Luận văn Chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015

- 1 - MỤC LỤC Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm 1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược 1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn 1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp 1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu 1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động 1.1.3.4 Các chiến lược khác 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.2.2.1 Yếu tố kinh tế 1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội 1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật 1.2.2.4 Yếu tố công nghệ 1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 1.2.3.1 Quản lý 1.2.3.2 Marketing 1.2.3.3 Tài chính-Kế toán 1.2.3.4 Hệ thống thông tin 1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ 1.2.4 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược - 2 - 1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu 1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp 1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM) 1.2.5 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược 1.2.5.1 Khía cạnh văn hoá 1.2.5.2 Khía cạnh chính trị 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại 1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM 1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu 1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM 2.1 GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động 2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động 2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn 2.1.2.3 Hoạt động tín dụng 2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ 2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 2.2.1.2 Yếu tố văn hoá 2.2.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp - 3 - 2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 2.2.1.5 Yếu tố cạnh tranh 2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 2.2.2.1 Quản lý 2.2.2.2 Marketing 2.2.2.3 Kế toán-Tài chính 2.2.2.4 Hệ thống thông tin 2.2.2.5 Kiểm soát nội bộ Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM GIAI ĐOẠN 2007-2015 3.1 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh 3.2 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 3.3.2 Xác định chiến lược 3.3.2.1 Xác định chiến lược 3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn 3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược 3.3.3.1 Giai đoạn 1 (2006 – 2007) 3.3.3.2 Giai đoạn 2 (2008 – 2010) 3.3.3.3 Giai đoạn 3 (2011 – 2015) 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing 3.4.1.1 Chính sách sản phẩm 3.4.1.2 Chính sách giá 3.4.1.3 Chính sách phân phối - 4 - 3.4.1.4 Chính sách chiêu thị 3.4.2 Nhóm giải pháp về Logistics 3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 3.4.4 Lành mạnh hoá tình hình tài chính 3.4.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin 3.5 KIẾN NGHỊ 3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 3.5.1.1 Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng 3.5.1.2 Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng 3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 3.5.2.1 Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát 3.5.2.2 Các kiến nghị khác 3.5.3 Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 3.5.3.1 Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính 3.5.3.2 Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên - 5 - LỜI MỞ ĐẦU Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO. Giờ đây, khi tiến trình đàm phán kết thúc và Việt Nam được công nhận là thành viên chính thức của WTO thì việc thực thi các cam kết này cũng không phải là vấn đề dễ dàng. Có nhiều lý do buộc chúng ta phải hết sức cân nhắc về quá trình tự do hóa tài chính và mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam nhưng quan trọng nhất có thể kể đến là “nội lực” của các ngân hàng thương mại Việt Nam – đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào cuộc chơi với những quy luật cạnh tranh hết sức nghiệt ngã. Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất yếu đó. Vấn đề đặt ra là các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại. Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu của Việt Nam, chúng tôi hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đó chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn. Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫn thực tiễn có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt động cụ thể là kinh doanh ngân hàng. Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết được, chúng tôi vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng - 6 - thương mại cụ thể; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đặt ra. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI – Làm rõ các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung này được xem là kim chỉ nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu phía trước của mình cùng phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu đó. Bên cạnh đó, song song với việc hệ thống hoá các kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết cũng dành một phần đáng kể để nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược trong thực tiễn như ảnh hưởng của các khía cạnh văn hoá, chính trị và kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cụ thể. – Căn cứ trên cơ sở khoa học về quản trị chiến lược đã nghiên cứu, người viết tập trung phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM nhằm xác định mục tiêu kinh doanh và định hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. – Không dừng lại ở đó, đề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra cũng như đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM nói riêng và cả nước nói chung. – Xây dựng một điển hình về công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược để các ngân hàng thương mại khác nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Về thời gian: mặc dù được thành lập từ năm 1977 nhưng trong suốt quá trình tồn tài và phát triển của mình, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM gần như hoàn toàn chịu sự chi phối bởi cơ chế bao cấp. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội - 7 - nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các số liệu quá khứ không còn giữ vai trò quyết định đối với công tác hoạch định chiến lược. Do vậy, toàn bộ số liệu làm cơ sở cho các phân tích của tác giả trong đề tài này chỉ tập trung từ năm 2003 đến nay. Với dữ liệu như vậy, người viết chỉ có thể phân tích được thực trạng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong thời gian qua nhưng chưa có cơ sở để tiến hành các dự báo mang tính chiến lược. Về không gian: đề tài chỉ tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Trong quá trình phân tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm cơ sở so sánh, đối chiếu. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện các mục tiêu của đề tài đã đặt ra, về mặt phương pháp luận, chúng tôi dựa vào lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng. Trên nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó. Với logic giải quyết vấn đề như vậy, các phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài bao gồm: – Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích: Trong đề tài, phương pháp này chủ yếu được sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) trên địa bàn TPHCM. Cuộc điều tra khảo sát do chúng tôi phối hợp với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM với số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được phát cho cá nhân và 42 bảng được phát cho các tổ chức kinh tế. Kết quả điều tra thu được 283 bảng trả lời hợp lệ, trong đó có 265 bảng trả lời của cá nhân và 18 bảng trả lời - 8 - của tổ chức kinh tế. Chi tiết mẫu điều tra và kết quả điều tra được thể hiện ở phần Phụ lục 1 của luận văn này. – Phương pháp chuyên gia: đối với phương pháp này, tác giả thực hiện đồng thời các cuộc phỏng vấn trực tiếp cũng như gửi các bảng chấm điểm cho 10 đối tượng là cán bộ có thâm niên công tác trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các cán bộ có thâm niên công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM (danh sách đối tượng được phỏng vấn được trình bày ở phần Phụ lục 2). Phương pháp này được người viết sử dụng chủ yếu để đánh giá khả năng phản ứng đối với các thay đổi của môi trường bên ngoài (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) cũng như các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. – Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử để nhận xét và đánh giá đối tượng nghiên cứu trong tổng hoà các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có tính đến sự thay đổi của đối tượng theo thời gian. TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn không phải là một lĩnh vực nghiên cứu khoa học mới nhưng chắc chắn cũng sẽ không bao giờ là lĩnh vực nghiên cứu bị coi là nhàm chán. Thật vậy, với cùng một nền tảng cơ sở lý luận về quản trị chiến lược như nhau nhưng tùy thuộc vào từng mỗi môi trường kinh doanh, từng mỗi chiến lược gia,… mà lý thuyết đó đựơc vận dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo đầy bất ngờ. Chính vì vậy, mặc dù trước đây đã có khá nhiều những đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở tầm vĩ mô lẫn vi mô như “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2005) nhưng người viết vẫn mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung này để thực hiện - 9 - luận văn cao học. Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu vẫn thể hiện được các ưu điểm sau: – Lý thuyết quản trị chiến lược được vận dụng một cách nhuần nhuyễn tại một doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) mà trước đây chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đến. – Ngay trước thềm cửa WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đặt vào một môi trường kinh doanh hoàn toàn mới mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt. Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế như vậy nên chiến lược kinh doanh và các giải pháp tác giả đề xuất đều mang tính đột phá và hết sức táo bạo. Tính đột phá và táo bạo này thể hiện rõ nét nhất ở nội dung thay đổi mục tiêu chiến lược của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM từ một ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành một ngân hàng chuyên doanh bán lẻ. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau: Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh. Chương 2: Phân tích hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Chương 3: Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015. - 10 - Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn. Tuy vậy, để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh nghiệp những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể. Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau như “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” (Fred R. David) hay “chiến lược phác thảo con đường đi đến tương lai, xác định sản phẩm và dịch vụ nào sẽ phục vụ cho thị trường nào cũng như các phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce và Ken Langdon). Tuy vậy, theo quan điểm của người viết, chiến lược được định nghĩa là những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra. 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định. Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất. Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện - 11 - thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, cũng thông qua quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các giai đoạn của quản trị chiến lược bao gồm như sau: – Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh đã đặt ra. – Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn lực sẵn có một cách hợp lý. – Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định. Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần. 1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược – Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực. - 12 - – Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh nghiệp đã đề ra. – Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình. – Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp. Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn 1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. – Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ). Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao. – Kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao. – Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức - 13 - mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu. 1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế