Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007-2010

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ cho quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công xăng dầu Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á – Âu (AEAM), Mỹ chính thức thông qua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với Việt Nam, Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến Công ty xăng dầu Quảng Bình. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong,... sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; PETROLIME và chính bản thân Công ty xăng dầu Quảng Bình phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010” làm tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ kinh tế. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Công ty xăng dầu Quảng Bình – Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Hiện nay Công ty đang kinh doanh một số ngành nghề phụ như dầu nhờn, gas các ngành hàng thương mại, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngành nghề chính của Công ty là kinh doanh xăng dầu từ năm 2003 – 2006 và dự báo đến năm 2010. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1.Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp cơ bản hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Quảng Bình 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu Quảng Bình. - Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007-2010. 4. Phương pháp nghiên cứu - Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin kết hợp với quan điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu phát triển ngành xăng dầu. - Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm: tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh và sử dụng một số phương pháp khác. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đựơc chia làm 4 chương: Chương1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu Chương3: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình Chương4: Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007-2010. CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Định nghĩa và bản chất của chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sử dụng để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợi trong chiến tranh. Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ, muốn chiến thắng đối phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ. Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong các hoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay chiến lược công ty. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn. Chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền thống và hiện đại. Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Có nhiều học giả đề cập đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết. Với cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại. Quan điểm hiện đại về CLKD của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Henry Mintzberg đã định nghĩa [ ] chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định và chương trình hành động. Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1. Chiến lược có cân nhắc Chiến lược không Chiến lược được thực hiện đột biến Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) Cách tiếp cận hiện đại về CLKD có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp. Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh CLKD của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy, trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lươc sản xuất kinh doanh 1.1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt. - Một là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp nắm vững những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, vừa phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, phải nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và ngược lại nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì không thể xác lập được chiến lược kinh doanh đúng. - Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mụ thức kinh doanh của doanh nghiệp. - Ba là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người họ sẽ khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm. - Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh. - Năm là, chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược cũng quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi. 1.1.1.3.Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược kinh doanh Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động biến đổi từ thấp đến cao, từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện. Nhận thức của con người cũng vận động trong quá trình tiếp cận chân lý. Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang tính định hướng lâu dài gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tuỳ theo những điều kiện cụ thể. Vì thế việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn là yếu cầu đổi mới gắn liền với quá trình phát triển doanh nghiệp dưới góc độ quản trị kinh doanh. Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trường bên ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là những yếu tố tác động đến mục tiêu kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Với một chiến lược kinh doanh hôm nay chỉ đúng và tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trong tương lai khi các yếu tố ảnh hưởng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiến lược kinh doanh đó vạch ra trước đó. Do vậy công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh luôn đặt ra, ngay cả trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cũng đòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Tính tất yếu của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng thể hiện ở việc đem lại cho đơn vị những thuận lợi sau : - Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trong thời gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thích nghi với môi trường; - Giúp cho nhà quản trị kịp thời ra các quyết định nhằm khai thác các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ; - Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn. Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thì công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh là điều tất yếu. Điều này càng thực sự bức thiết đối với các nền kinh tế đang phát triển, các doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị tác động bởi môi trường kinh doanh. 1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành một thể thống nhất. Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp. Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động SX-KD cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh khác nhau. Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau: 1.1.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm 1.1.4.2. Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường được triển khai theo 3 hướng sau: - Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu. - Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình. 1.1.4.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau: - Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp. - Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp. - Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm. 1.1.4.4. Một số chiến lược khác Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai thác thị trường. Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở