Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015

2011 │ADVANCED MBA PROGRAM – GAMBA.X0510 │ Group No.09 CAPSTONE PROJECT REPORT DEVELOPING THE BUSINESS STRATEGY FOR VIETTEL MOBILE IN VIETNAM FOR THE YEARS 2011-2015 Do Anh Minh Nguyen Vinh Thu Pham Thanh Cong Truong Trung Nghia Class: GaMBA.X0510 HA NOI - 2011 GRIGGS UNIVERSITY GOLOBAL ADVANCED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM CAPSTONE PROJECT REPORT DEVELOPING THE BUSINESS STRATEGY FOR VIETTEL MOBILE IN VIETNAM FOR THE YEARS 2011-2015 Group Number: 09 1. Do Anh Minh 2. Nguyen Vinh Thu 3. Pham Thanh Cong 4. Truong Trung Nghia HA NOI - 2011 MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 11 Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 13 Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 15 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 16 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 21 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 37 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 40 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 64 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 64 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 23 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 32 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 33 Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 34 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 39 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 44 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 50 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 55 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015. 4. Phương pháp tiếp cận. Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn. 5. Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương chính như sau: Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh. Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược Operational Strategy Corporate Strategy Functional Strategy Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1). 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2). 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Feedback External Environment Strategic Intent Strategic Mision Internal Environment Strategy Implementation Business Level Strategy Competitive Dynamics Corporate Level Strategy Acquisition & Restructure Internation. Strategy Corporative Strategies Strategy Formulation Corporate Governance Strategic Leadership Structure & Control Entrepre. & Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Input Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Phân tích môi trường bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh. Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu. Lựa chọn chiến lược tối ưu Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động. Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế. 1.2.2. Thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất. 1.2.3. Đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường. Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh… 1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích 1.3.1. Các mô hình (Models) Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế; Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ. Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor Evaluation (EFE) Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix STAGE 2: THE MATCHING STAGE Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix STAGE 3: THE DECISION STAGE Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài. IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục. SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). - SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài. - WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài. - ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. - WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5 năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam. Theo Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ Công ty được chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng. Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội. Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789 Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm: Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao gồm: Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel Công ty Viễn thông Viettel Công ty Cổ phần Công trình Viettel Công ty Mạng lưới Viettel Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel Công ty Bưu chính Viettel Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel Công ty Công nghệ Viettel Công ty IDC Câu lạc bộ Bóng đá Viettel Nhà máy Thông tin M1 Nhà máy Thông tin M3 Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước. 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thu các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bước xâm nhập ra thị phần nước ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào và Campuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngành viễn thông. Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau cao gấp 2 lần so với năm trước. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500 tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là 91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu ngành viễn thông trong nước. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48.3 %. Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn 120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả nước. Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel. Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị trường. Tiếp tục với thành công này, Viettel  chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc phòng. Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến