Khóa luận đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -----š›&š›----- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: TRẦN THỊ BẢO ANH PGS. TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Lớp: K42 QTKD – Tổng hợp Niên khóa: 2008 - 2012 Huế, 05/2012 Lời cảm ơn! Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chào sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng”. Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – PGS. TS. Nguyễn Khắc Hoàn đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua. Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng tổng hợp, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng. Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này. Xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2012 Sinh viên Trần Thị Bảo Anh MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên CĐ: Cao đẳng C-TPAT: Đảm bảo an ninh hàng hóa ĐH: Đại học FOB: Free On Broad, nghĩa là Miễn trách nhiệm Trên Boong tàu nơi đi còn gọi là “Giao lên tàu”. Nó là một thuật ngữ trong thương mại quốc tế, được thể hiện trong Incoterm. Nó là tương tự với FAS, nhưng bên bán hàng cần phải trả cước phí xếp hàng lên tàu. Sự chuyển dịch các rủi ro diễn ra khi hàng hóa vượt qua lan can tàu tại cảng xếp hàng. Về mặt quốc tế, thuật ngữ này chỉ rõ cảng xếp hàng, ví dụ “FOB New York” hay “FOB Hải Phòng”. Các khoản chi phí khác như cước vận tải, phí bảo hiểm thuộc về trách nhiệm của bên mua hàng. HĐQT: Hội đồng quản trị KCS: Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm: bộ phận (phòng, ban) kiểm tra việc tuân thủ quy trình công nghệ, kỹ thuật và chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp LĐ: Lao động LĐGT: Lao động gián tiếp LĐPT: Lao động phổ thông LĐTT: Lao động trực tiếp QA: Quality Assurance: Giám sát, quản lý và bản hành chất lượng SCR: Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp SL: Số lượng TQM: Total Quality Management, theo nghĩa tiếng Việt là: Quản lý chất lượng toàn diện DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 6 Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7 Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động năm 2009-2011 26 Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán 28 Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 33 Bảng 2.4: Bảng mã hóa các biến quan sát 37 Bảng 2.5: Tổng hợp đặc trưng của công nhân được phỏng vấn tại công ty 40 Bảng 2.6: Hệ số Cronbach Alpha 42 Bảng 2.7: Hệ số Cronbach alpha thang đo của các thành phần sự thỏa mãn 45 Bảng 2.8: Kết quả EFA cho thang đo nhân tố thành phần của thỏa mãn công việc 47 Bảng 2.9: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn công việc 49 Bảng 2.10: Ma trận tương quan giữa các biến 51 Bảng 2.11: Kết quả phân tích hồi quy 52 Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “cơ hội đào tạo – thăng tiến” 57 Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “tiền lương” 58 Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “điều kiện làm việc” 59 Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “đặc điểm công việc” 61 Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “phúc lợi” 62 Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung của công ty 64 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 9 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị 12 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 35 Hình 2.2: Mô hình hiệu chỉnh mối quan hệ giữa các thành phần của thỏa mãn công việc với sự thỏa mãn của công nhân 50 Hình 2.3: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo “cơ hội đào tạo – thăng tiến” 57 Hình 2.4: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “tiền lương” 58 Hình 2.5: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “điều kiện làm việc” 60 Hình 2.6: Đồ thị mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “đặc điểm công việc” 61 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Trong sản xuất kinh doanh ngày nay, quản lý nhân sự được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất để giành được thắng lợi trong sự cạnh tranh khốc liệt với những doanh nghiệp khác trên thương trường. Quản lý nhân sự bao gồm việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn lực con người trong tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và người lao động. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3, thông qua việc tìm hiểu về hoạt động cũng như những chính sách của Công ty, tôi nhận thấy rằng hiện tại công ty đang rất chú trọng trong việc thu hút cũng như duy trì một lực lượng lao động có chất lượng cao. Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng lớn đến hành vi và thái độ làm việc của người lao động. Mỗi một doanh nghiệp khác nhau, nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động cũng khác nhau. Xuất phát từ nhận thức này, tôi chọn đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng”. Trên cơ sở lý luận cơ bản về sự thỏa mãn công việc của công nhân trong doanh nghiệp, bài nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá về sự thỏa mãn công việc của công nhân công ty. Từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất giải pháp, kiến nghị phù hợp với công ty để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty. Kết cấu của bài gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Đà Nẵng Chương 3: Định hướng và giải pháp PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Bước sang thế kỉ 21 xu thế quốc tế hoá ngày càng mạnh mẽ, phân công lao động ngày càng sâu sắc, hầu hết các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế để tận dụng triệt để hiệu quả lợi thế so sánh của nước mình.Việt Nam đang trong giai đoạn đầu của quá trình thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Đảng và Nhà nước đã chuyển nền kinh tế nước ta từ tập trung, ưu tiên phát triển tư liệu sản