Khóa luận Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 5 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 5 1. Khái niệm về sản phẩm và chiến lược phát triển sản phẩm 5 1.1 Khái niệm về sản phẩm 5 1.2 Các cấp độ của sản phẩm 5 1.3 Định vị sản phẩm 7 2. Khái quát về chiến lược kinh doanh 8 2.1. Khái niệm 8 2.2. Các cấp chiến lược 9 3. Khái quát về chiến lược sản phẩm 12 3.1. Khái niệm 12 3.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm trong chiến lược chung 12 3.2.1. Vị trí 12 3.2.2. Vai trò 12 3.3. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược sản phẩm 13 3.4. Nội dung của chiến lược sản phẩm 15 3.4.1. Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm 15 3.4.2. Chủng loại và danh mục sản phẩm 16 3.4.3. Hoàn thiện và cải tiến về thông số chất lượng sản phẩm 18 3.4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 19 3.4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 19 3.5.Các mô hình chiến lược sản phẩm 21 3.5.1. Chiến lược sản phẩm hiện hữu - Thị trường hiện hữu 21 3.5.2. Chiến lược sản phẩm mới – Thị trường hiện hữu 21 3.5.3. Chiến lược sản phẩm hiện hữu – Thị trường mới 22 3.5.4. Chiến lược sản phẩm mới – thị trường mới 22 4. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 22 4.1. Hoạch định chiến lược sản phẩm 23 4.1.1. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp 23 4.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh 23 4.1.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược: 26 CHƯƠNG II 28 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA 28 CÔNG TY MEGA LIFESCIENCES VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM OSTEOMIN 28 I. Khái niệm về thị trường thuốc chữa bệnh và những quy định của nhà nước về hoạt động kinh doanh thuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam 28 1. Thị trường thuốc chữa bệnh 28 2. Một số quy định của Nhà nước về hoạt động kinh doanh thuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam 30 2.1. Chính sách quản lý chất lượng thuốc chữa bệnh 31 2.2. Chính sách đăng ký và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thuốc chữa bệnh 32 2.3. Chính sách xuất-nhập khẩu thuốc chữa bệnh 33 2.4. Chính sách quảng cáo và tiếp thị thuốc chữa bệnh 33 2.5. Chính sách đối với hệ thống phân phối thuốc chữa bệnh 34 2.6. Chính sách kiểm soát giá thuốc chữa bệnh 34 II. Thực trạng kinh doanh của công ty Mega Lifesciences 36 1. Quá trình hình thành và phát triển 36 2. Nhiệm vụ của công ty 37 3. Sơ đồ tổ chức của công ty 38 4. Một số đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của nhà máy Mega Lifesciences 41 4.1. Đặc điểm về nhân sự 41 4.2. Đặc điểm về khách hàng 43 4.3. Đặc điểm nhóm sản phẩm của nhà máy 44 5. Kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây 45 6. Một số đặc điểm liên quan tới việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp 48 6.1. Lựa chọn sản phẩm 48 6.2. Cấp độ của sản phẩm 49 6.3. Định vị sản phẩm: 49 7. Đặc điểm thị trường sản phẩm của công ty và khả năng cạnh tranh trên thị trường 50 7.1. Đánh giá tiềm năng của thị trường 50 7.2. Cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường 51 7.3. Đặc điểm sản phẩm 53 7.3.1. Đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm 53 7.3.2. Xuất xứ hàng hóa và giấy phép lưu hành 53 7.3.3. Nhãn mác và bao bì 53 7.3.4. Tính năng của sản phẩm 54 7.3.5. Thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 54 8. Thực trạng chiến lược phát triển sản phẩm OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam của công ty Mega Lifesciences 55 8.1. Phân tích môi trường kinh doanh 55 8.1.1. Môi trường bên ngoài 55 8.1.2. Môi trường bên trong 59 8.2. Xây dựng chiến lược: 60 8.2.1. Định hướng chiến lược: 60 8.2.2. Nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của công ty 61 8.2.3. Phân tích ma trận SWOT và hình thành phương án 62 8.2.4. Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 66 8.2.6. Đánh giá kết quả sau 7 tháng thực hiện (từ 1/3 đến 30/9/ 2009) 68 CHƯƠNG III 72 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TIẾP TỤC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM OSTEOMIN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 72 1. Định hướng chiến lược và mục tiêu giai đoạn 2010 – 2014 72 1.1. Định hướng chiến lược: Tiếp tục theo đuổi chiến lược đề ra 72 1.2. Mục tiêu 72 2. Chỉ tiêu doanh số và phân bổ nguồn lực giai đoạn 2010 – 2014 73 3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm OSTEOMIN 75 3.1. Hoàn thiện về sản phẩm 75 3.2. Hoàn thiện dịch vụ đi kèm 75 3.3. Hoàn thiện kênh phân phối 76 3.4. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ 77 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt  Chữ đầy đủ tiếng Anh  Chữ đầy đủ tiếng Việt   BHYT   Bảo hiểm y tế   Bs   Bác sỹ   BV   Bệnh viện   Conference   Hội nghị khoa học chuyên ngành   CS  Chondroitine Sulfat    Ds   Dược sỹ   DGM  Doctor Group Meeting  Hội thảo nhỏ   GMM  Good Morning Meeting  Giới thiệu tại khoa   GMP  Good Manufacturer Practice  Thực hành tốt sản xuất thuốc   GS  Glucosamin Sulfat    Gs   Giáo sư   KOL  Key Opinion Leader  Người có tầm ảnh hưởng tới số đông bác sỹ   OTC (Drug)  Over the Counter Drug  Thuốc không bắt buộc đơn của bác sĩ khi sử dụng   WHO  World Health Organization  Tổ chức Y tế thế giới   DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Các cấp chiến lược ở công ty 11 Hình 1.2. Quy trình quản trị chiến lược 23 Hình 2.1. Sơ đồ tổng thể công ty Mega Lifesciences 39 Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của bộ phận Marketing và bán hàng của nhà máy Mega Lifesciences 40DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Ma trận SWOT 27 Bảng 2.1. tình hình nhân sự công ty Mega 41 Bảng 2.2. Phân bổ nhân viên theo lứa tuổi 42 Bảng 2.3. Thời gian công tác của nhân viên Mega 42 Bảng 2.4. Doanh thu của nhà máy Mega từ năm 2000 đến 2008 45 Bảng 2.5. Doanh thu giữa các nhóm hàng của nhà máy Mega từ năm 2000 đến năm 2008 46 Bảng 2.6. Tăng trưởng theo nhóm hàng của công ty Mega 2000 - 2008 47 Bảng 2.7. Top 12 sản phẩm cạnh tranh có thị phần lớn nhất Việt Nam 51 Bảng 2.8. So sánh một số chỉ tiêu của sản phẩm cạnh tranh 57 Bảng 2.9. Điểm mạnh điểm yếu của BONLUTIN 60 Bảng 2.10. Các mục tiêu của Mega năm 2009 61 Bảng 2.11. Ma trận SWOT của OSTEOMIN 62 Bảng 2.12. Các chỉ tiêu đã thực hiện 68 Bảng 2.13. Doanh thu của sản phẩm hết quý 3 năm 2009 70 Bảng 2.14. Chi phí Marketing 71 Bảng 3.1. Các chỉ tiêu doanh số giai đoạn 2010 - 2014 73 Bảng 3.2. Phân bổ nguồn lực giai đoạn 2020 - 2014 73 Bảng 3.3. Phân bố chi tiêu nhân lực theo địa bàn 74 LỜI MỞ ĐẦU Từ trước năm 1989, nước ta luôn nằm trong tình trạng thiếu thuốc chữa bệnh cho người. Nguyên nhân chính của tình trạng này là cơ chế bao cấp làm cho Nhà nước không đủ kinh phí để chi trả thuốc chữa bệnh cho người dân. Sau năm 1989, Nhà nước đã áp dụng chính sách xã hội hoá công tác y tế, mở cửa cho phép các thành phần kinh tế tham gia vào hệ thống phân phối và kinh doanh thuốc chữa bệnh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cộng đồng. Hiện nay, một hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước đã được thiết lập, thuốc chữa bệnh cho người đã tương đối đầy đủ về số lượng và chủng loại. Tuy nhiên, chúng ta lại gặp tình trạng thuốc chữa bệnh có nguồn gốc nhập khẩu đang chiếm ưu thế trên thị trường. Theo những báo cáo mới nhất của Bộ Y tế năm 2007[], các sản phẩm thuốc chữa bệnh dạng thành phẩm của Việt Nam chỉ chiếm khoảng 41,83% doanh số tiêu thụ thuốc tại thị trường trong nước và 90% nguyên liệu để sản xuất thuốc thành phẩm phải nhập khẩu. Tình trạng này dẫn tới hệ quả là hàng năm chúng ta phải tiêu tốn rất nhiều ngoại tệ dùng cho việc nhập khẩu thuốc và cũng là một trong những nguyên nhân làm tình trạng giá cả các sản phẩm thuốc chữa bệnh có nguồn gốc nhập khẩu tăng lên không ngừng. Hệ thống các công ty dược phẩm trong và ngoài nước kinh doanh các sản phẩm thuốc nhập khẩu ngày một gia tăng. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế lan rộng trên toàn cầu tính từ cuối 2007 thì ngành dược phẩm là ngành khủng hoảng ảnh hưởng tới chậm hơn, tuy nhiên từ giữa quý 2 năm 2008 doanh số bán hàng của nhiều công ty dược phẩm nước ngoài giảm rõ rệt không những ở thị trường thế giới mà còn diễn ra cả ở thị trường Việt Nam. Nhiều công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới đã tiến hành sáp nhập, mua bán như Glaxo- smithline mua UCB, Abbot mua Solvay rồi Fournier, Dielthem mua BMS, Novatis mua EBEWE ... Để đảm đảm bảo lợi nhuận và tăng trưởng doanh số trong bối cảnh doanh thu hàng tháng giảm, nhiều công ty dược phẩm phải đưa ra các chính sách cắt giảm chi phí: Cắt giảm lao động, giảm 20% lương của hệ thống quản lý, giữ lương của nhân viên bằng năm 2008, giảm chi phí Marketing... đồng thời làm đơn đề nghị Bộ tài chính xin tăng giá thuốc. Bên cạnh các biện pháp đó, nhiều công ty lại mạnh dạn nghiên cứu các phân đoạn thị trường khác nhau để đưa về thì trường Việt Nam những mặt hàng mới mang lợi thế cạnh tranh cao nhằm giải bài toán duy trì lợi nhuận trong ngắn hạn, nâng cao vị thế của mình và tăng trưởng doanh số trong dài hạn. Nằm trong bối cảnh chung của thị trường dược phẩm nhập khẩu, việc lựa chọn sản phẩm phù hợp với phân khúc thị trường tiềm năng và đạt lợi thế cạnh tranh cao luôn thôi thúc các nhà lãnh đạo công ty Mega Lifesciences tìm kiếm mảng thị trường cho riêng mình. Thoái hóa khớp là bệnh lý gặp rất phổ biến ở người lớn tuổi, chiếm 68% ở lứa tuổi trên 60. Theo số liệu báo cáo của Tổng cục thống kê về Điều tra dân số kế hoạch hóa gia đình 2007, dân số Việt Nam từ trên 50 tuổi chiếm 18,11%, trên 60 tuổi chiếm 9,43%. Đây là một thị trường hấp dẫn với những công ty đang kinh doanh sản phẩm thuốc phòng và điều trị bệnh thoái hóa khớp tại Việt Nam. Nắm bắt được thông tin thị trường và dựa vào lợi thế của doanh nghiệp, Công ty Mega Lifesciences đã lựa chọn đưa sản phẩm thuốc OSTEOMIN trong điều trị thoái hóa khớp về thị trường Việt Nam. Được sự hướng dẫn nhiệt tình của Tiến sỹ Nguyễn Thu Thủy - Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Ngoại thương, tôi tiến hành lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam" Mục tiêu nghiên cứu: - Nghiên cứu cơ sở lý luận cơ bản về việc xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm tại thị trường. - Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược phát triển sản phẩm thuốc điều trị thoái hóa khớp OSTEOMIN của doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2009. - Đề xuất những giải pháp cụ thể trong giai đoạn 2010 – 2014. Tôi tin tưởng, đề tài phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN là thông tin tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý và hoạch chính sách marketing của Công ty Megalifesciences trong bối cảnh cạnh tranh với thị trường thuốc điều trị bệnh thoái hóa khớp của Việt Nam tại thời điểm hiện tại và trong tương lai. Phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Trọng tâm nghiên cứu là thị trường thuốc điều trị thoái hóa khớp tại Việt Nam với hoạt chất Glucosamine sulfat và Chondroitine sulfat áp dụng những chính sách quản lý Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến sự ổn định và phát triển của thị trường thuốc chữa bệnh nói chung và thị trường thuốc điều trị thoái hóa khớp nói riêng nhằm hướng tới mục tiêu của chính sách thuốc quốc gia được Nhà nước ban hành ngày 20/6/1996: “Đảm bảo cung cấp thuốc có chất lượng đáp ứng nhu cầu của người dân và sử dụng thuốc an toàn, hợp lý”. - Thời gian nghiên cứu: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm giai đoạn 2010 – 2014. Tập trung nghiên cứu những vấn đề đã lựa chọn diễn ra ở Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích số liệu. Kết cấu của khóa luận: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển sản phẩm Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Mega Lifesciences và Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN Chương 3: Một số giải pháp tiếp tục phát triển sản phẩm OSTEOMIN giai đoạn 2010 – 2014 Trong phạm vi thời gian và khả năng nghiên cứu cho phép, với sự hướng dẫn của cô giáo TS. Nguyễn Thu Thủy và sự hỗ trợ của lãnh đạo công ty Mega Lifesciences cùng với những kiến thức tích lũy trong quá trình học tập, tôi tin tưởng đề tài đã rất cố gắng để có thể đóng góp nhất định vào việc xây dựng và phát triển sản phẩm trong 5 năm đầu ra mắt thị trường Việt Nam. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Khái niệm về sản phẩm và chiến lược phát triển sản phẩm Khái niệm về sản phẩm Theo Giáo sư (Gs) Phillip Kotler sản phẩm được định nghĩa như sau[]: Sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn của thị trường. Sản phẩm bao gồm hàng hóa và/ hoặc dịch vụ. Cũng theo P. Kotler, ngoài hàng hóa và dịch vụ, sản phẩm mua bán trên thị trường còn có thể bao gồm cả những tổ chức và ý tưởng. Sản phẩm trong Marketing được giải phẫu cụ thể và được xem xét khá chi tiết. Việc giải phẫu và xết này theo quan điểm Marketing là thực sự cần thiết vì: - Sản phẩm là một trong bốn “P” của Marketing hỗn hợp (Marketing - mix). - Sản phẩm là điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công cho các mục tiêu cơ bản của chiến lược tổng thể của công ty. - Trong kế hoạch hóa sản phẩm doanh nghiệp cần tư duy theo năm cấp độ của sản phẩm đã được giải phẫu để xem xét cụ thể các yếu tố cấu thành sản phẩm. Các cấp độ của sản phẩm[] Năm mức độ cơ bản của sản phẩm: Mức độ cơ bản thứ nhất (lợi ích cốt lõi): Là cấp cơ bản của sản phẩm. Lợi ích cốt lõi của sản phẩm cũng là giá trị sử dụng của sản phẩm hay công dụng của sản phẩm. Lợi ích cốt lõi của sản phẩm còn được gọi là sản phẩm cốt lõi. Mức độ thứ hai là sản phẩm hiện thực: Là đặc điểm chung về kết cấu các bộ phận sản phẩm được thể hiện dưới dạng vật chất thực tế như hình dạng, kích thước, màu sắc, kể cả nhãn hiệu, bao bì sản phẩm. Về sản phẩm hiện thực cần chú ý: - Sản phẩm hiện thực thường thể hiện dưới dạng vật chất thực tế. - Sản phẩm hiện thực nói rõ chất lượng và do đó quyết định sản phẩm ý tưởng hay lợi ích cốt lõi. - Sản phẩm hiện thực cần phải được cải tiến và bổ sung thường xuyên để thích ứng kịp thời với sự mong đợi của thị trường. Mức độ thứ ba là sản phẩm mong đợi: Tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó. Nghiên cứu sản phẩm mong đợi nhằm mục đích thỏa mãn tốt hơn mọi nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Mức độ tứ tư là sản phẩm bổ sung (sản phẩm hoàn thiện): Là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch vụ hay lợi ích khác để phân biệt mức ưu việt của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh gay gắt này diễn ra ở mức độ sản phẩm mong đợi. Nếu sản phẩm mong đợi yêu cầu cải tiến sản phẩm tốt hơn thì sản phẩm bổ sung đòi hỏi hoàn thiện sản phẩm cao hơn Cuộc cạnh tranh mới hiện nay không phải diễn ra giữa các sản phẩm đầu ra từ nhà máy (sản phẩm bước 1) mà diễn ra giữa các bộ phận sản phẩm bổ sung dưới những hình thức phổ biến như: dịch vụ cung cấp, bao bì, quảng cáo, tư vấn khách hang, lắp đặt…(sản phẩm bước 2) và những thứ khác mà mọi người coi trọng. Tuy nhiên, cần lưu ý một số điểm về chiến lược hoàn thiện sản phẩm: Thứ nhất: Mỗi điểm hoàn thiện đều tiêu tốn tiền của doanh nghiệp, liệu khách hàng có đủ tiền để trang trải cho chi phí phụ thêm? Thứ hai: Những lợi ích hoàn thiện thêm nhanh chóng trở thành lợi ích mong đợi. Mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm năng: Là toàn bộ những yếu tố bổ sung và đổi mới của sản phẩm đó có thể đạt mức cao nhất trong tương lai. Sản phẩm bổ sung thể hiện phần tăng thêm vào sản phẩm hôm nay, còn sản phẩm tiềm năng thể hiện khả năng tiến triển của sản phẩm trong tương lai. Đó là cơ hội để doanh nghiệp tìm kiếm phương pháp mới thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đặc định hóa cho sản phẩm của mình. Việc nghiên cứu cấu thành sản phẩm theo năm cấp ở trên giúp doanh ghiệp hoạch định thành công chiến lược sản phẩm trong Marketing hiện nay. Định vị sản phẩm Định vị sản phẩm là việc xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường so với sản phẩm cạnh tranh, là chiến lược Marketing hướng tới những ý tưởng mong đợi của khách hàng trong mối tương quan với đối thủ nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược. Định vị sản phẩm phải được liên kết với các nội dung còn lại của Marketing-mix như: Giá cả, phân phối, xúc tiến thương mại. Khái quát về chiến lược kinh doanh 2.1. Khái niệm Chiến lược là nguồn gốc có từ quân sự từ những năm 50 của thế kỷ XX, được đưa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Chủ yếu công tác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm, chưa phải là chiến lược theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản trị chiến lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, do nội dung của chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn, người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lược. Có thể chia các cách tiếp cận chiến lược theo hai quan điểm[]: * Quan điểm 1: cho rằng chiến lược là một nghệ thuật để giành lợi thế cạnh tranh. M.Porter cho rằng: “Chiến lược của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo Thietart: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi”. Theo Hipchs: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn”. * Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lược được xem như là một nội dung của hoạt động kế hoạch hóa. Theo D.R.Arnold; G.D.Smith; B.G.Bizzell: “Chiến lược là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công ty đến mục tiêu mong muốn”. General Alueret cho rằng: “Chiến lược là việc xác định các con đường và phương tiện vận dụng để đạt được các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”. Từ các quan điểm trên, ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược: Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn. Như vậy, có thể rút ra khái niệm chung nhất thường được dùng khá phổ biến hiện nay: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về con người, nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới hơn. Hay, chiến lược là việc thiết lập, tổ chức các phương tiện, nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có hiệu quả nhất và có mối quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh. Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trung cơ bản của chiến lược lại được quan niềm gần như đồng nhất với nhau. Các đặc trưng cơ bản đó là: Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng. Chiến lược phác thảo mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài (3 năm, 5 năm). Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Chiến lược kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng với ban lãnh đạo doanh nghiệp và người đứng đầu doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, đầu tư…), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược kinh doanh được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở lợi thế của doanh nghiệp và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. 2.2. Các cấp chiến lược Trong một công ty, chiến lược đề ra chương trình hành động tổng quát chung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lược lại được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong cùng một tổ chức. Chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp: Chiến lược cấp doanh nghiệp  Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp doanh nghiệp cần xác định lại các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đã, đang hoặc sẽ phải tiến hành từ đó đề ra các mục tiêu tổng quát, mục tiêu dài hạn. Tại mỗi ngành kinh doanh, công tác quản trị chiến lược cần xác định tính đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh Chiến lược cấp cơ sở sẽ đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp doanh ng