Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng

MỤC LỤC MỤC LỤC 1 Chương 1: TỔNG QUAN 3 1.1. Cơ sở hình thành đề tài. 4 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. 5 1.2.1. Mục tiêu chung. 5 1.2.2. Mục tiêu cụ thể. 5 1.3. Phạm vi nghiên cứu. 5 1.3.1. Phạm vi thời gian. 5 1.3.2. Phạm vi về không gian. 5 1.4. Cấu trúc của bài nghiên cứu. 5 Chương 2: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP PHƯỢNG HOÀNG 6 2.1. Giới thiệu doanh nghiệp Phượng Hoàng. 6 2.2. Quá trình hình thành và phát triển. 6 2.3. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong 3 năm qua. 6 2.4. Tầm nhìn và sứ mệnh. 7 2.4.1. Tầm nhìn. 7 2.4.2. Sứ mệnh. 7 Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 8 3.1. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành. 8 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp. 9 3.2.1. Các hoạt động chủ yếu. 10 3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ. 12 3.2.3. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. 12 3.3. Ma trận đánh giá nội bộ. 13 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 15 4.1. Khách hàng. 16 4.2. Đối thủ cạnh tranh. 17 4.3. Đối thủ tiềm ẩn. 18 4.4. Nhà cung cấp. 19 4.5. Sản phẩm thay thế. 20 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp Phượng Hoàng: 20 Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 21 5.1. Yếu tố kinh tế. 21 5.2. Yếu tố văn hóa – xã hội. 22 5.3. Yếu tố chính trị - pháp luật. 23 5.4. Yếu tố nhân khẩu học. 23 5.5. Yếu tố tự nhiên. 24 Chương 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DN PHƯỢNG HOÀNG GIAI ĐOẠN 2010-2015 25 6.1. Mục tiêu của Phượng Hoàng từ năm 2010 đến 2015. 25 6.2. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Phượng Hoàng. 25 6.2.1. Ma trận SPACE. 25 6.2.2. Ma trận SWOT. 27 6.2.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 29 Chương 7: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 30 7.1. Cách thực hiện chiến lược 30 7.2. Các biện pháp triển khai 30 7.2.1. Giải pháp về Marketing 30 7.2.2. Giải pháp về tài chính 30 Chương 8: KẾT LUẬN 31 Tài liệu tham khảo 32 DANH MỤC HÌNH – BẢNG Bảng 2.1. Thống kế số lượng và giá phòng 6 Bảng 3.1. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix) 14 Bảng 4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp Phượng Hoàng 18 Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20 Bảng 6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Phượng Hoàng 25 Bảng 6.2. Các yếu tố tạo thành các trục của ma trận SPACE 25 Bảng 6.3. Ma trận SWOT 26 Bảng 6.4. Ma trận QSPM 29 Hình 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Phượng Hoàng trong 3 năm qua 6 Hình 3.1. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Phượng Hoàng 9 Hình 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Hải Trà 9 Hình 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DN Phượng Hoàng 13 Hình 4.1. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 16 Hình 6.1: Ma trận SPACE của khách sạn Phượng Hoàng 26 Chương 1: TỔNG QUAN 1.1. Cơ sở hình thành đề tài. Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng. An Giang là tỉnh có nhiều tiềm năng phát triển các ngành dịch vụ du lịch – khách sạn nhờ vào một số địa điểm du lịch nổi tiếng như: Miếu Bà Chúa xứ Núi Sam, khu di tích lịch sử Đồi Tức Dụp…Ngày nay, nắm bắt những chính sách hỗ trợ và phát triển của tỉnh về du lịch, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực dịch vụ - khách sạn. Riêng địa bàn Thành phố Long Xuyên đã có đến vài chục khách sạn. Ngoài những khách sạn tên tuổi như: Đông Xuyên, Hòa Bình, Kim Phát, Long Xuyên thì một số khách sạn nhỏ nằm rải rác dọc theo trục đường quốc lộ 91 cũng chiếm số lượng không nhỏ. Các khách sạn này thường kinh doanh đi kèm một số dịch vụ hỗ trợ như massage, xông hơi…như Thanh Toàn, Hải Trà hay hoạt động theo dạng thức khách sạn gia đình như Phượng Hoàng. Sự ra đời hàng loạt của các khách sạn đã làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên gay