Khóa luận Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ---------------***--------------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) Sinh viên thực hiện : Hoàng Phƣơng Ngân Lớp : Anh 4 Khóa : 44 Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà Hà Nội, tháng 5 năm 2009 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH .......................................................................................... 4 I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ................................................................4 1. KHÁI NIỆM CHUNG ................................................................................ 4 2. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC ........................................................................... 5 3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 12 4. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ................................................ 13 II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ........................................................................................................... 19 1. KHÁI NIỆM ............................................................................................. 19 2. CÁC HÌNH THỨC ĐA DẠNG HÓA ....................................................... 19 3. CÁC PHƢƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG ............................................................................................... 21 4. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................................................................................. 23 5. ƢU VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA .............. 24 III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................... 25 1. QUẢN TRỊ NỘI BỘ ................................................................................. 25 2. CHUYỂN GIAO CÁC NĂNG LỰC ......................................................... 26 3. QUI MÔ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ LỢI THẾ KINH TẾ THEO QUI MÔ....................................................................................... 26 4. SỐ LƢỢNG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH ............................................. 26 5. CHI PHÍ QUẢN LÝ .................................................................................. 27 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) ............................................................................................ 28 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT ............................................................................................................... 28 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ..................................... 28 2. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH .............................................................. 29 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................................. 29 II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ TẬP ĐOÀN .......................................................................................................................... 33 1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ............................................................................. 33 2. MÔI TRƢỜNG NGÀNH .......................................................................... 38 3. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ............................................. 43 4. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TỪ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP .................... 49 II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT ................. 57 1. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT ............................................ 58 2. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT ............................. 64 CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT ............. 70 I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT ............................................... 70 1. MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU ..................... 70 2. ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN THIẾU, CHƢA ĐÁP ỨNG ĐƢỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN .......................................................................................................... 71 3. VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG. ................................................................................. 72 4. VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN ........................... 73 II. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG ..................................................... 74 1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG “CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020” CỦA BỘ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG ................................... 75 2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020 CỦA VNPT ................................ 75 3. CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG ........................................... 76 III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI VNPT ...................................................... 77 1. THỰC HIỆN ĐA DẠNG HÓA MỘT CÁCH CÓ TRỌNG TÂM VÀ BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP ................. 77 2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH VÀ SUY GIẢM TẠI MỘT SỐ LĨNH VỰC, DỊCH VỤ KINH DOANH HIỆU QUẢ THẤP HOẶC KHÔNG HIỆU QUẢ ................................................................................................... 78 3. CẢI THIỆN MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, TIẾN HÀNH SÁT NHẬP MỘT SỐ CÔNG TY CON HOẠT ĐỘNG TRONG CÙNG MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH. ..................................... 80 4. TIẾN HÀNH ĐA DẠNG HÓA DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG SÁT NHẬP VÀ HỢP NHẤT ............................................................................................ 80 5. ĐƠN GIẢN HÓA QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ CUNG CẤP DỊCH VỤ, NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ...................................................... 81 6. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC. .............................. 81 7. CÂN NHẮC VÀ XEM XÉT KỸ HƠN ĐỀ ÁN CHUYỂN CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG KINH TẾ ............................................................ 82 8. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KHÁC ..................................................................... 83 IV. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT ........................ 87 1. ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MỘT CÁCH BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 87 2. TĂNG CƢỜNG MỞ RỘNG QUAN HỆ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI, TÍCH CỰC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ, ĐẶC BIỆT CHÚ TRỌNG TỚI CÁC ĐỐI TÁC ĐẦU TƢ LỚN. ............................................................................ 88 3. LÀM TỐT CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VĂN BẢN, QUY ĐỊNH LUẬT PHÁP VÀ THỊ TRƢỜNG TRONG CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG MỚI . 89 4. TĂNG CƢỜNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƢ CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................................................................................. 