Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo
bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty.
Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”
- Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất ,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
- Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu
dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các
chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu
cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ
cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn.
68 trang |
Chia sẻ: lvbuiluyen | Lượt xem: 2564 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Long Hưng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 1
Luận văn
Hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty Long Hưng
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 2
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ):
1.1.1 Khái niệm:
- Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo
bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty.
Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”
- Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất ,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
- Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu
dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các
chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu
cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ
cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược:
Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian
dài. Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống
nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn.
Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến
lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi
trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi trường
bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống
nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 3
Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về
đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:
1.2.1 Mục tiêu dài hạn:
Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài.
Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết
định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi không
cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các
lĩnh vực sau đây:
- Mực lợi nhuận
- Mục tiêu tăng trưởng dài hạn
- Năng suất lao động
- Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn
- Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX
- Mở rộng thị trường
- Ngoại thương,….
1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng
và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn
hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp
theo. Thông thường theo các yếu tố sau:
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng .
- Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động
- Marketing hàng tuần, hàng tháng,….
- Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ
- Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đó.
- Chương trình chăm sóc khách hàng
- Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,….
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 4
Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực
hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả,
kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo.
1.2.3 Phân cấp mục tiêu:
Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu khác
nhau. Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô, trong đó có
một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn
hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở
cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm
từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đó. Khái
nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ ai là người đề ra
mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào.
1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng:
Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ
chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công
ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn
định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng,
giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành.
- Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và
phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành.
Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các
nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà chỉ trích mục
tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ
như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn
quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá
nóng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành
công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là:
- Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán
- Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 5
- Am hiểu thị trường
- Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này.
- Hoạch định rõ chiến lược công ty
- Quản lý tốt tài sản
- Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội.
Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng
nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao
nhiêu.
1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định:
Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn
ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng
hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế
đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh
nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình
kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài.
1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm:
Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định
xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại. Có nhiều tình huống mà tổ
chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần
thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có nguy cơ
đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với
nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả.
Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng:
Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ
và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường,
thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh
khi có cơ hội.
Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng
trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 6
1.2.3.4 Sứ mệnh:
- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá
trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác,
chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố
sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có
liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo
đuổi.
1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:.
1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng::
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện
tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX
hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có
ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ
thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến
lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và
thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở.
Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược
tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty
nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 7
- Thâm nhập thị trường:
Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực
mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
- Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có.
Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị
trường.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
- Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo
các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh,
mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát
triển sản phẩm.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 8
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ):
Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một
trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão
hòa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu
và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này
cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy
hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại
Hiện tại
Mới
Hiện tại
- Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng
trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập
ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng
cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài là mua
luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp.
Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng
trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới. nó cũng có sức hấp dẫn nếu
doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về
phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này
còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm
tàng.
- Hội nhập dọc thuận chiều:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền
kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống
bán lẽ và các nhà phân phối.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 9
Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các
cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống
bán sĩ, lẻ.
1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục
tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện
đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là:
Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái
trong chu kỳ sống của sản phẩm.
Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có
nhuận cao hơn.
Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt.
Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại
doanh nghiệp đang tham gia.
Có thể tránh được các lỗi do thuế.
Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn.
Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới.
Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ
cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên.
* Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
- Đa dạng hóa đồng tâm:
Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù
hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có
thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3
chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng công
nghệ tiên tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 10
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới
Hiện tại
Hoặc mới
Hiện tại
Hiện tại hoặc
mới
- Đa dạng hóa hàng ngang:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với
những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang
sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại
Hiện tại
Hoặc mới
Hiện tại
Mới
Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp
về mặt công nghệ nhưng phải có sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương
diện nào đó của sản phẩm.
- Đa dạng hóa tổng hợp:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới
mà vệ mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản
xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới
Mới Hiện tại hoặc
mới
Mới
Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến
lược. có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết
như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định
hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. đôi khi các doanh nghiệp theo
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 11
đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ
phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp.
Mặc dù đa dạng óa tổng hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung
phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay.
Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải có chính sách nhất định như:
quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về công nghệ và thị trường, khả năng
đối phó những khó khăn,….
1.3.2 Nhóm Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành không còn tăng trưởng
dài hạn và có lãi, nền kinh tế không ổn định, tình hình khủng hoảng còn duy trì, hoặc khi
có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp công ty, có 4
chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như:
1.3.2.1 Cắt giảm chi phí:
Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đôi khi thuật ngữ cắt giảm chi
phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm
thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không còn mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp. thông thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng
suất, các biện pháp cụ thể còn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn,
giảm nhân sự, thu gọn phòng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất
lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia
công nếu công ty sản xuất với chi phí cao hơn,…
Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến
lược thu hồi vốn đầu tư, thông thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở
mức độ quy mô suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách
thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản,
các cơ sở hoạt động không hiệu quả sẽ bị bán đi.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1
Trang 12
1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư:
Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của
mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này có thể xây ra khi
lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong
các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn
đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra
các cơ hội kinh doanh mới.
1.3.2.3 Thu hoạch:
Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh
nghiệp. nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai
bất định và có ít khả năng tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy
thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp.
Giải thể:
Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ
doanh nghiệp n