gắt. Tuy nhiên, trong những năm gần đầy, tình hình biến động của nền kinh tế đã gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. Bên cạnh những chính sách hỗ trợ của tỉnh và nhu cầu phát triển của xã hội cũng tạo nên những cơ hội và thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong đó có Doanh nghiệp Phương Hoàng. Ngoài ra, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có những chiến lược phù hợp để hạn chế những rủi ro, tận dụng những cơ hội và tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh nhất cho doanh nghiệp mình. Vì những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp Tư nhân Phượng Hoàng giai đoạn 2010 - 2015”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. 1.2.1. Mục tiêu chung. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức. Từ đó, đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp và các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty. Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi và thích ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh trong giai đoạn tới (2010 – 2015). 1.2.2. Mục tiêu cụ thể. Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: - Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu. - Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức. - Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận GE (Ma trận bên trong, bên ngoài), Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn. 1.3. Phạm vi nghiên cứu. 1.3.1. Phạm vi thời gian. Từ tháng 8/2010 đến tháng 11/2010. 1.3.2. Phạm vi về không gian. Địa bàn nghiên cứu là Doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng, số đường Trần Hưng Đạo, P. Mỹ Thạnh, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang. 1.4. Cấu trúc của bài nghiên cứu. Bài nghiên cứu bao gồm 8 chương: Chương 1: Tổng quan – giới thiệu những chung về đề tài nghiên cứu Chương 2: Giới thiệu doanh nghiêp Phượng Hoàng – trình bày sơ lược về khách sạn Phượng Hoàng và tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp – đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bằng chuỗi giá trị. Chương 4: Phân tích môi trường tác nghiệp – đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ thông qua mô hình 5 tác lực. Chương 5: Phân tích môi trường vĩ mô – tìm hiểu những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Chương 6: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 – 2015 Chương 7: Giải pháp thực hiện chiến lược – đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Chương 8: Kết luận và kiến nghị Chương 2: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP PHƯỢNG HOÀNG 2.1. Giới thiệu doanh nghiệp Phượng Hoàng. Khách sạn Phượng Hoàng được thành lập ngày 1/1/2006 với số vốn đầu tư ban đầu là 4,5 tỉ đồng do ông Lê Văn Viên là chủ đầu tư. Địa chỉ: 60/11, Quốc lộ 91, phường Mỹ Thạnh, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang. Số điện thoại: 076.3832997 Số fax: 076.3930399 Khách sạn tọa lạc ngay trên mặt tiền trục quốc lộ 91 nên giao thông thuận lợi và tận hưởng được không khí thoáng mát do được xây dựng ở ngoại ô thành phố và bên cạnh dòng sông Hậu. 2.2. Quá trình hình thành và phát triển. Doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng được thành lập vào ngày 1/1/2006, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch khách sạn. Số phòng nghỉ dự kiến ban đầu là 32 phòng. Trong quá trình hoạt động, với tình hình kinh doanh khá tốt và nhu cầu tăng nên trong năm 2008 doanh nghiệp đã mở rộng thêm 4 phòng nghỉ và dãy nhà mặt tiền (5 căn) cho thuê. Bảng 2.1. Thống kê số lượng và giá phòng như sau: Loại  Giá (VNĐ)  Trang bị  Số lượng   1  140.000  TV, máy điều hòa, quạt, máy nước nóng, tủ lạnh, nệm Kymdam  8   2  120.000  TV, máy điều hòa, quạt, máy nước nóng, tủ lạnh, nệm thường.  13   3  70.000  TV, quạt, tủ lạnh, nệm thường.  7   4  60.000  TV, quạt, nệm thường.  8   2.3. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong 3 năm qua.