90 5. TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÓ TRÌNH ĐỘ CAO ...................................................................................................................... 90 6. TÍCH CỰC ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU ... 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 95 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ .................................................................... 97 PHỤ LỤC ............................................................................................................ 98 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thíết của đề tài Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đƣa ra định hƣớng phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng. Một chiến lƣợc phát triển đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trƣờng kinh doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngƣợc lại. Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đã trở thành một trong những phƣơng thức giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển và hội nhập của đất nƣớc, các doanh nghiệp, nhất là các Tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc đã sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động nhƣ một kim chỉ nam trong các chiến lƣợc phát triển của mình. Từ một hoạt động kinh doanh chính ban đầu, các Tập đoàn đã từng bƣớc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa liên kết hoặc không liên kết, mở rộng sang kinh doanh sang những lĩnh vực hoàn toàn mới, tạo ra vị thế vững chắc cho doanh nghiệp. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) hiện là một trong những tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc lớn nhất của Việt Nam, có vai trò trụ cột trong nền kinh tế mà cụ thể hơn là trên lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin. Sau khi chuyển đổi thành Tập đoàn vào năm 2006, VNPT luôn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng Bƣu chính Viễn thông cả về năng lực mạng lƣới, thị phần lẫn doanh thu, lợi nhuận. Bên cạnh đó, thông qua chiến lƣợc đa dạng hóa, Tập đoàn cũng đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình sang lĩnh vực tài chính ngân hàng, cho thuê văn phòng, bất động sản, quảng cáo,… và đều thu đƣợc những thành công nhất định. Tuy vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối vói VNPT là làm nhƣ thế nào để có thể duy trì thế mạnh đó cũng nhƣ vƣơn rộng hơn nữa trên các lĩnh vực kinh doanh, thực 2 hiện chiến lƣợc đa dạng hóa một cách có hiệu quả là một vấn đề đặt ra đối với VNPT. Chính vì vậy, ngƣời viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Tìm hiểu khái quát về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tâp đoàn Bƣu chính Viễn thông, từ đó đƣa ra những giải pháp và kiến nghị để thúc đẩy hơn nữa hiệu quả hoạt động này. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến lƣợc, chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) trong khoảng thời gian từ khi Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 cho tới nay. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài đƣợc nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đƣa ra các định hƣớng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện. 5. Kết cấu khóa luận Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao gồm 03 chƣơng: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Chương II: Thực trạng chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại VNPT 3 Ngoài những lý do chọn đề tài trên, ngƣời viết còn mong muốn qua khoá luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong các thầy cô và mọi ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết có thể hoàn thiện nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn ThS. Bùi Liên Hà và cô Nguyễn Mai Anh – cán bộ phòng Tổ chức tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này! 4 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH I. Tổng quan về chiến lƣợc 1. Khái niệm chung Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp xuất phát từ “strategos” và đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng không thể làm. Thông thƣờng chiến lƣợc đƣợc hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Năm 1962, Chandler, một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, định nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp thuận các chuỗi hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu này. 1 Theo cách tiếp cận hiện nay, P. Kotler cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp mô hình các hành động mà các giám đốc sử dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ.2 Năm 1999, Johnson và Schole đã đƣa ra định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông 1 Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge, Massachusettes. MIT Press, page 231. 2 Philip Kotler (1995), Marketing Management, page 176. 5 qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, đề đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. 3 Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các cấp chiến lược 2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô hình thích hợp. Chiến lƣợc cấp công ty bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hóa, chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lƣợc suy giảm. 2.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trƣờng bên ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc thƣờng có xu hƣớng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng đƣợc chia làm 3 loại: 3 Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe. 6 - Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing. - Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trƣờng mà doanh nghiệp đạng hoạt động. 2.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập a. Chiến lƣợc đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trƣớc hay xuôi chiều). (Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH Kinh tế quốc dân, 2002) Chiến lƣợc hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt các loại chiến lƣợc hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau. 7 Nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập dọc thành hội nhập dọc ngƣợc chiều và hội nhập dọc xuôi chiều. Nếu căn cứ vào mức độ hội nhập ngƣời ta phân các chiến lƣợc hội nhập dọc thành hai loại là chiến lƣợc hội nhập toàn bộ và chiến lƣợc hội nhập từng phần. Chiến lƣợc hội nhập dọc dựa trên từng tiêu thức lại đƣợc phân chia ra thành nhiều loại. Tuy nhiên cần lƣu ý rằng chiến lƣợc hội nhập không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của các doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lƣợc này, các doanh nghiệp cần có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh. b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang lại đƣợc chia thành ba loại: Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất); Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính (mua lại) và Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh. - Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất): Chiến lƣợc này có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lƣợc. - Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính (mua lại): Chiến lƣợc này đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn sẽ thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Vì vậy, một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh. - Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh (liên minh chiến lƣợc): Mô hình chiến lƣợc liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần… 8 2.1.3. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hoá Chiến l