Luận văn Lập kế hoạch kinh doanh tại doanh nghiệp tư nhân Tín Phát năm 2006

PHẦN MỞ ĐẦU ((( 1. Sự cần thiết hình thành đề tài Năm 2006 là năm đánh dấu những cột mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam. Việc hoàn tất lộ trình cắt giảm thuế để gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN đã chấm dứt một giai đoạn bảo hộ kéo dài và khởi đầu thời kỳ mở cửa cho sự tự do cạnh tranh với các đối thủ đến từ ASEAN. Đồng thời đây là bước tập dượt để chuẩn bị tiếp cận với môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, khi Việt Nam trở thành thành viên tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và tham gia khu vực mậu dịch tự do với Trung Quốc, Nhật Bản Hàn Quốc (Thời báo Kinh Tế Sài Gòn - số 3- ngày 12-1-2006). Trong môi trường không còn được bảo bọc, với sự chuyển đổi mạnh mẽ trong cơ cấu kinh tế của đất nước theo hướng tư nhân hóa tự do cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp tư nhân cần phải có những thay đổi trong phương cách kinh doanh của mình. Bởi vì trong hàng ngũ doanh nhân, doanh nghiệp Việt Nam, 95% vẫn còn là doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản xuất kinh doanh còn có tính tự phát, làm ăn theo kiểu truyền thống. Họ không có thói quen trong việc lập cho mình 1 kế hoạch kinh doanh cụ thể để đề phòng cho các mối đe doạ trong tương lai, nếu có chăng đó cũng chỉ là sự phỏng đoán dựa trên kinh nghiệm của bản thân điều này hết sức nguy hiểm. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn, nếu không có kế hoạch cũng như tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các chủ doanh nghiệp sẽ khó có thể ứng phó được những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Doanh nghiệp Tư Nhân Tín Phát là một doanh nghiệp mới thành lập có quy mô nhỏ, kinh doanh về vật liệu xây dựng. Doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển với tốc độ tăng khá cao, tuy nhiên cùng với sự tăng cao đó luôn đi kèm với những rủi ro, đe dọa của thị trường. Chính vì lý do đó tôi chọn đề tài “Lập kế hoạch kinh doanh tại Doanh Nghiệp Tư Nhân Tín Phát năm 2006” nhằm định xác định lại vị trí và các điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường tránh được những hạn chế hiện có và xác định những bước đi đúng hơn trong kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung - Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 Tại Doanh Nghiệp Tư Nhân Tín Phát Mục tiêu cụ thể - Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp từ năm 2003 đến 2005 (phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp) Đánh giá tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Nhận định điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô xác định những cơ hội hay đe dọa từ sự biến động của thị trường Lập ma trận SWOT, kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu, cũng như các cơ hội hay đe dọa để xác định các phương hướng trong kinh doanh Dự báo nhu cầu tiêu thụ của khách hàng về 2 mặt hàng là Đá xây dựng và Cát xây dựng Thiết lập các bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm 2006 như kế hoạch mua hàng, kế hoạch chi phí bán hàng, kế hoạch chi phí quản lý doanh nghiệp, kế hoạch tài chính… Thông qua các kế hoạch đã lập đánh giá chung tính khả thi của kế hoạch và đề xuất ra các biện pháp Phương pháp nghiên cứu Nguồn số liệu - Thu thập thông tin có liên quan trên thời báo Kinh Tế Sài Gòn, báo Cần Thơ, trên các trang web có liên quan - Dựa vào số liệu kinh doanh của Doanh Nghiệp Tư Nhân Tín Phát từ năm 2003 đến 2005 Tham khảo ý kiến của anh chị nhân viên trong Doanh Nghiệp, đặc biệt là ông bà giám đốc Hà Thanh Tuyền và Cao Quốc Tín Phương pháp nghiên cứu - Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh trên phương pháp so sánh dựa trên việc phân tích các tỉ số tài chính như: thời gian thu tiền bán hàng trung bình, tỉ số luân chuyển tài sản có, tỉ số khả năng sinh lời…. để tìm hiểu mức độ biến động của các chỉ tiêu - Dùng phương pháp phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh - yếu cũng như các cơ hội và đe dọa, lập ma trận SWOT kết hợp các yếu tố để đưa ra các phương hướng trong kinh doanh - Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bằng phương pháp hồi qui tuyến tính, thời gian dự báo được tính theo quý Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về thời gian Số liệu kinh doanh của Doanh Nghiệp Tư Nhân Tín Phát được lấy từ năm 2003 đến năm 2005 Việc phân tích sự biến động từ môi trường kinh doanh như về kinh tế, chính trị, xã hội…dữ liệu được lấy từ năm 2006 Phạm vi về không gian Về phần phân tích thị trường, tôi chỉ xét tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc II thuộc phường Trà Nóc - Quận Bình Thủy- TP. Cần Thơ, đây chính là thị trường chủ yếu của Doanh Nghiệp đang kinh doanh. Việc thu thập về các đối thủ cạnh của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, thông tin thu thập được chỉ mang tính chất tương đối Phạm vi về nội dung Tập trung phân tích môi trường tác động bên trong, môi trường vĩ mô lập ma trận SWOT để tạo cơ sở lập kế hoạch kinh doanh trong năm 2006 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN I. MỘT SỐ KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH 1. Khái niệm lập kế hoạch kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Đây là chức năng đầu tiên của quản trị doanh nghiệp. