Khóa luận Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ ===  === KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO Giáo viên hƣớng dẫn : THS. NGÔ QUÝ NHÂM Sinh viên thực hiện : PHẠM THU HẰNG Lớp : NHẬT 3 - K42G HÀ NỘI - 2007 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Năm 2006,Việt Nam chính thức là thành viên của WTO. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đó, sự cạnh tranh về kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Hơn nữa, đối tƣợng bị tác động không nhỏ chính là các ngân hàng. Khi đó, lợi thế các nguồn lực truyền thống không còn là những yếu tố chủ chốt, mà nhân tố ―con ngƣời‖ đã trở thành trung tâm, có vai trò quyết định đến lợi thế cạnh tranh, tới sự tăng trƣởng và phát triển của các ngân hàng. Việc trở thành thành viên của WTO kéo theo sự thiếu hụt nhân lực chất lƣợng cao, những cuộc tranh giành nhân sự giữa các ngân hàng, sự tăng lên không ngừng của các chi nhánh mới,..kéo theo đó là những cơn sốt ―nguồn nhân lực‖…Bởi vậy, mỗi ngân hàng cần phải xây dựng cho mình chiến lƣợc riêng để tồn tại và để phát triển Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến, một công ty có thể chỉ qua một đêm mà phá sản, thì việc không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thƣơng trƣờng đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh. Điều này trƣớc hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai các chiến lƣợc của doanh nghiệp, mà ở đây chính là chiến lƣợc nguồn nhân lực. Trƣớc xu thế tất yếu và khách quan ấy, với mong muốn tìm hiểu về thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực hiện nay trong các ngân hàng thƣơng mại để từ đó tìm ra nhƣng phƣơng pháp nâng cao hiệu quả chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đang ngày càng tăng cao của nguồn nhân lực, với lí do này tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO” . 2. Mục đích nghiên cứu. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc, chiến lƣợc nguồn nhân lực để nêu lên vai trò của việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thƣơng mại. 1 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nêu bật những tồn tại và nguyên nhân, và đƣa ra đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp để các ngân hàng thƣơng mại có những chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với mỗi ngân hàng, nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực trong ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nội dung nhằm xây dựng và triển khai hiệu quả chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại sau khi gia nhập WTO. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu. Luận văn vận dụng phép duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác-Lênin, kết hợp với các lý luận, quan điểm kinh tế, tài chính và định hƣớng phát triển kinh tế tài chính Việt Nam. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phƣơng pháp thu thập thông tin và xử lí thông tin, case study(nghiên cứu tình huống), phƣơng pháp mô hình hóa, bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để phân tích. Trong đó tập trung nhiều nhất là vào phƣơng pháp case study. Đây là phƣơng pháp tập trung sâu vào các tình huống cụ thể. Phƣơng pháp này cung cấp một cái nhìn có hệ thống về sự kiện, phƣơng pháp thu thập dữ liệu, phân tích thông tin. Dựa vào kết quả nghiên cứu này, cộng với sự hiểu biết sâu về tình huống, ngƣời sử dụng có thể đƣa ra dự báo về sự phát triển của tình huống trong tƣơng lai. 5. Bố cục của luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu làm 3 chƣơng: Chƣơng I: Tổng quan về chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại hậu gia nhập WTO. Chƣơng III: Phƣơng hƣớng và giải pháp xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO. 2 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực. Trên thế giới có những quan niệm khác nhau về khái niệm ― Nguồn nhân lực‖ trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Hay ―nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lƣợng và chất lƣợng về nguồn nhân lực, đƣợc mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác‖1. Với cách hiểu này nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc mô tả quy mô của lực lƣợng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định nhƣ giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo… 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị đứng ở các vị trí khác nhau, với những cách tiếp cận khác nhau đã đƣa ra nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực. ―Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng‖2. 1 T11-Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn;TS.Đoàn Gia Dũng. 2 T8-Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân). 3 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Hay ―Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đƣợc thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con ngƣời của một tổ chức‖3. Còn nếu theo cách tiếp cận của Gary Desseler, giáo sƣ trƣờng Đại học quốc tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S.Kleimen, giáo sƣ của trƣờng Đại học Tennessee, Hoa Kỳ thì ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tƣơng quan lao động…‖ Nhƣ vậy, cho dù những hoạt động này có khác nhau trong tiếp cận nhƣng nói chung quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực nhằm làm cho con ngƣời đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức. 2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực. -Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc: cụ thể hơn, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hƣớng tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lí; nhận rõ các cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách hiệu quả. Chiến lƣợc nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tới chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu trong thời gian dài, phải có sự tích hợp hợp lí giữa hai chiến lƣợc này. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ 3 Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin. 4 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản- lao động trong các doanh nghiệp.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng đƣợc nâng cao; khi công việc ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trƣờng, theo đó nguồn nhân lực chất lƣợng cao cũng đang đƣợc cạnh tranh gay gắt. II. CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm chiến lƣợc và các cấp chiến lƣợc. 1.1. Khái niệm chiến lược. Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 đƣợc Chanler(một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản trị chiến lƣợc) định nghĩa là ―việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này‖5. Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng ―Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan‖6. Trong các định nghĩa về chiến lƣợc ta thấy rằng, nội dung của nó không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có ba cấp chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng. Chiến lƣợc công ty cấp công ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh 4 T3-Quản trị nguồn nhân lực-Trần Kim Dung. 5 Chandler, A(1962) Strategy and Structure. Cambrige, Masschusettes.MIT Press. 6 Johnson,G, Schle, K(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe. 5 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc chức năng (hay chiến lƣợc hoạt động) là các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và các kỹ năng cần thiết. 1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Các cấp chiến lƣợc của một doanh nghiệp bao gồm: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh, chiến lƣợc cấp chức năng. 1.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty là tổng thể các cam kết và hành động giúp cho doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Mặc dù có rất nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba chiến lƣợc hay đƣợc sử dụng là: Chiến lược tăng trưởng Là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm những thách thức để tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội và hƣớng ngoại. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội (hay chiến lƣợc phát triển tự thân). Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại (hay chiến lƣợc phát triển bằng mua lại và sát nhập, liên doanh). Chiến lược ổn định Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc cấp công ty có đặc trƣng là không có những thay đổi đáng kể. Chiến lược suy giảm Là chiến lƣợc cấp công ty, nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty. 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể7. 7 P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710 6 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Có ba chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chính: - Chiến lƣợc chi phí chiếm ƣu thế(chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh8. - Chiến lƣợc đổi mới chiếm ƣu thế(chiến lƣợc tạo sự khác biệt): là chiến lƣợc có mục tiêu là bằng cách tạo ra các sản phẩm mà đƣợc khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh9. - Chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu thế là chiến lƣợc có mục tiêu là tập trung vào việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. 1.2.3. Các chiến lược cấp chức năng. Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực10. Chiến lƣợc nguồn nhân lực là một chiến lƣợc cấp chức năng. 2. Khái niệm chiến lƣợc nguồn nhân lực và các mô hình chiến lƣợc. 2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực. Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lƣợc nguồn nhân lực và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lƣợc nguồn nhân lực. Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lƣợc nguồn nhân lực là 'một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh'. Write & MacMahan (1992) lại xem đó là 'các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh'. Hai định nghĩa này đi từ mô tả chiến lƣợc nguồn nhân lực nhƣ một lĩnh vực quản lý có tác động 'ngƣợc' trong đó quản lí nguồn nhân lực đƣợc xem là công cụ để thực hiện chiến lƣợc tới việc xem nó nhƣ một nhiệm vụ 'tiên phong' trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lƣợc kinh doanh. 8 M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40. 9 C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West. 10 T218-Quản trị chiến lƣợc- PGS.TS.Lê Thế Giới – TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải. 7 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh. Họ cho rằng chiến lƣợc nguồn nhân lực là "sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực". 2.2 Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực Theo định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) thì việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hƣớng tới xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực. Rất nhiều mô hình đã đƣợc xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này đƣợc phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp) 2.2.1 Mô hình tổng hợp Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình đƣợc biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đƣợc xem là một bƣớc ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đƣa ra bốn phƣơng án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hƣởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thƣởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những ngƣời có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chƣa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nhân sự. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến chiến lƣợc nguồn nhân 8 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. lực. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có đƣợc từ sự tích hợp giữa chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chƣa trả lời câu hỏi ―chiến lƣợc và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lƣợc kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể?‖. Ngoài ra, nó cũng chƣa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lƣợc khác trong doanh nghiệp. 2.2.2 Mô hình tổ chức. Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đƣa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Mô hình tổ chức tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự đƣợc hình thành từ năm từ tiếng Anh: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs' (chƣơng trình), 'Practices' (hoạt động) và 'Process' (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tƣơng tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Những nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lƣợc và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lƣợc và hành động quản lý nhân sự có thể đƣợc củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của ngƣời lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị nguồn nhân lực cần phải có khả năng 9 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lƣợc và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chƣa chỉ ra đƣợc khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của doanh nghiệp. 2.2.3 Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng từng chiến lƣợc với chiến lƣợc nhân sự. Thực vậy, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống thành công nhất