Luận văn Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của xí nghiệp xây lắp điện công ty điện lực I

MỤC LỤC MỤC LỤC 1 LỜI MỞ ĐẦU 3 1. Tính cấp thiết của đề tài 3 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 4. Phương pháp nghiên cứu 4 5. Những đóng góp của luận văn 4 6. Kết cấu luận văn 4 PHẦN THỨ NHẤT: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 5 I. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh 5 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5 1.2. Vì sao phải xây dựng chiến lược 6 1.3. Phân loại chiến lược 7 1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược 8 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9 II. Khái quát chung về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh 32 2.1. Thực chất, mục tiêu, nội dung của chiến lược cạnh tranh 32 2.2. Các mục tiêu chủ yếu 32 2.3. Nội dung chủ yếu của chiến lược cạnh tranh 32 2.4. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh 32 PHẦN THỨ HAI: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NGÀNH XÂY LẮP ĐIỆN VÀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN -CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 35 I. Giới thiệu chung 35 2.1. Tình hình hoạt động và tổ chức của ngành Xây lắp điện 35 2.2. Đặc điểm sản phẩm xây lắp điện 36 2.3. Những thành tựu của ngành xây lắp 38 II. Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp xây lắp điện 39 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 41 2.3. Khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện trong những năm gần đây 47 III. Một số đánh giá tổng hợp về môi trường kinh doanh và nội bộ Xí nghiệp xây lắp điện 56 IV. Những tồn tại và phương hướng giải quyết 60 4.1. Những tồn tại 60 4.2 Phương hướng giải quyết 61 4.3. Những yếu tố nảy sinh cần được nghiên cứu 61 PHẦN THỨ BA: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN – CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 63 I. Những căn cứ để xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp xây lắp điện. 63 1.1. Căn cứ vào nhu cầu phát triển lưới điện 63 1.2. Công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện 64 1.3. Xác định các giải pháp chiến lược cạnh tranh chính từ việc phân tích ma trận vị trí chiến lược và ma trận SWOT 64 II. Sử dụng ma trận vị trí chiến lược để xác định chiến lược bộ phận của Xí nghiệp Xây lắp điện 79 III. Các giải pháp chính hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện 80 3.1. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 80 3.2. Chiến lược nâng cao khả năng đấu thầu 91 3.3. Chiến lược thương mại và tiếp cận thị trường IV. Một số kiến nghị 110 KẾT LUẬN 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO 115 LỜI MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường xây dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở rộng. Do đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước ngày cành trở nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển. Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh. Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh chung của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường. Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1” 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết cũng như đánh giá và phân tích thực trạng của các hoạt động chuyên ngành đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh trong kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian khảo sát từ năm 1999 đến năm 2003. Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế- xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phương pháp chuyên gia. 5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN - Luận văn hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và chiến lược kinh doanh. - Phân tích đánh giá thực trạng, chỉ rõ những thuận lợi, khó khăn, những ưu điểm, khuyết điểm tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I. - Xây dựng chiến lược cạnh tranh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp điện. 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 phần: Phần thứ nhất: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh Phần thứ hai: Thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành Xây lắp điện và công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I Phần thứ ba: Định hướng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I PHẦN THỨ NHẤT MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh: - Quan niệm cổ điển cho rằng: có thể kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Quan điểm tiến hoá cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. - Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết. - Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản lý chiến lược. Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Một chiến lược kinh doanh có thể xem xét ở nhiều góc độ khác nhau nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào các câu hỏi sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đâu và đi đến đó bằng cách nào? 1.2. Vì sao phải xây dựng chiến lược 1.2.1 Ưu điểm - Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình, giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý, xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu cụ thể nhất định. - Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường. - Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan. Do us biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm được thế chủ động trong kinh doanh. - Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian, các nguồn lực mà các cơ hội đã xác định. - Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân với công việc chung. - Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. - Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ hội phát sinh. - Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới. - Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp đề ra chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược. 1.2.2 Nhược điểm - Mất nhiều thời gian, công sức trong việc hoạch định chiến lược - Các kế hoạch chiến lược được lập ra đôi khi mang tính cứng nhắc, trong khi môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện. - Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai sẽ dẫn đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong quá trình thực hiện. 1.3. Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ta có thể chia thành 02 loại: chiến lược chung và chiến lược bộ phận. 1.3.1.1. Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát ) Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp... - Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. - Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi. 1.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực... 1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: Có 04 loại 1.3.2.1 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. 1.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược 1.4.1 Căn cứ vào khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường: - Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. - Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. 1.4.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp. 1.4.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. - Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. - Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý... để so sánh tìm ra được lợi thế của mình. Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; Xây dựng các chiến lược kinh doanh; Lựa chọn và quyết định chiến lược. 1.5.1 Phân tích chiến lược 1.5.1.1 Phân tích điểm xuất phát: Phân tích điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược. Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các thông tin thích hợp, chính xác. Công việc thu nhập và xử lý thông tin phải dựa vào tập hợp các nguyên tắc, kỹ năng và phương pháp được mô tả rõ ràng. Nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra những thông tin cần thiết cho nhà hoạch định chiến lược. 1.5.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện tốt hay không tốt là tuỳ thuộc vào những hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm có 4 loại sau: Môi trường vĩ mô-Môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân; Môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Các mức độ điều kiện môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện qua sơ đồ 1. a. Môi trường Vĩ mô Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố: * Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh nghiệp. Sơ đồ 1: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP * Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định... của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa. Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế. * Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh....đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ. Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự báo. Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy cơ đe doạ trong hoạt động tương lai. * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi...buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn. Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm. Sự phát triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường cành lớn bấy nhiêu. Dư l