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các phương trình hoạt động trong tương lai của 1 tổ chức, của 1 doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc chọn lựa phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn 1 đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo, kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chổ mà chúng ta muốn có trong tương lai. 2. Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch hóa là cần thiết có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của 1 Doanh Nghiệp. Nó làm cho các sự việc xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chổ vô mục đích và phó thác may rủi. Trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì khác quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của công việc, biết được những nhiệm vụ để thực hiện và những đường lối chỉ dẫn tuân theo trong khi thực hiện các công việc. Những yếu tố bất định và dễ thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa càng trở nên tất yếu, chúng ta biết rằng tương lai thường khi ít chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn. Ví dụ; trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến bất ngờ….Nếu không có kế hoạch cũng như tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra. Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nổ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào. Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch hóa các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tư do, tự phát, trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết. Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phận trong hệ thống nói riêng. 3. Phân loại kế hoạch Theo thời gian: kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn. Theo mức độ hoạt động: Kế hoạch chiến lược: hoạch định cho một thời kỳ dài, do các nhà quản trị cấp cao xây dựng, mang tính khái quát cao và rất uyển chuyển. Kế hoạch chiến thuật: là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược, ít mang tính tập trung hơn và ít uyển chuyển hơn. Kế hoạch tác nghiệp: hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà quản trị điều hành, ít thay đổi. Theo phạm vi kế hoạch: kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận. 4. Nội dung kế hoạch kinh doanh Kế hoạch kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau: Mục lục Mô tả chung về Doanh Nghiệp: lịch sử, tình hình hiện tại, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, xác định mục đích tương lai. Mô tả về sản phẩm dịch vụ Phân tích môi trường kinh doanh. Xác định cơ hội cũng như đe dọa Dự báo bán hàng Kế hoạch mua hàng Kế hoạch chi phí Kế hoạch tài chính Đánh giá mức hiệu quả của kế hoạch (Nguồn: Đỗ Thị Tuyết và Trương Hòa Bình, 2005) II. CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH 1. Các tỉ số tài sản lỏng 1.1 Tỷ số lưu động (C/R) Hay hệ số thanh toán ngắn hạn cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn để đảm bảo cho nợ ngắn hạn.
1.2. Chỉ số tài sản quay vòng nhanh (Q/R) Chỉ số quay vòng nhanh hay hệ số thanh toán nhanh cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn bằng tiền và các khoản tương đương tiền để thanh toán ngay cho 1 đồng nợ ngắn hạn mà không phải bán đi hàng tồn kho của mình Các tỉ số quản trị tài sản Thời gian thu tiền bán hàng trung bình (DSO) Thời gian thu tiền bán hàng trung bình nhằm đo lường tốc độ luân chuyển những khoản nợ cần phải thu. Trước hết cần tính ra số doanh thu bình quân mỗi ngày trong năm, tức là bằng doanh thu/360 ngày Thời gian thu tiền bán hàng bình quân được tính Tỉ số luân chuyển tài sản cố định Cho biết mức sử dụng hiệu quả Tài sản cố định (TSCĐ) của doanh nghiệp, nó là tỉ lệ giữa doanh thu và TSCĐ = Tỉ số luân chuyển tài sản có Cho biết sự luân chuyển của toàn bộ tài sản có của công ty. tỉ số này được tính bằng cách chia doanh thu cho toàn bộ tài sản có = Các tỉ số quản trị nợ Tỉ số nợ trên vốn tự có (D/E) cho biết xem liệu doanh nghiệp có lạm dụng các khoản nợ để phục vụ cho các mục đích thanh toán khác hay không 3.2. Tỉ số nợ trên tài sản có (D/A) cho biết tỉ lệ phần % tổng số nợ do những người cho vay cung cấp so với tổng giá trị tài sản có của doanh nghiệp. Các tỉ số khả năng sinh lời Mức lợi nhuận trên doanh thu Mức lợi nhuận trên doanh thu được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng sẵn có cho doanh thu = 4.2. Lợi nhuận/tài sản (ROA) Cho biết 1 đồng tài sản doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhụân, thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản chung của toàn doanh nghiệp. 4.3. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có chung (ROE) Cho biết 1 đồng vốn tự có của doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhụân, thể hiện hiệu quả sử dụng vốn tự có của doanh nghiệp. (Nguồn: Nguyễn Thanh Nguyệt, Trần Ái Kết. 1997) III. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG GIỮA MÔI TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP 1. Quan niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường là tập họp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể, môi trường kinh doanh là tổng họp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cân đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp không cố định một cách tĩnh mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 2. Các yếu tố của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau, xét theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát) và cấp độ ngành (môi trường tác nghiệp, môi trường vi mô) trong đó có hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) là môi trường bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành. Môi trường tác nghiệp được xác định với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Hoàn cảnh nội bộ; bao hàm các nguồn lực nội bộ tổ chức. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. 3. Tác động giữa môi trường và doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh luôn vận động. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Mặt khác trong khuôn khổ cho phép, cần phải tích cực cải thiện môi trường nội bộ để tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp bao gồm các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp được thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Toàn bộ sự tác động qua lại giữa môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được khái quát qua sơ đồ. Hoạt động của doanh nghiệp Môi trường Tác động chi phối Ảnh hưởng Sơ đồ 1: Sự tác động giữa môi trường và doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Sau đó các nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét. Ma trận SWOT  Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh ………………………  Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu ………………………   Các cơ hội (O) Liệt kê các cơ hội ……………………. ………………………..  Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội  Các chiến lược WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội   Các mối đe dọa (T) Liệt kê các đe dọa …………………….. ………………………..  Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa  Các chiến lược WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa   Sơ đồ 2: Ma Trận SWOT Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược (Nguồn: Đỗ Thị Tuyết và ThS. Trương Hòa Bình. 2005) IV. DỰ BÁO TRONG KINH DOANH 1. Dự báo định tính Các dự báo định tính thường dùng Lấy ý kiến của chủ doanh nghiệp Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng Thu thập ý kiến của các chuyên gia kinh tế trên các phương tiện đại chúng 2. Dự báo định lượng Một trong các cách dự báo đó là dựa trên phương pháp hồi qui tuyến tính theo xu hướng có tính chất mùa vụ, chu kỳ trong dự báo chuổi thời gian. Loại mùa vụ thông thường là sự lên xuống và có xu hướng lặp lại bản thân nó sau một giai đoạn của thời gian, thường là 1 năm. Mô hình này có công thức: Y = ax + b a =
b =
Trong đó: y: biến phụ thuộc cần dự báo x: biến độc lập a: độ dốc của đường xu hướng b: tung độ gốc Cách thức xây dựng dự báo với phân tích hồi quy tuyến tính có tính chất theo mùa vụ. Ta thực hiện các bước: Chọn lựa chuổi số liệu quá khứ dại diện Xây dựng chỉ số mùa vụ cho từng giai đoạn thời gian

: số bình quân của các thời kỳ
: số bình quân của tất cả các thời kỳ trong dãy số Ii: chỉ số mùa vụ kỳ thứ i Sử dụng các chỉ số mùa vụ để hoá giải tính chất mùa vụ của số liệu Phân tích hồi qui tuyến tính dựa trên số liệu đã phi mùa vụ Sử dụng phương trình hồi qui để dự báo cho tương lai Sử dụng chỉ số mùa vụ để tái ứng dụng tính chất mùa vụ cho dự báo Ví dụ minh họa: Bảng 1: SỐ LƯỢNG HÀNG BÁN RA HÀNG QUÝ Đơn vị tính: 1.000 đơn vị Năm  Quý 1  Quý 2  Quý 3  Quý 4   1  520  730  820  530   2  590  810  900  600   3  650  900  1.000  650   Nguồn: Trương Chí Tiến và Nguyễn Văn Duyệt. 2000 Kết quả bài toán: Đầu tiên ta tính toán các chỉ số mùa vụ: Bảng 2: HÓA GIẢI CÁC CHỈ SỐ MÙA VỤ Đơn vị tính: 1.000 đơn vị Năm  Quý 1  Quý 2  Quý 3  Quý 4  Cả năm   1  520  730  820  530  2.600   2  590  810  900  600  2.900   3  650  900  1.000  650  3.200   Tổng  1.760  2.440  2.720  1.780  8.700   Trung bình quý  586,67  813,33  906,67  593,33   725   Chỉ số mùa vụ  0,81  1,12  1,25  0,82  -   Nguồn: tự thực hiện Kế tiếp hoá giải tính chất mùa vụ của số liệu bằng cách chia giá trị của từng quý cho chỉ số mùa vụ tương ứng. chẳng hạn: 520/0.809 = 642,8… ta được bảng số liệu như sau: Bảng 3: SỐ LƯỢNG HÀNG QUÝ ĐÃ PHI MÙA VỤ Đơn vị tính: 1.000 đơn vị Năm  Quý 1  Quý 2  Quý 3  Quý 4   1  642,61  650,72  655,70  647,61   2  729,12  722,03  719,67  733,15   3  803,27  802,25  799,63  794,24   Nguồn: tự thực hiện Chúng ta phân tích hồi qui trên cơ sở số liệu phi mùa vụ và xác định phương trình