Luận văn Đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH thương mại Thy Long đến năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------00-------
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Tên đề tài : ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013 SVTH : PHẠM THẾ DUYỆT LỚP : 08HQT1 GVHD : Th.s PHÙNG NGỌC BẢO TP. HCM 2010 MỤC LỤC ĐỀ TÀI: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013. CHƯƠNG I: CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP. 1 1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.2 Quản trị chiến lược. 3 1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 4 1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 5 1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược 5 1.2 Công cụ hoạch định chiến lược 5 1.2.1 Giai đoạn nhập vào 5 1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 6 1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 7 1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): 8 1.2.2 Giai đoạn kết hợp 10 1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT) 11 1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE ) 14 1.2.2.3 Ma trận BCG 16 1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong –bên ngoài (IE): 18 1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matrix ): 19 1.2.3 Giai đoạn quyết định 21 1.2.3.1 Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược có thể lựa chọn ) 21 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH -TM THY LONG 24 2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thy Long 24 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24 2.1.2 Nghành nghề kinh doanh 25 2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức 26 2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 26 2.1.3.2 Giám Đốc 26 2.1.3.3 phòng kinh doanh 27 2.1.3.4 Phòng tài chính kế toán 28 2.1.3.5 Phòng marketing 28 2.1.3.6 Phòng kho 29 2.1.4 Các yếu tố nguồn lực của công ty. 30 2.1.4.1 Tình hình vốn kinh doanh 30 2.1.4.2 Tình hình lao động, tiền lương. 31 2.1.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 32 2.2 Quy trình kinh doanh: 33 2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh 35 2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm. 35 2.3.2 Thị trường tiêu thụ. 36 2.3.2.1 Thị trường trong nước: 36 2.3.2.2 Thị trường ngoài nước 37 2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 38 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38 2.4.1 Bảng thống kê so sánh 38 2.4.2 Phân tích số liệu 43 2.5 nghiên cứu và phát triển ( R&D ) 46 2.6 Đánh giá chung về công ty 47 2.6.1 Cơ hội. 47 2.6.2 Nguy cơ 48 2.6.3 Điểm mạnh 49 2.6.4 Điểm yếu 50 CHƯƠNG III: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013 51 3.1 Quan điểm phát triển 51 3.2 Mục tiêu phát triển 51 3.3 Xây dựng các chiến lược 52 3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT. 52 3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 54 3.3.2.1 Nội dung chiến lược 54 3.3.2.2 Hoạch định thực hiện 55 3.3.2.3 Hiệu quả chiến lược. 57 3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường: 57 3.3.3.1 Nội dung: 57 3.3.3.2 Hoạch định thực hiện: 58 3.3.3.3 Hiệu quả chiến lược 59 3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 59 3.3.4.1 Nội dung 59 3.3.4.2 Hoạch định thực hiện 60 3.3.4.3 Hiệu quả chiến lược. 60 3.3.5 Chiến lược thông qua liên doanh 61 3.3.5.1 Nội dung 61 3.3.5.2 Hoạch định thực hiện 61 3.3.5.3 Hiệu quả chiến lược. 62 Kết luận 63 Phụ lục 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO 67  MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi nhanh chóng với mức độ hội hập cao, công nghệ phát triển nhanh, phần lớn các công ty Việt Nam đang phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.Môi trường kinh doanh vốn đầy sự cạnh tranh, thay đổi liên tục nay lại càng gay gắt hơn với sự thúc đẩy của tiến trình toàn cầu hóa của các nước phát triển, là thách đố lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp, công ty nào khi tham gia.Bên cạnh đó, cũng có những doanh nghiệp, công ty vẫn thích ứng dù ở bất kỳ môi trường kinh doanh nào, cho thấy khả năng nắm bắt thông tin cũng như hoạch định và quản trị chiến lược của các doanh nghiệp này rất linh động. Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều gắn liền với toàn bộ nền kinh tế trong nước, hòa nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhất là trong lĩnh vực nghành Mỹ phẩm và hóa Mỹ phẩm vốn có sự cạnh tranh, phát triển liên tục Vì thế việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh là yếu tố cần thiết đi đến thành công cho doanh nghiệp. Sư phát triển của doanh nghiệp không những quan tâm ở hiện tại mà còn phải đặt trong bối cảnh phát triển dài hạn với không ít cơ hội , thách đố. Vì vậy quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế những đe dọa, cạm bẩy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiền lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Không có quản trị chiến lược thì khó thể nắm bắt và xử lí kịp những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà các doanh nghiệp phải giải quyết là thế nào tạo được lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh. Do đó kinh doanh phải gắn liền với môi trường liên quan là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh, xây dựng các chương trình hành động lâu dài nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài “đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013” phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, phân tích những điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ đối với công ty, từ đó đưa ra những chiến lược để công ty lựa chọn. MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Thy Long để xây dựng các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm đóng góp cho công ty có những bước phát triển hợp lý hơn, toàn diện hơn trong hoạt động kinh doanh để thương hiệu công ty luôn vững bền trên trường quốc tế. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, phân tích dự báo, phân tích môi trường kinh doanh, các công cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh Kết Cấu Luận Văn Luận văn có bố cục như sau. Chương I. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty Thy Long Chương III. Các chiến lược nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty Thy Long LỜI CẢM ƠN Qua thời gian học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh và sau thời gian thực tập tại công ty TNHH-TM Thy Long đã giúp em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Em xin cảm ơn quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em. Nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn thầy , Th.s Phùng Ngọc Bảo đã tận tình hướng dẫn cho em suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH-TM Thy Long và các anh chị em ở các phòng ban đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việc thu thập số liệu cho bài luận văn tốt nghiệp. Sau cùng em xin cảm ơn gia đình, những người bạn đã giúp đỡ, động viên em trong học tập cũng như trong thời gian thực hiện đề tài này. TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 SVTH : Phạm Thế Duyệt NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 Giáo viên hướng dẫn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 Giáo viên hướng dẫn CHƯƠNG I CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP. 1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được nhũng mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hổ trợ các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động. Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các phương hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn nhất. Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về tương lai mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. - Theo Michael E.Porter thì “ chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” - Còn Willam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Bussiness Polocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết: “Chiế lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Như vậy chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh. Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Chúng ta có thể hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh bằng cách tập trung sự chú ý vào một doanh nghiệp khi họ mới khởi đầu hoạt động lần đầu tiên. Lúc đầu một doanh nghiệp chỉ đơn giản là việc thu thập các ý tưởng. Việc khởi đầu một doanh nghiệp mới dựa trên cơ sở tổ chức mới được thiết lập này có thể bán ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó cho một số người tiêu thụ tại một khu vực địa lý nào đó bằng cách sử dụng một công nghệ nào đó với mức giá có lời. thông thường người chủ doanh nghiệp mới tin rằng triết lý quản lý doanh nghiệp mới này sẽ khiến tạo ra hình ảnh chung tích cực và khái niệm doanh nghiệp này có thể được truyề đạt và được sự chấp thuận của các khách hàng quan trọng. khi lòng tin về một doanh nghiệp vào lúc khởi đầu của nó được đưa vào bản viết tay thì tài liệu được tạo ra sẽ phản ánh cùng những ý tưởng cơ bản, mà các ý tưởng này tạo ra bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Khi doanh nghiệp phát triển thì người chủ nhân hoặc các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xem lại những lòng tin khởi đầu, tuy vậy các ỳ tưởng khởi đầu này thường được phản ánh trong bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh được điều chỉnh. 1.1.2 Quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Garry D.Smith cho rằng “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài. Nguốn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là. Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách: Hoạch định dài hạn Hoạch định chiến lược Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược. giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù theo đuổi. 1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Bao gồm việc quyết định nghành kinh doanh mới nào để tham gia, nghành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. Quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào . 1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hang năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hổ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động 1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lặp, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 1.2 Công cụ hoạch định chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. 1.2.1 Giai đoạn nhập vào Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi chúng ta phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược.Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép chúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầmquan trọng và sự phân loại. 1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty này. phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trong) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các hân tố này phải bằng 1,0. phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo nghành. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Bảng 1-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài  Mức quan trọng  Phân loại  Số điểm quan trọng   ↑ Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng cộng      1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặt biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng Bảng 2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh  Công ty cạnh tranh mẫu  Công ty cạnh tranh 1  Công ty cạnh tranh 2   Các yếu tố  Mức độ quan trọng  Phân loại  Điểm quan trọng  Phân loại  Điểm quan trọng  Phân loại  Điểm quan trọng   Liệt kê các yếu tố Tổng số điểm quan trọng          Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả năng cạnh tranh; vị trí tài chánh; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó có chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém. 1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước. Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho m