Khóa luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 Sinh viên: PHẠM ĐỨC LUÂN Lớp: ĐH22QT1 GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN THỤY TP. HỒ CHÍ MINH, 05 – 2010 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng em. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 05 năm 2010 Phạm Đức Luân MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ ii LỜI MỞ ĐẦU iii CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1 1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1 1.1.1. Cạnh tranh 1 1.1.2. Chiến lược cạnh tranh 2 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10 1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại 10 1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong 11 1.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài 14 1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 21 CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 26 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 26 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 26 2.1.2. Cơ cấu tổ chức EAB 27 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 29 2.2.1. Tiềm lực tài chính 29 2.2.2. Tình hình kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ 30 2.2.3. Công nghệ 43 2.2.4. Nhân lực 44 2.2.5. Marketing 47 2.2.5. Mạng lưới chi nhánh 49 2.2.6. Hình thành ma trận IFE 50 2.2.7. Xác định điểm mạnh và điểm yếu đối với EAB 51 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 53 2.3.1. Môi trường vĩ mô 53 2.3.2. Môi trường vi mô 61 2.3.3. Hình thành ma trận EFE 70 2.3.4. Xác định cơ hội và thách thức đối với EAB 72 CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EAB 74 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB 74 3.1.1. Tầm nhìn 74 3.1.2. Sứ mệnh 74 3.1.3. Mục tiêu 74 3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 75 3.2.1. Hình thành ma trận SWOT và ma trận QSPM 75 3.2.2. Chiến lược lựa chọn 82 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 86 3.3.1. Tài chính 86 3.3.2. Nhân lực 87 3.3.3. Công nghệ 89 3.3.4. Marketing 90 3.3.5. Năng lực quản trị 93 3.3.6. Văn hóa tổ chức 94 3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ 95 3.4.1. Kiến nghị đối với EAB 95 3.4.2. Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ 96 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DN  Doanh nghiệp   NH  Ngân hàng   NHNN  Ngân hàng Nhà nước   NHTM  Ngân hàng thương mại   NHTMCP  Ngân hàng thương mại cổ phần   EAB  Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á   ACB  Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu   SCB  Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn   Sacombank  Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín   Techcombank  Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam   Eximbank  Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam   HDbank  Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh   NamAbank  Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Á   OCB  Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông   DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh 4 Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của EAB năm 2009 28 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 – Quá trình tăng vốn điều lệ của EAB từ 2007 – 2009 35 Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm 45 Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu trình độ nhân sự EAB 2009 45 Biểu đồ 2.4 – Sự gia tăng số lượng chi nhánh,phòng giao dịch và ATM của EAB 49 Biểu đồ 2.5 – Số lượng điểm giao dịch các NH năm 2009 50 Biểu đồ 2.6 – Chỉ số GDP và lạm phát qua các năm 2005 – 2010 53 Biểu đồ 2.7 – Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2005 – 2009 55 Biểu đồ 2.8 – Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm 56 Biểu đồ 2.9 – Cơ cấu dân số theo khu vực năm 2009 59 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về tiềm lực tài chính của EAB qua 3 năm 2007 – 2009 29 Bảng 2.2 – Tiền gửi theo đối tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009 32 Bảng 2.3 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH 33 Bảng 2.4 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác 36 Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu chính về hoạt động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009 38 Bảng 2.6 – Bảng so sánh tình hình hoạt động tín dụng các NH năm 2009 39 Bảng 2.7 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm 40 Bảng 2.8 – Bảng so sánh số lượng sản phẩm, dịch vụ của các NH 47 Bảng 2.9 – Ma trận các yếu tố bên trong IFE 51 Bảng 2.10 – Bảng so sánh các chỉ tiêu chính của các NH 62 Bảng 2.11 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh 66 Bảng 2.12 – Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 71 Bảng 2.13 – Ma trận SWOT 76 Bảng 2.14 – Ma trận QSPM nhóm SO 78 Bảng 2.15 – Ma trận QSPM nhóm WO 79 Bảng 2.16 – Ma trận QSPM nhóm ST 80 Bảng 2.17 – Ma trận QSPM nhóm WT 81 LỜI MỞ ĐẦU Kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng với việc hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các ngân hàng Việt Nam. Là cơ hội, bởi vì khi kinh tế phát triển, mức sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu chi tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch vụ cũng ngày càng được mọi người quan tâm chú ý hơn, hơn thế nữa nó còn giúp cho các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị trường rộng lớn hơn – thị trường toàn cầu. Là thách thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào một sân chơi chung một cách bình đẳng, sòng phẳng. Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh vừa có những mặt tích cực khi nó thúc đẩy các DN phải không ngừng nâng cao năng lực nội tại, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng nó cũng có thể gây ra những hiệu ứng không mong muốn đối với nền kinh tế của một quốc gia – khi các ngân hàng trong nước vẫn còn chưa đủ năng lực để cạnh tranh đặc biệt là về vốn, công nghệ, nhân sự… và quan trọng hơn cả là xây dựng một chiến lược toàn diện, phát triển bền vững phù hợp với một thị trường rộng lớn với những khách hàng ngày càng khó tính hơn, một môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt với những đối thủ cạnh tranh đến từ trong nước lẫn ngoài nước. Đối với Ngân hàng Đông Á, sau gần 18 năm hình thành và phát triển (Ngân hàng được thành lập ngày 1/7/1992), trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế, Ngân hàng vẫn đứng vững và không ngừng đầu tư, nâng cao năng lực, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Với định hướng phát triển “Chất lượng trên cơ sở bền vững” cùng slogan “Người bạn đồng hành đáng tin cậy”, Ngân hàng Đông Á đang từng ngày từng ngày càng lớn mạnh và trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng Việt Nam. Điều này được thể hiện qua việc kinh doanh có lãi liên tiếp suốt 18 năm hoạt động và gần đây nhất - kết thúc năm 2009 vừa qua, lợi nhuận trước thuế của toàn ngân hàng đạt mức 788 tỷ đồng, vượt kế hoạch 38 tỷ đồng. Thành công hôm nay không có nghĩa là sẽ thành công ngày mai. Trong tình hình các ngân hàng quốc tế đang ngày càng mở rộng các hoạt động xâm chiếm thị trường tài chính Việt Nam cùng với việc các ngân hàng nội địa khác cũng đang không ngừng gia tăng các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây dựng chiến lược được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý do đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 – 2015” để nghiên cứu và viết khóa luận. Hy vọng khóa luận sẽ có thể đưa ra những gợi ý về mặt chiến lược cho ngân hàng trong những năm sắp tới. Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho một ngân hàng. Đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong giai đoạn hiện nay. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á từ đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đông Á nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh. Đề ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trên thị trường. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập số liệu thứ cấp về ngân hàng qua các website, báo chí… Sau đó, sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng qua 3 năm từ 2007 – 2009, so sánh những kết quả đạt được qua các năm, so với chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, so với một số ngân hàng khác từ đó rút ra những ưu, khuyết điểm, những điều đạt được và chưa đạt được. Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp, cũng sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để xây dựng chiến lược cho ngân hàng. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược, các số liệu về kết quả kinh doanh trong 3 năm 2007 – 2009 của Ngân hàng Đông Á và các Ngân hàng khác có cùng mục tiêu, thị trường chiến lược. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 95 trang, được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Ngân hàng Đông Á Chương 3: Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Ngân hàng Đông Á CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1.1. Cạnh tranh 1.1.1.1. Khái niệm Trong tự nhiên, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm, là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Theo Michael Porter, cha đẻ của quản trị chiến lược thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. Mục tiêu hành động cạnh tranh của DN là lợi nhuận, không những thế, mức lợi nhuận này còn phải cao hơn mức trung bình của ngành. Để đạt được mức lợi nhuận đó, DN phải không ngừng phấn đấu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì khách hàng mới chấp nhận một giá bán cao. Chênh lệch giữa giá thành - giá bán càng lớn thì DN mới thu được nhiều lợi nhuận. 1.1.1.2. Vai trò Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Cạnh tranh, làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước. Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội. 1.1.2. Chiến lược cạnh tranh 1.1.2.1. Khái niệm Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc gia giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các bên (có thể xem như các CEO ngày nay) đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng điểm mạnh của mình (quân đội đông, tinh nhuệ…), khai thác điểm yếu của đối phương (quân ít, trang bị kém…) đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành chiến thắng trong các trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm và chiến lược trong quân sự đến nay vẫn còn được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình hơn cả là quyển Tôn Tử Binh Pháp của Tôn Vũ (tức Tôn Tử) – một nhà quân sự vĩ đại của Trung Quốc. Những tư tưởng trong tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết ta trăm trận không nguy”, “Việc hành binh thì phải thần tốc, không được kéo dài”… cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng trong lĩnh vực quân sự mà còn là trong kinh doanh, chính trị. Chủ tịch tập đoàn Matsushita – ông Konosuke Matsushita cho biết sở dĩ ông thành công lớn là do đã vận dụng được tinh túy của Tôn Tử Binh Pháp vào trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Cho đến nay, đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh được đưa ra: Theo McKinsey (1978), “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”. Theo Cynthia A. Montgomery, “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty”. Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation)”. Ông đã cụ thể khái niệm này vào mô hình “Bánh xe chiến lược cạnh tranh”. Ở tâm bánh xe là các mục tiêu cơ bản của DN và các phương thức để DN đạt được mục tiêu đó – 2 yếu tố này tiêu biểu cho 2 câu hỏi “DN muốn đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào”. Những nan quạt của bánh xe là những chính sách hoạt động mà DN cần triển khai để tìm cách đạt được những mục tiêu đó – những chính sách bao gồm tài chính, nhân lực, marketing… Phụ thuộc vào bản chất của ngành kinh doanh mà nhà quản trị sẽ xác định những chính sách, hoạt động cụ thể của DN. Tương tự như một bánh xe, những nan quạt (những chính sách) là sự lan tỏa và phản ánh trục tâm (các mục tiêu) và những nan quạt này phải được kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không quay. Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh Tóm lại: “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”. 1.1.2.2. Vai trò Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong hoạt động kinh doanh: Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các DN thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem DN đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Giống như khi muốn đi đâu, điều quan trọng trước tiên không phải là tiền bạc hay đi bằng gì mà chúng ta cần xác định cụ thể xem mình muốn đến nơi nào! Tiếp theo đó, bằng cách sử dụng bản đồ, kinh nghiệm… chúng ta sẽ xác định xem mình đến nơi đó bằng phương tiện nào, con đường nào để tiết kiệm thời gian và chi phí nhất. Bên cạnh đó, các chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được môi trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các DN phải đối mặt ngày nay – điển hình như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, các chính sách của chính phủ… thay đổi từng phút từng giây. Việc dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho DN hạn chế được những biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh mang đến cho mình. Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh, với các dự báo có cơ sở – tránh được các yếu tố chủ quan của nhà quản trị. Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những DN nào có một tầm nhìn, một chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn những DN khác. Điều này không có nghĩa là tất cả các DN khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành công - vì thành công hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thực thi chiến lược, quản trị nhân sự, thông tin phản hồi… - mà nó hàm ý rằng những DN này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt những rủi ro. 1.1.2.3. Phân loại Căn cứ vào phạm vi của chiến lược Một là chiến lược cấp DN. Phạm vi áp dụng cho toàn DN. Chiến lược cấp DN xác định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh doanh mà ngành đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của DN. Trong một DN có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp DN nhằm xác định những hoạt động mà DN sẽ tập trung cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit). Chiến lược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của DN. Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các SBU để các SBU đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp DN. Nếu DN là đơn ngành thì chiến lược cấp DN là chiến lược cấp kinh doanh. Ba là chiến lược cấp chức năng. Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận chức năng trong DN như chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp DN và chiến lược của các SBU. Căn cứ vào tính đặc thù của các chiến lược  Chiến lược  Định nghĩa  Ví dụ minh họa   Các chiến lược kết hợp  Kết hợp về phía trước  Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát với các nhà phân phối và bán lẻ.  Vinamilk tiến hành mở các cửa hiệu Vmart để tự phân phối các sản phẩm của mình.    Kết hợp về phía sau  Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.  Coopmart tự sản xuất ra các sản phẩm như bột giặt, bút bi… mang chính thương hiệu Coopmart và phân phối trong chính các siêu thị của mình.    Kết hợp theo chiều ngang  Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.  Hãng Colgate đã mua lại thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan của một DN Việt Nam với giá 3 triệu USD.   Các chiến lược chuyên sâu  Thâm nhập thị trường  Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.  BigC tăng cường mở rộng các hoạt động của mình bằng cách mở thêm các chi nh