban chức năng khác. II. Quá trình lập kế hoạch chiến lược Quá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra. Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành; 2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN; 3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới; - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế; - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào. 4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động; 5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể trên; 6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác... 7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính III. Các hoạt động chính của kế hoạch chiến lược bao gồm: 1. Phân tích chiến lược Hoạt động này có thể bao gồm việc thực hiện các khâu như giám sát, kiểm tra lại điều kiện của các tổ chức (thí dụ như các điều kiện về chính trị, xã hội, kinh tế và kỹ thuật). Các nhà hoạch định chính sách phải cẩn thận cân nhắc các ảnh hưởng khác tác động đến các điều kiện này, ví dụ như tăng tính cạnh tranh, thay đổi nhân khẩu .v.v. Các nhà hoạch định chiến lược cũng nhìn vào những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) khác nhau ( từ viết tắt cho hoạt động này là SWOT) của tổ chức. Một số người hướng tầm nhìn ra xa sau khi họ đã xác định hay chỉnh sửa các phát biểu về sứ mạng, về tầm nhìn hay các giá trị của mình v.v. Những phát biểu này được mô tả ngắn gọn dưới đây. Những người khác tiến hành phân tích trước khi xem lại các phát biểu này. Cần chú ý rằng trong quá khứ, các tổ chức thường nhắc đến cụm từ "Kế hoạch dài- hạn". Gần đây, các nhà lập kế hoạch mới dùng cụm từ "kế hoạch chiến lược". Cụm từ mới này có nghĩa nắm bắt bản chất chiến lược của loại hình kế hoạch này (toàn diện, sâu sắc, coi trọng). 2. Định hướng Chiến lược Các nhà hoạch định chiến lược nên thận trọng khi đưa ra kết luận về những việc mà tổ chức phải làm để mang lại kết quả từ các vấn đề chính và các cơ hội phía trước. Kết luận này bao gồm những thành tựu (hoặc mục tiêu chiến lược) mà tổ chức nên đạt được, và cách (họăc chiến lược) để đạt được thành tựu đó. Mục tiêu nên được phát biểu sao cho thật cụ thể, có thể đo lường được, có thể chấp nhận được để đạt mục tiêu, thực tế, đúng kế hoạch, mở rộng khả năng để đạt mục tiêu, và đó cũng là những việc đáng làm (những tiêu chí này viết tắt là "SMARTER".)              Ở một điểm nào đó khi viết kế hoạch chiến lược (đôi khi trong hoạt động định hướng chiến lược), các nhà hoạch định chiến lược thường nhận định hay cập nhật cái được gọi là "triết lý" chiến lược. Điều này bao gồm việc xác định hay cập nhật sứ mạng của tổ chức, các tuyên bố về tầm nhìn hay giá trị . Các tuyên bố về sứ mạng được trình bày ngắn gọn theo mục tiêu của tổ chức. Những tuyên bố về sứ mạng thay đổi theo tự nhiên từ rất ngắn gọn đến khái quát, và có những phát biểu mục tiêu cụ thể như một phần của tuyên bố sứ mạng. Nhiều người cho rằng các tuyên bố về giá trị và tầm nhìn là một phần tuyên bố sứ mạng. Các doanh nghiệp mới (lợi nhuận và phi lợi nhuận) thường làm việc với cơ quan nhà nước để hợp thức hóa trong việc đăng ký kinh doanh, thí dụ như hình thức hợp tác, liên kết v.v. Đăng ký này thường bao gồm việc tuyên bố sứ mạng của mình trong hiến chương của họ (hoặc hiến pháp, điều lệ của đoàn thể v.v.) Dường như những tuyên bố về tầm nhìn và giá trị đang được sử dụng nhiều hơn. Những tuyên bố về tầm nhìn thường là một mô tả rất thuyết phục về cách thức mà tổ chức sẽ hoặc nên hoạt động vào những thời điểm nhất định trong tương lai và người tiêu dùng hay khách hàng đang hưởng lợi như thế nào từ những sản phẩm và dịch vụ của các tổ chức đó. Các tuyên bố về giá trị liệt kê các ưu điểm về cách thức hoạt động của tổ chức. Một số người tập chung đề cao giá trị đạo đức trong tuyên bố giá trị. Giá trị đạo đức là giá trị tiên quyết đề cập đến việc con người nên đối xử với nhau như thế nào, thí dụ như tính liêm chính, trung thực, tôn trọng v.v. Những người khác lại cho rằng giá trị hoạt động đóng vai trò hàng đầu đối với tổ chức, ví dụ mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả v.v. Một vài người khẳng định rằng những giá trị hoạt động này mới thực sự là những mục tiêu chiến lược. 3. Kế hoạch hành động Kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện. Kế họach hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó, mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng quy mô nhỏ hơn. Thông thường, mỗi mục tiêu liên quan tới một cách thức thực hiện, đó là một trong những phương pháp cần có để đạt được mục tiêu. Vì vậy, triển khai thực hiện một chiến lược bao gồm tiến hành một loạt các phương pháp - trong đó, phương pháp vẫn là một chiến lược, nhưng trên một quy mô nhỏ hơn. Kế hoạch hành động cũng bao gồm việc xác định những trách nhiệm cụ thể và thời gian cho mỗi mục tiêu, ai cần phải làm gì và làm khi nào. Nó bao gồm các phương pháp giám sát và đánh giá kế hoạch, đó là cách mà tổ chức sẽ biết ai đã làm gì và làm khi nào. Phổ biến triển khai một kế họach hàng năm (đôi khi gọi là kế hoạch họat động hay kế hoạch quản lý) bao gồm các mục tiêu chiến lược, các chiến lược, mục tiêu cụ thể, trách nhiệm và thời gian sẽ làm trong năm tới. Thông thường, các tổ chức sẽ triển khai kế hoạch cho từng bộ phận, phòng ban v.v. và được gọi là kế hoạch làm việc. Thông thường, ngân sách được bao gồm trong kế họach chiến lược và kế họach hằng năm còn gọi là kế họach làm việc. Ngân sách ghi cụ thể số tiền cần dùng để thực hiện kế họach hằng năm. Ngân sách cũng diễn giải tiền sẽ được chi tiêu như thế nào, thí dụ chi cho nguồn nhân lực, trang thiết bị, vật tư v.v. Cần chú ý rằng có nhiều loại ngân sách khác nhau. Ngân sách hoạt động là ngân sách liên quan đến các hoạt động chính của năm tới. Ngân sách đề án liên quan đến các đề án chính, ví dụ như xây dựng một tòa nhà, triển khai một chương trình mới hay một dây chuyền sản xuất v.v. Ngân sách tiền mặt diễn giải tiền sẽ được chi tiêu vô những mục gì trong những kỳ hạn sắp tới, thí dụ ba tháng tới (điều này biết rất có lợi vì khi có hóa đơn bạn sẽ được thanh toán ngay). Vốn ngân sách liên quan đến việc quản lý những tài sản lớn, thí dụ như nhà xưởng, ô tô, đồ gỗ, máy tính v.v.   Khái quát cơ bản về sự đa dạng của các mô hình lập kế hoạch Khái quát cơ bản về các mô hình khác nhau (bao gồm mô hình cơ bản, dựa vào vấn đề, liên kết, tình huống và tổ chức) Không có một mô hình lập kế hoạch nào được xem là hoàn hảo cho mỗi một tổ chức. Mỗi tổ chức thường thực hiện việc xây dựng bản chất và mô hình lập kế hoạch của mình thông qua việc chọn lựa một mô hình và sửa đổi nó sao cho phù hợp với việc triển khai quá trình lập kế hoạch của mình. Các mô hình sau đây cung cấp một số lựa chọn để các tổ chức có thể lựa chọn hướng đi và bắt đầu phát triển quá trình lập kế hoạch chiến lược cho chính mình. Cần lưu ý rằng một tổ chức có thể chọn cách kết hợp nhiều mô hình, ví dụ: sử dụng mô hình tình huống để xác định một cách sáng tạo các vấn đề và mục tiêu chiến lược, hoặc mô hình dựa vào vấn đề để lập kế hoạch một cách cẩn thận nhằm hướng đến vấn đề và đạt được mục tiêu. Các mô hình sau đây bao gồm: lập kế hoạch chiến lược "cơ bản", dựa vào vấn đề (hay dựa vào mục tiêu), liên kết, tình huống và theo hệ thống. Mô hình 1 - Lập kế hoạch chiến lược "Cơ bản' Quá trình rất cơ bản này phù hợp cho những tổ chức có quy mô nhỏ nhưng nhiều việc và và chưa có kinh nghiệm lập kế hoạch. Quá trình này có thể được triển khai trong năm thứ nhất và phi lợi nhuận để có thể hình dung cách lập kế hoạch và sẽ được bổ sung thêm trong những năm sau đó với nhiều giai đoạn lập kế hoạch và nhiều hoạt động hơn để đảm bảo xu hướng chung và phi lợi nhuận. Việc lập kế hoạch này do cấp quản lý cao nhất thực hiện. Quá trình lập kế hoạch chiến lược cơ bản bao gồm: 1. Xác định mục đích của tổ chức (tuyên bố sứ mạng) - Đây là những tuyên bố mô tả lý do tại sao tổ chức tồn tại, ví dụ: mục đích cơ bản của nó. Tuyên bố nên mô tả các nhu cầu nào của khách hàng mà tổ chức dự định đáp ứng và bằng những dịch vụ gì, loại cộng đồng được nhắm đến. Cấp quản lý cao nhất nên phát triển và cùng nhau thống nhất các mục tiêu; 2. Chọn lựa mục tiêu mà tổ chức phải hướng đến để hoàn thành sứ mạng - Mục tiêu là những tuyên bố tổng quát về những gì bạn cần làm để đạt được mục đích hay sứ mạng và hướng đến các vấn đề quan trọng của tổ chức; 3. Xác định phương pháp hay chiến lược cụ thể cần phải làm để đạt mục tiêu - Chiến lược thường là cái thay đổi nhiều nhất vì tổ chức muốn thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược một cách tốt nhất, đặc biệt thông qua việc giám sát chặt chẽ các môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức; 4. Xác định kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện mỗi chiến lược - Có những hoạt động cụ thể mà mỗi bộ phận (ví dụ: phòng ban...) phải đảm nhiệm để đảm bảo rằng mỗi chiến lược đang được thực hiện rất hiệu quả. Mục tiêu nên được phát biểu rõ ràng sao cho người đọc có thể đánh giá các mục tiêu đã đạt được hay chưa. Nói một cách lý tưởng, cấp quản lý cao nhất phát triển các bộ phận riêng biệt và mỗi bộ phận này đều có kế hoạch hành động hay các mục tiêu riêng phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức; 5. Quản lý và cập nhập kế hoạch - Nhà hoạch định thường xuyên xem xét xem mục tiêu đã đạt được đến đâu và kế hoạch hành động đã được thực hiện hay chưa. Có thể yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của một tổ chức là sự phản hồi tích cực từ phía khách hàng; Chú ý rằng các tổ chức theo đuổi phương pháp lập kế hoạch này có thể muốn thực hiện thêm bước thứ 3 ở trên để các mục tiêu bổ sung được xác định để phát triển hơn nữa những khả năng điều hành trung tâm hay điều hành của tổ chức, ví dụ., tăng cường quản lý tài chính. Mô hình 2 - Lập kế hoạch dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) Các tổ chức nào bắt đầu sử dụng phương pháp lập kết hoạch cơ bản như đã mô tả ở trên, thường sử dụng loại lập kế hoạch toàn diện và hiệu quả này. Bảng dưới đây mô tả một cái nhìn khá rõ ràng về loại quá trình lập kế hoạch này. Sơ lược việc lập kế hoạch chiến lược dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) (Chú ý rằng một tổ chức có thể không thực hiện tất cả các hoạt động sau đây mỗi năm) 1. Đánh giá trong và ngoài để xác định "SWOT"; 2. Phân tích chiến lược để xác định và dành ưu tiên cho các mục tiêu/vấn đề chính. 3. Xây dựng các chiến lược (hay chương trình) chủ chốt hướng đến vấn đề/mục tiêu. 4. Xây dựng/cập nhập tầm nhìn, sứ mạng và giá trị (một số tổ chức có thể làm điều này đầu tiên trong quá trình lập kế hoạch); 5. Thiết lập kế hoạch hành động (mục tiêu, nhu cầu nguồn lực, vai trò và trách nhiệm khi thực hiện); 6. Lưu giữ các vấn đề, mục tiêu, chiến lược/chương trình, sứ mạng và tầm nhìn được cập nhập, và kế hoạch hành động trong văn bản kế hoạch chiến lược, và gắn với SWOT... ; 7. Phát triển kế hoạch hoạt động hàng năm (từ năm thứ nhất của kế hoạch chiến lược các năm); 8. Phát triển và giám sát ngân sách cho năm đầu tiên (phân bổ tài chính cần thiết cho từng năm một); 9. Thực hiện các hoạt động trong năm đầu tiên của tổ chức;  10. Giám sát/Xem xét/Đánh giá/Cập nhật văn bản kế hoạch chiến lược. Mô hình 3 - Mô hình liên kết Mục đích tổng quát của mô hình này là đảm bảo có sự gắn bó chặt chẽ giữa sứ mạng của tổ chức và nguồn lực để điều hành một cách hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mô hình này hữu hiệu cho các tổ chức cần chiến lược chi tiết hay tìm hiểu lý do tại sao chúng không hoạt động được. Một tổ chức có thể cũng chọn mô hình này nếu nó đang đối diện với nhiều vấn đề liên quan đến hiệu quả bên trong. Nó bao gồm những bước sau: 1. Nhóm lập kế hoạch vạch ra sứ mạng, chương trình, nguồn lực và hỗ trợ thiết yếu của tổ chức; 2. Xác định cái gì đang hoạt động hiệu quả và cái gì cần phải điều chỉnh; 3. Xác định những điều chỉnh này nên được thực hiện như thế nào; 4. Nhìn nhận những thay đổi này như là chiến lược trong kế hoạch chiến lược. Mô hình 4 - Lập kế hoạch tình huống Phương pháp này có thể được sử dụng trong mối liên kết với các mô hình khác để đảm bảo những nhà lập kế hoạch thực hiện chính xác các ý tưởng chiến lược. Mô hình này có thể hữu dụng, đặc biệt trong việc xác định các vấn đề và mục tiêu chiến lược. 1. Chọn lựa các lực lượng bên ngoài và hình dung những thay đổi có liên quan có thể ảnh hưởng đến tổ chức, ví dụ., những thay đổi về quy định, những thay đổi về nhân khẩu... Những thay đổi tiềm ẩn ảnh hưởng đến tổ chức có thể được nhìn thấy thông qua việc đọc lướt qua các tiêu điểm của các tạp chí; 2. Với mỗi thay đổi về lực lượng, thảo luận ba tình huống thuộc về tổ chức có khả năng xảy ra trong tương lai (bao gồm tình huống tốt nhất, xấu nhất và bình thường). Những tình huống này có thể xảy ra trong tổ chức, là kết quả của mỗi thay đổi. Việc xem xét lại các tình huống xấu nhất thường tạo động lực mạnh mẽ để thay đổi tổ chức; 3. Đề xuất những gì tổ chức có thể làm được, hay các chiến lược tiềm ẩn, trong đó mỗi thay đổi cần phải nghĩ đến 3 tình huống trên; 4. Nhà lập kế hoạch sớm nhìn thấy những mối quan tâm hay những chiến lược cần được tập trung để đáp ứng những thay đổi bên ngoài có thể có; 5. Chọn lựa những thay đổi bên ngoài thích hợp nhất để tác động đến tổ chức, ví dụ: trong 3 đến 5 năm tới, và xác định các chiến lược hợp lý nhất mà tổ chức có thể làm được để đáp ứng lại mọi sự thay đổi. Mô hình thứ năm - Lập kế hoạch "theo hệ thống" (hay tự tổ chức) Những quá trình lập kế hoạch chiến lược truyền thống thường được xem là "máy móc" hay "cứng nhắc", ví dụ: chúng đi từ tổng quát đến chi tiết hay nguyên nhân và kết quả về bản chất. Ví dụ, các quá trình thường bắt đầu bằng việc tiến hành đánh giá tổng quát môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, thực hiện phân tích chiến lược (phân tích "SWOT"), thu hẹp phạm vi để xác định và dành ưu tiên cho các vấn đề chính, và phát triển các chiến lược cụ thể nhắm đến các vấn đề cụ thể. Một quan điểm khác của việc lập kế hoạch được cho là tương tự với việc phát triển của một tổ chức, ví dụ một "hệ thống" hay một quá trình tự tổ chức. Một nền văn hoá nào đó, ví dụ như Người Ấn gốc Mỹ, có thể chuộng dạng quá trình lập kế hoạch mở và tự nhiên hơn là các quá trình máy móc truyền thống và cứng nhắc. Tự tổ chức đòi hỏi phải tham khảo thường xuyên các giá trị phổ biến, thảo luận quanh các giá trị này và phản hồi liên tục quanh các quá trình hiện tại của hệ thống. Các bước tổng quát bao gồm: 1. Phát biểu rõ ràng các giá trị văn hoá của tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận; 2. Phát biểu rõ ràng tầm nhìn của nhóm cho tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận; 3. Dựa trên những cơ sở hiện có, ví dụ: mỗi quý một lần, đối thoại về những quá trình nào cần làm để hướng đến tầm nhìn và những gì mà nhóm dự định làm trong quá trình này; 4. Thường xuyên nhắc nhở chính mình và người khác rằng loại kế hoạch tự nhiên này không bao giờ thật sự "suông sẻ" và rằng nhóm cần học cách làm rõ các giá trị của chính mình, đối thoại/phản hồi, và cập nhập quá trình; 5. Hãy rất, rất kiên nhẫn; 6. Tập trung vào việc học tập nhiều hơn và vào phương thức ít hơn; 7. Hãy hỏi nhóm xem tổ chức sẽ mô tả cho các cá nhân liên quan thấy kế hoạch chiến lược của chính mình như thế nào..., ai thường kỳ vọng vào khung kế hoạch một cách "máy móc và cứng nhắc". IV. Lập kế hoạch chiến lược Việc lập kế hoạch thường bao gồm nhiều bước hay nhiều hoạt động chính trong quá trình thực hiện. Mỗi người gọi những hoạt động chính này theo những tên gọi khác nhau. Chúng thậm chí có thể được sắp xếp theo những trật tự khác nhau. Câu hỏi cần trả lời  Các bước thực hiện  Kết quả cần đạt   Chúng ta đang ở đâu?  Bước 1. Phân tích môi trường (SWOT)  - Xác định điểm mạnh/ yếu của doanh nghiệp - Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài   Chúng ta muốn đến đâu?  Bước 2. Xác định định hướng chiến lược (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị)  - Tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp - Các giá trị cơ bản để thực hiện sứ mệnh. - Xác định hình ảnh tương lai về doanh nghiệp (tầm nhìn)    Buớc 3. Xác định mục tiêu chiến lược  - Mục tiêu chung - Mục tiêu cụ thể - Các chỉ tiêu cần đạt   Chúng ta đến được vị trí mong muốn như thế nào? Làm gì? Làm thế nào? Bằng gì?  Bước 4: Xác định các giải pháp chiến lược  - Đưa ra các phưong án chiến lược - Lựa chọn phương án tốt nhất - Khẳng định các chương trình mục tiêu   Thực thi chiến lược như thế nào? Làm thế nào đánh giá sự tiến bộ?  Bước 5. Xác định các đề xuất tổ chức thực hiện  - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức - Chỉ đạo thực hiện - Tiêu chí đánh giá - Hệ thống thông tin phản hồi - Phương thức đánh giá sự tiến bộ   Trình bày văn bản và thể chế hoá kế hoạch chiến lược như thế nào?  Bước 6. Viết văn bản và phê chuẩn văn bản kế hoạch chiến lược  - Văn bản KHCL - Ban hành KHCL   Bước 1 : Phân tích