Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Lời nói đầu Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục vụ lợi ích thông tin của con người. Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát triển mạnh mẽ trên khắp thế giới. Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao, và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả. Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đưa ra giải pháp thích hợp, mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã hội. Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực. Chương III: Giải pháp chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Chương I Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh. 1. Cách tiếp cận. Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, được xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược như: - Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ (M.Porter). - Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aileret). - Chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được (F.J.Gouillart). - Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch). - Chiến lược của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách 'Chiến lược' người đã nhận được giải thưởng lớn của Havard I' Expansion năm 1983. Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lược’ là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó như thế nào? chúng ta có những gì? những người khác có những gì? Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh mục tiêu của chiến lược, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm), quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh và lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn. Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo chiều hướng đi lên. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh, nhưng chỉ có 2 khái niệm được coi là phổ biến sau: - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm,...); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân tích môi trường kinh doanh; hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một "sản phẩm" mà sản phẩm này kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tưởng của chiến lược kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh và trong thương trường. - Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lượng. Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái phát triển cân bằng bền vững. Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền phát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con người trong phạm vi quản lý của mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững của mình từ các vấn đề xã hội, con người. Vì vậy có thể coi chiến lược phát triển của doanh nghiệp là chiến lược tổng thể, hướng tới sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp, trong đó có chiến lược kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ phận chiến lược phát triển các nguồn lực vật chất và con người đồng thời có quan hệ tương tác hữu cơ với các bộ phận đó. Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trong kinh doanh. Thế giới đã được chứng kiến những dự báo thiên tài của người Nhật về nguồn năng lượng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuất hàng điện tử cao cấp, xe hơi,.. đã biến họ, một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, trở nên thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu trên thế giới. Nhận xét về vai trò của chiến lược đối với thành công vĩ đại của Nhật Bản, các chuyên gia tư vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lược Marketing, chiến lược con người và chiến lược tài chính chứ không phải là công tác quản lý đã làm cho người Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế ". Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh. 2. Đặc trưng ý nghĩa của chiến lược kinh doanh. Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lược kinh doanh đó là: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (con người cùng các tài sản hữu hình và vô hình). Hiện tại và tương lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng thực hiện cho một thời gian tương đối dài (thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm...). Những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi vì: - Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hướng nào và khi nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định. - Sự biến động của thị trường luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng được cơ hội vượt qua nguy cơ, cạm bẫy của thị trường. - Xây dựng thực hiện chiến lược tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trường. - Xây dựng thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 3. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. 3.1. Lợi ích về tài chính. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lược tốt và rõ ràng thì sẽ đạt được lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh. Thực tiễn ở công ty có thành tích cao phản ánh một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động tương lai trong môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vượt trội trong ngành kinh doanh của mình. Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000 vụ bị thất bại trong kinh doanh. Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu một chiến lược rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhưng những thống kê này cho thấy chiến lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty. 3.2. Các lợi ích phi tài chính. Chiến lược ngoài việc cho thấy các công ty đạt được lợi nhuận như mong muốn, tránh được rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác. Khi có chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hướng rõ ràng, điều đó dễ mang đến thành công trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trước tiên là giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan hệ,... cụ thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty. Bên cạnh đó sự thành công của chiến lược còn mang đến sự trật tự và kỉ luật cho công ty. Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác dụng và có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy cần thiết phải có hoạt động điều chỉnh. II. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Tiến trình quản trị chiến lược. Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lượng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh doanh. 1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược được gọi là: 'lập kế hoạch chiến lược'. Hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ bản: - Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là "xem xét lướt qua môi trường kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng. - Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thường trong việc sử dụng trực giác khi đưa ra những chiến lược xuất sắc. Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhưng phần lớn đều không may mắn như thế. Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lược về vốn dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định. - Đưa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. 1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là: -Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đến các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu này thường được đề ra ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn. Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính, kế toán, điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin. Một loạt các mục tiêu hàng năm cần cho mỗi mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong chiến lược, nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên. - Các chính sách: chính sách là phương tiện đạt tới mục tiêu. Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường được lặp lại hoặc những tình huống có tính chất chu kì. Chính sách cũng như mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân viên và quản trị gia trong tổ chức. Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ bên trong giữa các phòng ban của tổ chức. - Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị về chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân phối theo những cách không phù hợp với những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua. Tất cả các tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt được mục tiêu. + Nguồn lực về tài chính + Nguồn lực về vật chất + Nguồn lực về con người + Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lược xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào. 1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược. Hầu hết các nhà hoạch định chiến lược đều đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết đạt tới sự thịnh vượng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng. Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có thể không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thoả mãn. Cho dù một chiến lược hay nhiều chiến lược có thể là đúng nhưng loại lý luận này có thể sai lầm vì đánh giá chiến lược bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thường thì các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết. Không thể chứng minh một chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động. Tuy nhiên, người ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng. Richard Rumel đề nghị 4 tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lược đó là: + Tính nhất quán + Sự phù hợp + Thuận lợi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa Xét lại các mục tiêu kinh doanh Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính sách Phân phối nguồn lực sản xuất Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn Lựa chọn các chiến lược Kiểm tra và đánh giá Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh Thông tin phản hồi + Tính khả thi 2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh. Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến. Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định. Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được minh hoạ trên hình sau Doanh nghiệp Các đối thủ Nhà cung cấp Khách hàng Sản phẩm thay thế Kinh tế Thể chế & pháp luật Công nghệ Xã hội Tự nhiên và môi trường Hình1.2 Các yếu tố môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức. 2.1.1. Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta chọn 5 vấn đề được nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Bảng 2 sẽ đưa ra các thí dụ cụ thể về