Ý nghĩa của đềtài nghiên cứu:
Cạnh tranh trong giai đoạn mởcửa nền kinh tếthịtrường là một yếu tố
quyết định đến sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp và của mỗi quốc
gia. Ngày nay những lợi thếriêng của một quốc gia không chỉlà những lợi thế
truyền thống về đất đai, nhân lực, nguồn lực v.v. nữa mà phần lớn đó chính là
chiến lược phát triển, cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp. Ngành
chếbiến và xuất khẩu sản phẩm gỗcủa thành phốHồChí Minh nói riêng và của
Việt Nam nói chung thật sựchỉmới khởi sắc và trởthành một trong những
ngành xuất khẩu dẫn đầu của Việt Nam trong những năm gần đây. Mặt khác
trong xu thếhội nhập kinh tếcủa Việt Nam ra thịtrường thếgiới, thịtrường Mỹ
là một thịtrường rất lớn, đầy tiềm năng và cũng là thịtrường tiêu thụrất khó
tính đối với tất cảcác nước và việc chiếm thịphần trên thịtrường này chỉ được
quyết định bởi khảnăng và năng lực cạnh tranh của từng quốc gia, từng doanh
nghiệp. Vấn đềcạnh tranh và tìm cách nâng cao lợi thếcạnh tranh của mình
chính là yếu tốquyết định sựphát triển của mỗi quốc gia và của từng doanh
nghiệp. Chúng ta nên nhớrằng “người chiến thắng hôm qua chưa chắc giành
thắng lợi vào ngày mai”, do đó việc vận dụng các giải pháp, không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh của quốc gia và của doanh nghiệp ngày hôm nay chính
là yếu tốquyết định đến chiến thắng ngày mai.
Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của luận văn này chính là tìm hiểu, phân tích vịthếcạnh tranh
hiện tại của các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗtrên địa bàn thành phố
HồChí Minh so với khu vực và thếgiới và những nguyên nhân chủyếu quyết
định đến lợi thếcạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp đểtừ đó tìm
ra những giải pháp hữu hiệu cho từng doanh nghiệp và những kiến nghị đểphát
triển ngành chếbiến và xuất khẩu gỗcủa thành phốHồChí Minh sang thị
trường Mỹ- một thịtrường tiềm năng mà bất cứdoanh nghiệp nào cũng muốn
mởrộng thịtrường của mình.
Phương pháp, phạm vi nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủyếu là duy vật biện chứng, dựa vào quan
sát, phân tích và nhận định (thông qua các cơquan chức năng, các chuyên gia,
các kết quảnghiên cứu đã công bố) vềvai trò và vịthếcạnh tranh của các doanh
nghiệp, thông qua khảo sát một sốdoanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu đồgỗ
trên địa bàn thành phốHồChí Minh và khu vực lân cận đểtìm hiểu thêm
nguyên nhân, những khó khăn và dựa vào những kinh nghiệm thức tếmà người
viết có được trong nhiều năm liền hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồgỗ để
từ đó tổng hợp ra, rút ra kết luận và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất, khả
thi nhất đểnâng cao năng lực cạnh tranh và thâm nhập vào thịtrường Mỹ.
Phạm vi nghiên cứu được gói gọn trong những doanh nghiệp sản xuất và
xuất khẩu các sản phẩm gỗvừa và nhỏra thịtrường thếgiới (có thểbao gồm
hoặc không bao gồm thịtrường Mỹ) và nằm trong khu vực thành phốHồChí
Minh.
Bốcục:
Bài luận văn được chia ra làm 3 chương, nội dung từng chương nhưsau:
Chương 1: Cơsởlý luận của đềtài
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ởthành phốHồChí Minh, tình hình xuất khẩu hàng gỗsang thịtrường Mỹ
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
xuất khẩu sản phẩm gỗsang thịtrường Mỹ.