Hình 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Phượng Hoàng trong 3 năm qua Qua kết quả thống kê ở hình 2.1 cho thấy, tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong những năm qua đạt kết quả khá tốt. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế trong 3 năm đều tăng. Điều này cho thấy, Phượng Hoàng phản ứng khá tích cực với tình hình biến động của thị trường du lịch trong những năm qua. 2.4. Tầm nhìn và sứ mệnh. 2.4.1. Tầm nhìn. Hướng đến xây dựng hình ảnh khách sạn gia đình chất lượng và thân thiện với môi trường hàng đầu ở An Giang. 2.4.2. Sứ mệnh. Phượng Hoàng là khách sạn cung cấp dịch vụ lưu trú với phong cách phục vụ thân thiện, tận tình và chuyên nghiệp suốt 24/24. Ngoài lợi thế về không gian thoáng mát, yên tĩnh và gần gũi với môi trường, Phượng Hoàng còn được thiết kế trang nhã với trang thiết bị hiện đại, mang lại cảm giác thoải mái như ở chính ngôi nhà của bạn và đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, thu giãn của khách du lịch. Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Mục tiêu phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và làm cơ sở hoạch định các chiến lược để phát huy các lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích này dựa trên phương pháp chuỗi giá trị của Micheal E. Porter. Chuỗi giá trị của mỗi doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Do đó, để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải dựa trên đồng thời hai chuỗi giá trị: của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng, Hải Trà là đối thủ đáng quan tâm nhất, vì đây là đối thủ có quy mô hoạt động ngang tầm và có nhiều ảnh hưởng nhất đến hoạt động của công ty. 3.1. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành. Một số nhân tố thành công chủ yếu trong ngành dịch vụ du lịch – khách sạn là: Vị trí, kiến trúc: là hình ảnh, ấn tượng đầu tiên khách hàng cảm nhận về khách sạn. Một ấn tượng tốt sẽ tạo được nhiều thiện cảm đối với khách hàng. Trang thiết bị, sự tiện nghi: những trang thiết bị hiện đại là yêu cầu không thể thiếu của khách hàng. Trang thiết bị càng tiện nghi, hiện đại thì càng được khách hàng đánh giá cao. Dịch vụ và mức độ phục vụ: các dịch vụ tiện ích của doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Người quản lý và nhân viên phục vụ: Thái độ và phong cách làm việc của người quản lý và nhân viên phục vụ là những yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự hài lòng của khách hàng Sự trung thành của khách hàng: đây là một lợi thế mạnh của doanh nghiệp với tỷ lệ khách hàng trung thành chiếm (80%) (số liệu thống kê khách hàng do chủ doanh nghiệp cung cấp). Định giá: các loại phòng nghỉ được thiết kế với mức giá thấp hơn so với đối thủ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp. So với các đối thủ, giá phòng của Phượng Hoàng thấp hơn từ 8% - 10%. Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn xã hội: Đây là một trong những tiêu chí chọn lựa dịch vụ của khách hàng. 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp    Tuyển dụng và đào tạo       Phần mềm kế toán và quản lý khách sạn    Wifi, truyền hình cáp   Trang thiết bị, thức ăn nhanh, nước uống  Nhu yếu phẩm, năng lượng, máy phát điện  Thiết bị văn phòng, máy vi tính   Dịch vụ ăn uống, đi lại   Quản lý trang thiết bị nhập và tồn trữ NVL  Kiểm tra thiết bị Vận hành các dịch vụ tiện ích  Quản lý danh sách khách hàng Xếp lịch làm việc  Quảng cáo Khuyến mại  Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ Tư vấn khách hàng   Hình 3.1. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Phượng Hoàng Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp   Tuyển dụng, đào tạo  Tuyển dụng, đào tạo    Tuyển dụng, đào tạo    Phần mềm kế toán và quản lý khách sạn  Công nghệ vận hành thiết bị xông hơi…   Wifi, truyền hình cáp   Nguyên vật liệu, thiết bị các dịch vụ đi kèm  Nhu yếu phẩm, năng lượng, máy phát điện, thiết bị xông hơi  Thiết bị văn phòng, máy vi tính   Dịch vụ thức uống, đi lại   Quản lý trang thiết bị nhập và tồn trữ trang thiết bị  Kiểm tra thiết bị Vận hành các dịch vụ tiện ích  Quản lý danh sách khách hàng Xếp lịch làm việc  Quảng cáo Khuyến mại  Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ Tư vấn khách hàng   Hình 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Hải Trà 3.2.1. Các hoạt động chủ yếu. 3.2.1.1. Hậu cần đầu vào. Hoạt động chủ yếu của khâu này là nhập các nguyên vật liệu được nhà cung cấp vận chuyển đến, bao gồm các trang thiết bị phục vụ chủ yếu cho các hoạt động của doanh nghiệp như nước uống, nệm, mền… Chủ doanh nghiệp trực tiếp kiểm tra và đặt hàng khi các trang thiết bị và nhu yếu phẩm (xà bông, bàn chải, kem đánh răng…) gần hết. Công tác kiểm tra thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình tồn kho của các trang thiết bị và nguyên vật liệu, tránh tình trạng thiếu hụt khi khách hàng có nhu cầu. Đối với Hải Trà, công tác này được tiến hành định kỳ do đó có thể tiết kiệm nhiều thời gian nhưng không nắm bắt kịp thời tình hình tồn kho và gặp một số khó khăn khi khách hàng có nhu cầu với số lượng lớn. 3.2.1.2. Vận hành. Công tác này chủ yếu bao gồm các hoạt động bảo dưỡng và kiểm tra trang thiết bị. Đối với các loại nhu yếu phẩm (xà bông, bàn chải, kem đánh răng, ga, nệm…) được kiểm tra và thay mới thường xuyên sau mỗi lần khách trả phòng. Các loại trang thiết bị như máy lạnh, tivi, tủ lạnh…được kiểm tra định kì và khi có yêu cầu của khách hàng (có thợ kiểm tra và bảo trì). Về hoạt động, Phượng Hoàng mở cửa và tiếp nhận khách liên tục 24/24. Việc tiếp nhận 24/24 giúp Phượng Hoàng thu hút được nhiều khách hàng, nhất là các khách du lịch từ xa đến hoặc lỡ đường. Đây là một điểm mạnh của Phượng Hoàng so với Hải Trà vì Hải Trà chỉ tiếp nhận khách đến 2g sáng. 3.2.1.3. Hậu cần đầu ra. Chủ doanh nghiệp là người trực tiếp quản lý danh sách khách hàng, xử lý các đơn đặt hàng và xây dựng lịch làm việc. Do tính chất khách sạn gia đình nên tất cả các hoạt động được thực hiện đều do chủ doanh nghiệp điều phối và quản lý. Việc quản lý trực tiếp này giúp chủ doanh nghiệp nắm bắt các hoạt động cũng như tình hình kinh doanh của khách sạn nhằm có những chính sách điều chỉnh phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành. Đối với Hải Trà, do có nhiều dịch vụ đi kèm nên việc quản lý phân chia theo từng nhóm dịch vụ, do đó chủ doanh nghiệp gặp một số khó khăn trong việc nắm bắt tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phân chia quản lý như thế giúp nhân viên phát huy năng lực tối đa trong việc áp dụng những sáng kiến mới trong phong cách phục vụ khách hàng. Đây là điểm yếu của khách sạn Phượng Hoàng. 3.2.1.4. Marketing và bán hàng. Nhận thấy được vai trò quan trọng của việc xây dựng thương hiệu nên ngay từ khi mới thành lập, chủ doanh nghiệp đã chú trọng xây dựng hình ảnh thương hiệu khách sạn gia đình thân thiện với môi trường. Phong cách thiết kế các dịch vụ của Phượng Hoàng chủ yếu dựa trên tư tưởng chủ đạo này nên tạo được lòng tin với khách hàng trong suốt thời gian hoạt động. Hiện nay, Phượng Hoàng được khách hàng biết đến với hình ảnh một khách sạn gia đình vừa thân thiện với khách hàng, vừa gần gũi với thiên nhiên. Đặc điểm này giúp Phượng Hoàng thu hút được nhiều khách du lịch có nhu cầu về không gian mát mẻ, trong lành và yên tĩnh. Do đó, đặc điểm này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Phượng Hoàng so với Hải Trà và Thanh Toàn. Với năng lực cốt lõi là cung cấp dịch vụ lưu trú với phong cách phục vụ mang tính chất khách sạn gia đình, sau 5 năm hoạt động, Phượng Hoàng có được tỷ lệ khách hàng trung thành là 80% và ngày càng có nhiều công ty du lịch, công ty lữ hành hợp tác cung cấp khách du lịch. Đây chính là một nguồn lực lớn tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Về các hoạt động quảng cáo: Do quy mô hoạt động nhỏ nên doanh nghiệp không chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng các trên các phương tiện truyền thông như tivi, đài phát thanh…Tuy