xuất (công nghiệp nặng) sang thực hiện đồng thời cả ba chương trình kinh tế: Lương thực, xuất khẩu, hàng tiêu dùng (Công nghiệp nhẹ) và thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế. Vì vậy mà ngành dệt may đã có điều kiện phát triển nhanh chóng. Ngành dệt may với những đặc điểm về vốn, lao động, cơ sở vật chất là phù hợp với điều kiện kinh tế hiện nay của đất nước ta như dân số đông và trẻ nhưng chất lượng không cao, không đồng đều, khả năng đầu tư vốn là không lớn. Điều này đã được chứng tỏ bằng sự phát triển của ngành dệt may trong thời gian qua, ngành dệt may là ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ tăng tưởng gấp 2 –3 lần tốc độ tăng trưởng GDP và kim ngạch xuất khẩu qua các năm không ngừng tăng, đưa ngành dệt may thành một trong những ngành xuất khẩu chủ lực nhất của nước. Tuy nhiên, ngành dệt may hiện nay đang phải đối mặt với vấn đề nan giải. Đó là tình trạng biến động lao động. Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành may hiện nay theo nhìn nhận từ nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Thực tế, việc thiếu hụt nguồn lao động là nỗi lo chung của nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên với tính chất sản xuất sử dụng nhiều lao động, ngành dệt may đang phải đối mặt trước khó khăn này với áp lực cao hơn. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển chọn đúng người đúng việc, mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân viên giữa các doanh nghiệp, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sự cho chính doanh nghiệp mình là vấn đề hết sức quan trọng. Nhận thức được tầm quan trọng như thế nên tôi tiến hành điều tra về thỏa mãn công việc của công nhân để biết họ thoả mãn ở những phương diện nào và chưa thỏa mãn ở những mặt nào. Từ đó giúp công ty có thể căn cứ vào kết quả này để cải thiện những mặt mà công nhân chưa thỏa mãn về công việc, điều chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện có. Vì thế, trong quá trình thực tập tại công ty, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của công nhân tại Công ty Cổ phần Dệt may 29-3 Thành phố Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thỏa mãn công việc. Khám phá các yếu tố thỏa mãn công việc tại công ty. Đo lường mức độ thỏa mãn công việc của công nhân tại công ty. Đề xuất giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc cho công nhân. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Là toàn bộ nhân viên lao động trực tiếp tại phân xưởng sản xuất và sự thỏa mãn của họ về công việc. Do Công ty Dệt may là một công ty sản xuất nên phân xưởng rộng lớn, số lượng công nhân chiếm tỷ lệ cao, họ là bộ phận trực tiếp tạo ra các sản phẩm vật chất và dịch vụ trao đổi trên thị trường do đó ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của công ty. Chính từ điều này và thời gian thực tập có hạn nên đề tài chỉ tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân trong phân xưởng sản xuất của công ty. 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3.2.1 Về nội dung Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận, thực tiễn về các yếu tố thỏa mãn công việc của công nhân. 3.2.2 Về không gian Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cổ phần Dệt may 29/3, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng. 3.2.3 Về thời gian Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài: 07/02/2012 đến ngày 05/05/2012. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập số liệu Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu về tình hình kinh doanh của công ty, số liệu về nguồn nhân lực… Đối với dữ liệu sơ cấp: Quan sát, tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty, phỏng vấn nhân viên lao động trực tiếp sản xuất trong phân xưởng của công ty thông qua phiếu khảo sát. 4.2 Phương pháp phân tích số liệu thống kê Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng bảng biểu. Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu thập được thực hiện dựa trên nguồn thông tin thu thập từ các bảng khảo sát KH, từ đó kiểm định thang đo và đánh giá chất lượng của dịch vụ nghiên cứu. Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Explore Factor Analysis) và phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Sự thỏa mãn của nguồn lao động đối với công việc Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tạo nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Theo Quinn & Staines (1979), thỏa mãn công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: Thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức. Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc thích thú, thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự thỏa mãn công việc. 1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo … Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí… Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v… Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình. - Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng An toàn Công việc an toàn, lâu dài Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản (Nguồn: Trần Kim Dung, 2005) Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất. 1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn: doanhnhan360.com) 1.1.2.3 Thuyết công bằng của J. Stacy Adams Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Bỏ việc. Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng. 1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc. Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được. Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Nỗ lực cá nhân Hành động Phần thưởng Mục tiêu Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau: Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao. Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến… Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc