Hoàn thiện một bước cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Tổng công ty Thép Việt Nam

Lời mở đầu Xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp luôn là một công việc thường xuyên và hết sức quan trọng trong bất cứ một doanh nghiệp nào, dù là doanh nghiệp đang hoạt động hay doanh nghiệp mới thành lập. Đặc biệt trong công cuộc đổi mới hiện nay, khi mà cả nước đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc xâp dựng một bộ máy tổ chức quản lý phù hợp là một nhu cầu thiết yếu đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Bởi vì doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì việc đầu tiên mà các nhà quản lý phải quan tâm là tổ chức một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả. Nếu tổ chức quản lý tốt thì sẽ phát huy hết nội lực và khai thác được lực lượng sản xuất để phục vụ đắc lực cho yêu cầu của doanh nghiệp. Nếu tổ chức quản lý không tốt, không thích ứng với yêu cầu của sản xuất thì nó sẽ trở thành vật cản kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Căn cứ vào mục tiêu của Tổng công ty và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ, ở Tổng công ty Thép Việt Nam, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã được Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Tổng công ty đặc biệt quan tâm vì nó có vai trò quan trọng góp phần tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, mở rộng sản xuất, đưa Tổng công ty có thể tạo ưu thế của mình và phát triển hơn nữa. Qua quá trình nghiên cứu thực tế tại Tổng công tyThép Việt Nam, được tiếp thu những ý kiến cơ bản về kinh tế kết hợp với thực tế cho thấy, tổ chức bộ máy hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Do đó tôi đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện một bước cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Tổng công ty Thép Việt Nam” Bố cục của chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm ba chương : Chương I: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp . Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Tổng công ty Thép Việt Nam. Chương III: Phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Tổng công ty Thép Việt Nam. chương I Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp I Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1 Các khái niệm cơ bản 1.1 Tổ chức và cơ cấu tổ chức Chúng ta biết rằng khi nhiều người cùng làm việc với nhau trong một tổ chức để đạt tới một mục tiêu chung nào đó thì cần phải phân cho mỗi người một vai trò nhất định. Một vai trò biểu thị những công việc mà mỗi người phải làm để đạt được mục đích hoặc một mục tiêu nhất định, sự hoạt động của họ nằm trong một phạm vi mà ở đó họ biết rã mục tiêu công việc của họ ăn khớp như thế nào với nỗ lực của nhóm. Tại đó họ có quyền hạn cần thiết để làm nhiệm vụ và tại đó họ có những công cụ và thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, chính các điều kiện đó nảy sinh chức năng tổ chức. Từ lý luận trên chúng ta có thể khái niệm : Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị qui định. Cơ cấu tổ chức : Là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự lắp đặt theo trật tự nào đó của các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. 1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổ hợp các bộ phận (đơn vị) và cá nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý : Là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau : a. Tính tối ưu : giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc ) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp, cho nên cơ cấu tổ chức quản lý mang tính năng động cao luôn đi sát và phục vụ sản xuất. b. Tính linh hoạt : cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. c. Tính tin cậy lớn : cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. d. Tính kinh tế : cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quảcao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý chẳng những xuất phát từ những yêu cầu đã xét ở trên mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào hoàn cảnh, điều kiện, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp . Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. Tính chất và đặc điểm sản xuất : chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Tất cả những yếu tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần vầ nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý . Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp . Mức độ chuyên môn hóa và tự động các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ . Quan hệ giữa số người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý … Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Cơ cấu chính thức và không chính thức Cơ cấu chính thức Gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hướng đich trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu đó phải tạo ra một môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân cả trong hiện tại và tương lai phải có đóng góp hiệu quả nhất trong các mục tiêu của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ sức lực trí óc của mình cho doanh nghiệp còn phần lớn để làm thêm một doanh nghiệp khác. Cơ cấu không chính thức Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong quản trị. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì : Cá nhân của chủ doanh nghiệp có nhiều mối liên hệ, họ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghiã vụ của mình do qui chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh qui định mà họ cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công vụ nhưng lại liên quan ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới. Cơ cấu không chính thức chính là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có nghệ thuật đặc biệt. Người lãnh đạo cần nghien cứu thường xuyên cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ đã đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. 2.2 Cơ cấu theo hình thức sở hữu Đó là cơ cấu để tạo nên các loại hình doanh nghiệp, nó rất quan trọng và phải tuân thủ qui luật : quan hệ sản xuất phải phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nhà nước khác với công ty cổ phần. Công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức gồm có : hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành. Còn ở doanh nghiệp nhà nước cơ cấu quản lý gồm : giám đốc hoặc tổng giám đốc, phó giám đốc hoặc phó tổng giám đốc. Tương tự cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp tư nhân khác với của công ty trách nhiệm hữu hạn. 2.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp. Cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 An B1 B2 Bn Cơ cấu trực tuyến phổ biến ở cuối thế kỉ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Ngày nay kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt là với tổ đội sản xuất . 2.4 Cơ cấu chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 …. n Các cấp dưới Cơ cấu chức năng đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu này là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung ) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo doanh nghiệp khó thể nào phối hợp được tất cả mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngược nhau. 2.5 Cơ cấu trực tuyến chức năng Người lãnh đạo DN Tham mưu Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 chức năng A chức năng B tuyến 2 1 2 n-1 n Để khắc phục nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến chức năng ) được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp. Theo cơ cấu này, người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của các người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm vế mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã qui định. Những ngưòi lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất (theo tuyến). Cơ cấu này đã lợi dụng được ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi những người lãnh đạo chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo doanh nghiệp phải tổ chức họp nhiều, tranh luận căng thẳng và đôi khi không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó, nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý. 2.6 Cơ cấu theo khách hàng Việc nhóm các hoạt động phải chịu sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể tìm thấy ở rất nhiều doanh nghiệp, khách hàng là khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm. Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ cấu này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng. Cơ cấu này đem lại những ưu điểm là khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng hiểu biết, phát biểu, phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng. Tuy nhiên cơ cấu này có những nhựoc điểm là khó có thể kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau, quản lý và chuyên gia tham mưu phải nắm rõ các vấn đề về khách hàng và không phải các nhóm khách hàng luôn được xác định rõ ràng. 3 Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý Do đặc điểm của cơ chế quản lý khi chuyển đổi từ một cơ chế quản lý tập trung quan liêu, bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, vận động theo các quy luật kinh tế khách quannhư quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh … đòi hỏi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản lý có trình độ gọn nhẹ, linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. Do hoạt động của lao động quản lý có ảnh hưởng đến kết quả chung của doanh nghiệp, do đó cần phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lýdoanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động của lao động quản lý, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng công ty Thép Việt Nam là một doanh nghiệp lớn với khoảng 20.000 cán bộ, công nhân viên với nhiều loại máy móc thiết bị, sản xuất nhiều loại sản phẩm với khối lượng lớn, được tiêu thụ hầu khắp đất nước, việc quản lý chỉ đạo tổ chức sản xuất là rất phức tạp, đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải luôn luôn được hoàn thiện, giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển. 3.2 Phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý a Hoàn thiện cơ cấu quản lý: theo hướng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý. Vừa gọn nhẹ, tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý, tạo điều kiện nhằm phát huy tối đa tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và năng động cao trong các khâu của quá trình sản xuất lưu thông. Hiện nay trên thế giới xu hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là giảm bớt số cấp quản lý trong doanh nghiệp. Chuyển từ cơ cấu quản lý theo tuyến dọc, có nhiều nấc trung gian sang tuyến ngang ít nấc hơn. b Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động giữa các bộ phận quản lý Các phòng ban chức năng là những bộ phận bao gồm các nhân viên quản lý về kinh tế, kỹ thuật, hành chính được chuyên môn hóa theo các chức năng quản lý, có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đỗc trong quá trình theo dõi, quản lý sản xuất kinh doanh. Các phòng chức năng vừa hoàn thiện tốt nhiệm vụ được giao vừa phối hợp với các phòng ban khác nhằm đảm baỏ cho các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, ăn khớp và đồng bộ. Trong điều kiện cơ chế quản lý đổi mới, các doanh nghiệp có quyền quyết định tổ chức các phòng ban theo hướng gọn, nhẹ, chuyên tinh và có chất lượng. Căn cứ vào chức năng quản lý và bố trí sắp xếp cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp. Số lượng các phòng chức năng tuỳ thuộc vào quy mô, loại hình sản xuất của doanh nghiệp, có thể sắp xếp một số chức năng có liên quan đến vào một phòng chức năng. Quy định rõ ràng chức năng phạm vi quyền hạn của từng phòng nhằm tránh tình trạng chồng chéo các chức năng, nâng cao hiệu lực quản lý. Số lượng cán bộ nhân viên trong phòng phải được xác định chính xác, có căn cứ khoa học nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao. c. Hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc Nơi làm việc là một phần diện tích và không gian sản xuất được trang bị các phương tiện vật chất cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đã xác định. Việc hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc của lao động quản lý bao gồm những vấn đề chủ yếu sau : Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính chất công việc do từng nhân viên thực hiện. Bố trí hợp lý mặt phẳng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu dụng cụ cần được sắp xếp thuận tiện cho việc sử dụng. Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ đẹp mắt : sự sạch sẽ gọn gàng bao giờ cũng làm cho bộ óc được thư thái làm việc với hiệu suất cao. Tiến tới trang bị cho nới làm việc những trang bị văn phòng hiện đại như máy vi tính, điện thoại, Fax … d. Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất xó ảnh hưởng đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Khi hoàn thiện thì chúng ta xét một số yếu tố sau : Chiếu sáng : Cần lưu ý các yêu cầu sau : Tận dụng ánh sáng tự nhiên. Không che lấp cửa sổ bởi các rèm quá dày đặc và quá nhiều cây cảnh. Tránh sấp bóng, khi bố trí nơi làm việc nên chú ý để ánh sáng tự nhiên chiếu từ bên trái tới. Phải đảm bảo phân phối ánh sáng đều đặn khi chiếu sáng nhân tạo. Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết hình dáng không gian của đối tươngj. Tránh hiện tượng chói loà cũng như tương phản quá mức để khỏi gây mệt mỏi. Mầu sắc : Mầu sắc có tác dụng lớn về tâm lý và thẩm mỹ. Nhưng mầu sắc "ấm" (đỏ, da cam, vàng) có tác dụng hoạt động của cơ thể, tăng khả năng làm việc. Những màu sắc "lạnh" (xanh, xanhlá cây, da trời) làm người ta yên tâm và đôi khi ức chế hoạt động. Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt hoặc vàng tươi. Quanh khu làm việc nên có nhiều cây xanh vừa lọc sạch không khí, vừa giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác. Tiếng ồn : Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải được yên tĩnh và tập trung tư tưởng. Các biện pháp chống tiếng ồn bao gồm : Biện pháp về tổ chức : Đưa các máy móc phát sinh tiếng ồn ra khỏi khu làm việc và tập trung chúng lại thành những trung tâm riêng, bố trí các nơi làm việc phải thường xuyên tiếp khách, đàm thoại vào một khu riêng, bố trí hợp lý các dòng công việc, lối đi lại … Biện pháp chống tiếng ồn trên đường lan truyền sử dung các loại máy có bộ phận tăng âm, phủ tường và trần bằng lớp vật liệu hút âm, sử dụng các vách ngăn lửng hút âm tại những nơi làm việc phát ra tiếng ồn. e. Có kế hoạch nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp có thể đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý dưới hai hình thức : Đào tạo tại chỗ : Để có thể khai thác hết khả năng làm việc của người lao động, doanh nghiệp có thể mở những lớp huấn luyện nghiệp vụ ngoài giờ hành chính cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo ngoài doanh nghiệp : Có các hình thức Cử một số nhân viên ưu tú ra nước ngoài tìm hiểu, nghiên cứu, trao đổi thêm kiến thức. Gửi các nhân viên tới các cơ sở đào tạo trong nước theo học các lớp đại học tại chức buổi tối. Hoàn thiện công tác tuyển chọn : Khi tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu sau : Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. Tuyển những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc về doanh nghiệp. Tuyển những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế, xã hội, gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. II Cơ cấu tổ chức quản lý Tổng công ty nhà nước 1 Khái niệm và đặc điểm Tổng công ty nhà nước Khái niệm Tổng công ty Nhà nước Tổng công ty Nhà nước là loại hình doanh nghiệp Nhà nước mới mẻ ở nước ta. Nó mới cả về hình thức tổ chức lẫn nội dung hoạt động và là một chế định pháp lý quan trọng được Luật doanh nghiệp nhà nước (20/4/1995) ghi nhận . Theo qui định của Luật doanh nghiệp Nhà nước thì Tổng công ty Nhà nướ