nhiên, doanh nghiệp chú trọng liên kết với các tour du lịch của công ty du lịch và công ty lữ hành như Phước Sanh, Du Lịch Xanh… Việc liên kết giúp doanh nghiệp nhận được nhiều đơn đặt phòng với số lượng khách hàng lớn và thường xuyên vào các mùa du lịch, lễ hội. Ngoài ra, so với Hải Trà, việc định giá của Phượng Hoàng cũng có nhiều thuận lợi do mức giá phòng của Phượng Hoàng thấp hơn Hải Trà khoảng 8 – 10%. Điền này giúp Phượng Hoàng thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập trung bình (chiếm khoảng 80% lượng khách của khách sạn). Tuy nhiên, đối với những khách hàng có thu nhập cao thì Phượng Hoàng không có lợi thế bằng Hải Trà. Qua cuộc phỏng vấn nhỏ (do nhóm thực hiện), đa số khách hàng du lịch, khách hàng lớn tuổi, cần có không gian yên tĩnh, thoáng mát thường chọn Phượng Hoàng. Còn những khách hàng trẻ, có nhu cầu mua sắm, thích các dịch vụ đi kèm (karaoke, massage...) thì chọn khách sạn Thanh Toàn, Hải Trà...Phần lớn khách hàng được phỏng vấn đều hài lòng với chất lượng và phong cách phục vụ của Phượng Hoàng (tỷ lệ hài lòng khoảng 85%). 3.2.1.5. Dịch vụ khách hàng. Do hoạt động trong ngành dịch vụ vì vậy doanh nghiệp rất chú ý đến các dịch vụ khách hàng. Ngoài các dịch vụ chính, khách hàng đến khách sạn Phượng Hoàng còn được phục vụ chu đáo các dịch vụ đi kèm như: phục vụ thức ăn khuya (chủ yếu là mì gói) và phục vụ thức uống theo yêu cầu của khách hàng như cà phê (pha chế)… Tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp được thể hiện qua phong cách phục vụ thân thiện và chuyên nghiệp của nhân viên. Phong cách phục vụ này ngày càng được nâng cao về chất lượng cũng như thái độ phục vụ của nhân viên. Điều này thì ở Hải Trà và một số khách sạn khác như Thanh Toàn, Liên Hoa chưa thực hiện được. Do đó, đây được coi là điểm mạnh của Phượng Hoàng. Ngoài ra, chủ doanh nghiệp cũng chú ý nhiều đến các vấn đề giải quyết những thắc mắc cũng như tư vấn các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Đây là hoạt động thường xuyên diễn ra nhằm thu hút ngày càng nhiều những khách hàng du lịch cũng như tạo được sự tin tưởng và trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Bởi vì, đối với hoạt động của khách sạn, sự trung thành của khách hàng là tài sản thiết yếu cho hoạt động của khách sạn. Theo số liệu thống kê của chủ khách sạn thì có đến 80% khách hàng là những khách hàng đã từng đến khách sạn. Họ là những khách hàng trung thành của khách sạn. Đây là một trong những yếu tố tạo nên nguồn lực của doanh nghiệp. Với những kinh nghiệm có được trong quá trình hoạt động, trong phong cách phục vụ, công ty có thể mở rộng thêm các dịch vụ như karaoke gia đình, quán ăn gia đình… Những dịch vụ này có những cách thức tổ chức hoạt động và phong cách phục vụ gần giống với hình thức khách sạn gia đình nên doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng cung cấp các dịch vụ này. 3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ. 3.2.2.1. Thu mua. Hoạt động thu mua do chủ doanh nghiệp trực tiếp đảm nhận. Sau mỗi đợt kiểm tra, chủ doanh nghiệp sẽ xem xét các nguyên vật liệu hoặc trang thiết bị nào thiếu hay sắp hết thì tiến hành đặt hàng với nhà cung cấp. Việc thu mua chủ yếu đặt hàng trực tiếp cho nhà cung cấp để họ vận chuyển hàng đến khách sạn, do đó vấn đề thu mua này phụ thuộc vào nhà cung cấp. Đối với các phần mềm kế toán và phần mềm quản lý khách sạn, doanh nghiệp sử dụng phần mềm theo yêu cầu của cơ quan nhà nước. Những phần mềm này do cơ quan Nhà nước quy định nên các khách sạn thường sử dụng giống nhau. Tuy nhiên, những khách sạn có thêm các dịch vụ đi kèm nhưng massage, xông hơi hay karaoke…thì có thêm hệ thống quản lý riêng cho các dịch vụ này. Phượng Hoàng chưa có các dịch vụ đi kèm nên hệ thống quản lý và việc thu mua các phần mềm đơn giản. Đối với Thanh Toàn và Hải Trà, do có nhiều dịch vụ đi kèm nên vấn đề thu mua các phần mềm hỗ trợ phức tạp hơn và thường được chia thành hai nhóm quản lý khác nhau. 3.2.2.2. P