71 trang |
Chia sẻ: tuandn | Lượt xem: 2230 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ sang thị trường Mỹ, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
- 1 -
MỞ ĐẦU
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Cạnh tranh trong giai đoạn mở cửa nền kinh tế thị trường là một yếu tố
quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp và của mỗi quốc
gia. Ngày nay những lợi thế riêng của một quốc gia không chỉ là những lợi thế
truyền thống về đất đai, nhân lực, nguồn lực v.v.. nữa mà phần lớn đó chính là
chiến lược phát triển, cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp. Ngành
chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ của thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và của
Việt Nam nói chung thật sự chỉ mới khởi sắc và trở thành một trong những
ngành xuất khẩu dẫn đầu của Việt Nam trong những năm gần đây. Mặt khác
trong xu thế hội nhập kinh tế của Việt Nam ra thị trường thế giới, thị trường Mỹ
là một thị trường rất lớn, đầy tiềm năng và cũng là thị trường tiêu thụ rất khó
tính đối với tất cả các nước và việc chiếm thị phần trên thị trường này chỉ được
quyết định bởi khả năng và năng lực cạnh tranh của từng quốc gia, từng doanh
nghiệp. Vấn đề cạnh tranh và tìm cách nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình
chính là yếu tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia và của từng doanh
nghiệp. Chúng ta nên nhớ rằng “người chiến thắng hôm qua chưa chắc giành
thắng lợi vào ngày mai”, do đó việc vận dụng các giải pháp, không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh của quốc gia và của doanh nghiệp ngày hôm nay chính
là yếu tố quyết định đến chiến thắng ngày mai.
Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của luận văn này chính là tìm hiểu, phân tích vị thế cạnh tranh
hiện tại của các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh so với khu vực và thế giới và những nguyên nhân chủ yếu quyết
định đến lợi thế cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp để từ đó tìm
ra những giải pháp hữu hiệu cho từng doanh nghiệp và những kiến nghị để phát
triển ngành chế biến và xuất khẩu gỗ của thành phố Hồ Chí Minh sang thị
- 2 -
trường Mỹ - một thị trường tiềm năng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn
mở rộng thị trường của mình.
Phương pháp, phạm vi nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là duy vật biện chứng, dựa vào quan
sát, phân tích và nhận định (thông qua các cơ quan chức năng, các chuyên gia,
các kết quả nghiên cứu đã công bố) về vai trò và vị thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp, thông qua khảo sát một số doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và khu vực lân cận để tìm hiểu thêm
nguyên nhân, những khó khăn và dựa vào những kinh nghiệm thức tế mà người
viết có được trong nhiều năm liền hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồ gỗ để
từ đó tổng hợp ra, rút ra kết luận và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất, khả
thi nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh và thâm nhập vào thị trường Mỹ.
Phạm vi nghiên cứu được gói gọn trong những doanh nghiệp sản xuất và
xuất khẩu các sản phẩm gỗ vừa và nhỏ ra thị trường thế giới (có thể bao gồm
hoặc không bao gồm thị trường Mỹ) và nằm trong khu vực thành phố Hồ Chí
Minh.
Bố cục:
Bài luận văn được chia ra làm 3 chương, nội dung từng chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh, tình hình xuất khẩu hàng gỗ sang thị trường Mỹ
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
xuất khẩu sản phẩm gỗ sang thị trường Mỹ.
- 3 -
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là lợi thế so với các đối thủ khác có được bằng cách
cung cấp cho người tiêu dùng những giá trị lớn hơn bằng hoặc là cung cấp với
giá thấp hơn hoặc cung cấp giá trị dịch vụ lớn hơn phù hợp với giá cao hơn.
Cần nên hiểu rằng cạnh tranh không phải loại trừ đối thủ cạnh tranh để từ
đó không dẫn đến việc cạnh tranh không lành mạnh, dùng những thủ đoạn xảo
quyệt nhằm tạo cho mình một vị thế độc tôn tranh trên thị trường, để khách
hàng không có thể có sự lựa chọn nào khác.
Cạnh tranh là một tiến trình đổi mới không ngừng, nếu doanh nghiệp nào
bằng lòng với vị thế cạnh tranh hiện tại của mình thì chắc chắn sẽ rơi vào tụt
hậu. Do đó doanh nghiệp luôn luôn phải gia tăng không ngừng vị thế cạnh tranh
của mình, luôn luôn có sự biến đổi và đổi mới, ngày càng tạo ra những giá gia
tăng thêm cho khách hàng.
1.1.2. Các quan điểm về lợi thế và chiến lược cạnh tranh
1.1.2.1. Quan điểm của Adam Smith
Theo quan điểm của Adam Smith, nguồn gốc của quá trình thương mại
giữa hai hay nhiều quốc gia là do quốc gia đó có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về
một ngành nào đó so với quốc gia khác. Lợi thế cạnh tranh có được tính bằng
thời gian hao phí lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm nào đó ngắn hơn so
với các quốc gia khác.
1.1.2.2. Quan điểm của David Recardo
Theo học thuyết của David Recardo, các quốc gia không có lợi thế cạnh
tranh tuyệt đối vẫn có thể có lợi thế cạnh tranh tương đối, và việc mua bán trao
đổi giữa hai quốc gia vẫn có thể thực hiện được nhờ vào lợi thế cạnh tranh này.
- 4 -
Lợi thế cạnh tranh tương đối được tính bằng tỷ lệ tiêu hao nguồn lực để
sản xuất ra sản phẩm A so với sản phẩm B của một quốc gia (quốc gia 1) thấp
hơn quốc gia khác (quốc gia 2) và ngược lại quốc gia 2 sẽ có tỷ lệ tiêu hao
nguồn lực giữa sản phẩm B so với sản phẩm A là thấp hơn quốc gia 1 mặc dù có
thể quốc gia 1 có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối cả hai sản phẩm A và B so với
quốc gia 2. Do đó quốc gia 1 tiến hành chuyên môn hóa sản xuất sản phẩm A và
quốc gia 2 tiến hành chuyên môn hóa sản xuất ra sản phẩm B và hai quốc gia
tiến hành trao đổi cho nhau thì cả hai quốc gia đều có lợi.
Tuy nhiên theo quan điểm của hai quốc gia thì việc cạnh tranh chỉ được
xét trên hai quốc gia mà thôi. Trên thực tế, không chỉ có 2 quốc gia cạnh tranh
lẫn nhau mà thị trường thế giới có sự tham gia của tất cả quốc gia trên thế giới
và lý luận của David Recardo đã bỏ qua chi phí vận chuyển giữa 2 quốc gia.
Tuy nhiên đây là cơ sở cho việc mua bán trao đổi giữa hai hay nhiều quốc gia
trên thế giới.
1.1.2.3. Quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh Quốc gia –
Mô hình viên kim cương.
Michael Porter là giáo sư quản trị kinh doanh tại khoa kinh doanh đại học
Harvard và là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh doanh và tính cạnh tranh
quốc tế.
Theo quan điểm truyền thống, các lý thuyết kinh tế đề cập các yếu tố sau
cho vấn đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các khu vực và quốc gia:
- Đất đai
- Vị trí địa lý
- Tài nguyên thiên nhiên
- Lao động và
- Dân số địa phương
- 5 -
Porter cho rằng sự phát triển lâu dài giữa các ngành công nghiệp khó có
thể dựa trên 5 yếu tố trên.
Chiến lược, cấu trúc,
cạnh tranh của doanh
nghiệp
Các điều kiện
yếu tố đầu vào
Các điều kiện
của cầu
Các ngành công nghiệp
hỗ trợ và liên quan
Hình 1.1: Mô hình viên kim cương của Michael Porter
Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích tại sao một vài quốc gia lại
có lợi thế cạnh tranh hơn các quốc gia khác. Mô hình này đưa ra các yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một quốc gia, các yếu tố này được xem
như là “viên kim cương của Michael Porter – Porter’s Diamond”. Lý thuyết này
cho rằng điểm tựa quốc gia của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc
hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ
bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Porter
đưa ra bốn yếu tố trong mô hình viên kim cương của mình như sau (xem hình
1.1):
- Các điều kiện của yếu tố đầu vào:
Hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố sản xuất như lao
động kỹ năng, cơ cấu hạ tầng v.v… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho
những ngành riêng.
Các yếu tố này có thể chia thành các nhóm như nguồn nhân lực (trình độ
học vấn, chi phí lao động, sự cam kết v.v…), các nguồn nguyên liệu (nguồn
- 6 -
nguyên liệu tự nhiên, không gian v.v…), nguồn kiến thức, nguồn vốn và cơ sở
hạ tầng. Các yếu tố này cũng bao gồm các yếu tố như chất lượng nghiên cứu
trường đại học, sự bãi bỏ các quy định của thị trường lao động, khả năng chu
chuyển nhanh của thị trường chứng khoán của quốc gia v.v…
Các yếu tố quốc gia này thường cung cấp những lợi thế cạnh tranh đầu
tiên và từ đó lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở này. Mỗi quốc gia có
một nhóm các điều kiện yếu tố cụ thể vì thế nên mỗi quốc gia sẽ phát triển
những ngành công nghiệp mà nhóm điều kiện các yếu tố đầu vào của nó là tối
ưu. Điều này cũng giải thích được sự tồn tại của các quốc gia gọi là “quốc gia
có nguồn lao động rẻ”, các nước nông nghiệp (đất nước rộng lớn với nguồn tài
nguyên đất đai dồi dào).
Michael Porter chỉ ra rằng các yếu tố này không phải có từ thiên nhiên
hay được thừa hưởng mà nó có thể thay đổi hay phát triển. Ví dụ như các sáng
kiến về chính trị, tiến bộ công nghệ hoặc thay đổi về văn hóa xã hội có thể hình
thành nên những yếu tố đầu vào của quốc gia.
- Các điều kiện của cầu:
Các điều kiện của cầu ảnh hưởng đến việc hình thành nên các điều kiện
yếu tố đầu vào của quốc gia. Chúng tác động đến không gian, xu hướng cải tiến
và phát triển sản phẩm. Theo Porter các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính
chính sau: sự hỗn hợp (sự hỗn hợp giữa nhu cầu và sở thích người tiêu dùng),
phạm vi và tốc độ phát triển, phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó
truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.
- Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan:
Một ngành công nghiệp thành công trên toàn thế giới có thể tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan. Những ngành công
nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và
quốc tế hóa các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá trị. Bên
- 7 -
cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp có liên quan cũng rất quan
trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể sử dụng và phối hợp các hoạt
động riêng lẻ với nhau trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những
sản phẩm bổ sung (ví dụ như phần cứng, phần mềm v.v…)
- Chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp:
Đây là điều kiện của một quốc gia mà nó quyết định cách các công ty
được thành lập, được tổ chức và được quản lý và nó quyết định các đặc điểm
của cạnh tranh trong nước.
Ở đây các lĩnh vực văn hóa đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia
khác nhau, các yếu tố như cơ cấu quản lý, đạo đức làm việc, các tác động qua
lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp
những lợi thế và bất lợi thế cho những ngành công nghiệp riêng.
Các mục tiêu tập thể tiêu biểu nhất liên quan đến các mô hình cam kết
của công nhân là một yếu tố tối quan trọng. Nó bị ảnh hưởng mạnh của cấu trúc
sở hữu và sự kiểm soát. Ví dụ như các công ty tư nhân hoàn toàn hoạt động
khác biệt so với các công ty nhà nước.
Porter cho rằng các đối thủ cạnh tranh trong nước và việc tìm kiếm lợi
thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể giúp cung cấp các tổ chức các cơ sở để
đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.
Porter cho rằng các ngành kinh tế của quốc gia sẽ thành công nếu “hệ
thống kim cương” này vận hành thuận lợi. Tác động tương hỗ của các nhóm
nhân tố này thúc đẩy sự phát triển của ngành và lợi thế của một yếu tố này sẽ
tạo điều kiện thuận lợi và phát triển các nhóm yếu tố khác.
1.1.2.4. Hệ thống chuỗi giá trị của Michael Porter:
Phân tích chuỗi giá trị mô tả các hoạt động mà tổ chức thực hiện, liên kết
chúng tới vị thế cạnh tranh của tổ chức.
- 8 -
Phân tích chuỗi giá trị mô tả các hoạt động trong và xung quanh tổ chức
và liên hệ chúng tới việc phân tích các thế mạnh cạnh tranh trong tổ chức. Vì
thế nó đánh giá các giá trị nào mà các hoạt động riêng rẽ sẽ tăng thêm cho sản
phẩm và dịch vụ của tổ chức. Ý tưởng này được xây dựng dựa trên các yếu tố
bên trong của tổ chức hơn là sự tập hợp các yếu tố về máy móc, thiết bị, con
người và tài chánh. Chỉ có những điều này được sắp xếp vào hệ thống và các
hoạt động hệ thống, thì điều hoàn toàn có thể xảy ra là khách hàng có thể trả cho
nó một cái giá cao hơn.
Porter cho rằng khả năng để thực hiện những hoạt động riêng biệt này và
để quản lý kết nối giữa các hoạt động này là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Khả năng thu mua
Hình 1.2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Hậu cần
đầu vào
Hoạt động Hậu cần
đầu ra
Tiếp thị và
bán hàng
Dịch vụ
C
ác
h
oạ
t đ
ộn
g
hỗ
tr
ợ
Porter phân biệt các hoạt động chính yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động chính yếu liên quan trực tiếp đến việc tạo ra và phân phối các sản
phẩm và dịch vụ. Chúng có thể phân thành 5 nhóm: hậu cần đầu vào (bao gồm
việc tiếp nhận, bảo quản, kiểm soát hàng tồn kho, vận chuyển v…), hoạt động
sản xuất (bao gồm vận hành máy móc, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm
tra và tất cả các hoạt động khác tạo nên giá trị mà nó truyền giá trị từ khâu đầu
vào đến sản phẩm cuối cùng), hậu cần đầu ra (hoạt động đòi hỏi việc cung cấp
thành phẩm đến tay khách hàng: kho bãi, hoàn tất đơn hàng, vận chuyển, quản
trị phân phối), tiếp thị và bán hàng (các hoạt động liên quan đến việc tìm cách
Các hoạt động chính
- 9 -
làm cho khách hàng mua hàng bao gồm lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo,
khuyến mại, bán hàng, chính sách giá cả, quản trị bán lẻ v.v…) và dịch vụ (các
hoạt động duy trì và gia tăng giá trị sản phẩm bao gồm hỗ trợ khách hàng, dịch
vụ sửa chữa, lắp đặt, đào tạo, phụ tùng, nâng cấp v.v…). Mỗi một yếu tố này sẽ
được liên kết để giúp đỡ các hoạt động nhằm cải tiến hiệu quả. Có 4 lĩnh vực
của hoạt động hỗ trợ: khả năng thu mua được (thu mua các nguyên liệu, dịch vụ,
phụ tùng, văn phòng, máy móc v.v…), phát triển công nghệ thông tin (nhằm để
hỗ trợ cho các hoạt động của chuỗi giá trị như nghiên cứu và phát triển, tiến
trình tự động, thiết kế, tái thiết kế v.v…), quản lý nguồn nhân lực (các hoạt
động liên quan đến tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi thường cho nhân viên và
quản lý v.v…) và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (bao gồm quản trị tổng quát,
quản trị kế hoạch, luật pháp, tài chính, kế toán, đối ngoại, quản trị chất lượng
v.v…)
1.1.2.5. Quan điểm của Michael Porter về chiến lược cạnh tranh
Khi bàn về lợi thế cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành thì
Michael Porter đã đưa ra 4 chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ như sau:
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào chọn lựa một hay nhiều tiêu
chuẩn được sử dụng bởi người tiêu dùng trên thị trường và định vị công việc
kinh doanh duy nhất để đáp ứng được những tiêu chuẩn đó. Với chiến lược này
thường kết hợp với việc bán hàng hóa với giá cả cao hơn thông thường là để
phản ánh chi phí sản xuất cao hơn và giá trị gia tăng tăng thêm cho người tiêu
dùng.
Sự khác biệt hóa thường cung cấp với giá cao, phần tăng lên cao hơn chi
phí sản xuất tăng thêm, điều này có thể tạo cho người tiêu dùng lý do chính
đáng để mua sản phẩm có sự khác biệt hóa.
• Chiến lược sản xuất với giá thấp (Cost Leadership)
- 10 -
Với chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp, công ty là trở thành
người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành dựa vào quy mô sản xuất lớn.
Nhiều phân khúc thị trường trong ngành được cung cấp với mục tiêu giảm thiểu
chi phí. Nếu giá bán được bằng hoặc gần ngang với mức trung bình của thị
trường thì nhà sản xuất với chi phí thấp sẽ có lợi nhuận cao nhất. Chiến lược
này thường áp dụng cho các công ty hoạt động có quy mô lớn, cung cấp những
sản phẩm tiêu chuẩn với ít sự khác biệt hóa.
• Chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa (Differentiation Focus)
Trong chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa, công ty nhắm vào sự
khác biệt hóa chỉ trong một hoặc một số nhỏ các phân khúc thị trường mục tiêu.
Nhà sản xuất sẽ có cơ hội cung cấp cho khách hàng đặc biệt cần phân khúc này
sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn khác so với các đối thủ cạnh tranh tập trung vào
nhóm khách hàng lớn hơn. Để thực hiện được chiến lược này, cần phải xác định
được khách hàng cần và muốn sự khác biệt này.
• Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost Focus)
Với chiến lược này công ty tìm kiếm lợi thế về giá hạ chỉ trong một
lượng nhỏ phân khúc thị trường. Sản phẩm cơ bản và tương tự như các sản
phẩm khác với giá bán cao hơn. Chiến lược này gọi là chiến lược ăn theo (me
too).
1.1.3. Cái nhìn mới về cạnh tranh.
1.1.3.1. Cách nhìn của Michael E. Porter
Ngày nay với chiến lược ăn theo hầu như không còn phù hợp nữa, các
công ty nên tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm
cách xóa bỏ bất lợi thế.
Các công ty với chiến lược giá hạ nghĩ rằng họ phải có được thị phần
lớn, đó là cách để chiến thắng. Tuy nhiên vẫn có những công ty với thị phần nhỏ
nhưng vẫn đạt được lợi nhuận lớn. Do đó cách nghĩ trên là sai lầm. Để một
chiến lược phát huy tác dụng tối đa của nó thì cần phải gắn liền với sự tiến hóa
của ngành đó.
- 11 -
Với chiến lược khác biệt hóa, điều quan trọng là phải tạo ra sự khác biệt
không chỉ bao hàm các tính chất bất lợi mà còn bao hàm tính chất bất lợi khi so
sánh với các chiến lược khác. Có nghĩa là công ty phải làm sao tạo ra sự khác
biệt mà các công ty khác khó có thể sao chép được, nếu không thì sản phẩm của
công ty sẽ bị sao chép một cách dễ dàng.
Ngày nay với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần
phải thích nghi với sự thay đổi, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, từ công
nghệ đến phương pháp quản lý. Quan sát một số công ty lớn chúng ta cũng thấy
rằng họ thường không thay đổi chiến lược cạnh tranh của họ nhưng chúng ta
cũng nhận thấy rằng có sự thay đổi liên tục các chi tiết trong sản phẩm của họ,
chi tiết dịch vụ nhằm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Tuy nhiên đôi khi cần thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình khi nhu
cầu của nhóm khách hàng lớn thay đổi, ví dụ như đời sống kinh tế của khách
hàng ngày càng được tăng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn ngày càng được nâng lên, do đó công ty cần phát hiện kịp thời
những phân khúc thị trường mới để thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình
cho phù hợp.
Hiện nay vai trò của công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong quá
trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của một công ty, công nghệ mới sẽ xóa
sạch những lợi thế tiềm năng và vì thế lợi thế còn lại sẽ ngày càng quan trọng
hơn.
1.1.3.2. Những vấn đề lưu ý về lợi thế cạnh tranh
Mục đích của các doanh nghiệp hiện nay là tìm cách để nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới, theo trình
bày của Tôn Thất Nguyễn Thiêm – tiến sĩ xã hội học, kinh tế - trong giáo trình
thị trường cơ cấu và chiến lược thì để gia tăng vị thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp, doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề về: chất lượng về sản
phẩm, thời gian, không gian, dịch vụ, thương hiệu và giá cả.
• Chất lượng sản phẩm:
- 12 -
Khi bàn về chất lượng sản phẩm ông cho rằng đổi mới chất lượng sản
phẩm liên tục là một cách để chứng minh với thị trường thực lực của doanh
nghiệp vừa làm nản chí đối thủ cạnh tranh, hơn nữa việc đổi mới, nâng cao chất
lượng sản phẩm nhằm biến đổi ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Việc
thay đổi thường xuyên chất lượng và chi tiết sản phẩm cũng nằm trong nội dung
chiến lược khác biệt hóa của Michael Porter.
• Chất lượng thời gian:
Thời gian là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh, khi tung ra một sản
phẩm mới, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành nhanh, vì thời cơ không chờ
một ai cả, nếu không sẽ không kịp với các đối thủ. Thời gian cần phải đảm bảo
để hàng hóa có mặt trên thị trường đúng thời điểm, đúng theo nhu cầu của khách
hàng, đó là điều sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cần
phải đảm bảo rằng thời gian kịp l