Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại trung tâm điện toán và truyền số liệu khu vực I

MĐ DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin TCHC : Tổ chức hành chính VDC : Công ty điện toán và truyền số liệu VDC1 : Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực I VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam WTO : Tổ chức thương mại thế giới MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1 DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ 4 LỜI MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Nguồn nhân lực quản lý 7 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý 7 1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý 9 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý 10 1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý 14 1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý 14 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý 14 1.2.3. Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý 17 1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 25 1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 25 1.4.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. 26 CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1) 27 2.1. Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1 27 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của VDC1 27 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1 28 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1 30 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1 33 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 36 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 36 2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 37 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 46 2.3.1. Cơ cấu tổ chức 46 2.3.2. Tuyển dụng nhân sự 49 2.3.3. Bố trí nhân sự 51 2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51 2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc 53 2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp 54 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1 55 3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 55 3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 56 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức 57 3.2.2. Tuyển dụng nhân sự 59 3.2.3. Bố trí nhân sự 60 3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60 3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc 61 3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 62 KẾT LUẬN 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC 67 DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005 Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Sơ đồ 1: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các nhân tố ảnh hưởng Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức VDC1 Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ Biểu 2: Cơ cấu lao động theo giới Biểu 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức Biểu 9: Đánh giá tư tưởng chính trị LỜI MỞ ĐẦU Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quen thuộc với đại bộ phận chúng ta. Công nghệ thông tin cũng vì thế trở nên không thể thiếu trong đời sống kinh tế, văn hóa và chính trị mỗi quốc gia. Tại Việt Nam, trong năm 2005, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Theo đó, mục tiêu là đến năm 2010, Công nghệ thông tin và truyền thông trở thành nền kinh tế mũi nhọn của cả nước. Theo dự báo của các nhà chuyên môn, ở Việt Nam đã và đang bắt đầu hình thành thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông. Với mức tăng trưởng đạt 27%/năm trong hơn 10 năm qua, rõ ràng thị trường Việt Nam đang là một thị trường hấp dẫn đối với không chỉ các doanh nghiệp trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh Việt Nam sắp gia nhập WTO, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ngày càng quyết liệt là điều không thể tránh khỏi. Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty Điện toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay đổi chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này. Sự thay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạn cạnh tranh vô cùng khốc liệt này. “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu hút sự quan tâm chú ý của nhiều người. Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I. Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luận văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu, nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban trở lên cho đến Trung tâm. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn số liệu chủ yếu thu được qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức hành chính của Trung tâm cung cấp. Cấu trúc luận văn gồm 3 phần: Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Nguồn nhân lực quản lý 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động, mà là lực lượng lao động với tất cả tiềm năng của nó, là một tập hợp “mở” có khả năng phát triển, tùy theo các chính sách khuyến khích của tổ chức và ý thức của cá nhân từng người lao động. “Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu”(1) Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo rõ ràng. Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của nó. Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức – đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt được mục tiêu chung. Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau đây dựa trên quan niệm cởi mở đó: “Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”(2) Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùng một nghĩa đã nêu. Nguồn nhân lực quản lý trong tổ chức là tập hợp tất cả các nhà quản lý với tất cả các tiềm năng của nó. Đây cũng là khái niệm “mở” và “động”. Có nghĩa là nguồn nhân lực quản lý không ngừng thay đổi theo thời gian, và sự thay đổi về nguồn nhân lực quản lý là không giới hạn. Đó chính là tiền đề để của việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực vô cùng quan trọng này. 1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là: Cảm giác uy tín và quyền lực Cơ hội giúp đỡ người khác Thu nhập cao: Địa vị và sự tôn trọng Cơ hội phát triển Cơ hội nắm bắt thông tin Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây: Thời gian làm việc kéo dài Các vấn đề nảy sinh Phải chịu trách nhiệm Cảm giác cô đơn Các vấn đề liên quan đến con người Chính sách tổ chức Các mục tiêu mâu thuẫn nhau Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm: Khả năng (Ability) Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm) Vững vàng ổn định (Stability) Quan tâm đến người khác (Care for other) Tự tin (Self - confident) Kiên trì (Persistence) Khả năng thu hút người khác (Charisma) Liêm chính (Integrity) Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực, chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ. Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý. 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn nhân lực quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, nguồn nhân lực quản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức. Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân ra làm 3 nhóm chính như sau: 1/ Nhóm vai trò quan hệ: Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò liên hệ. Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện của đơn vị. Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và các quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thay thế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là những công việc không thể thiếu. Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan hệ làm ăn thì trưởng đơn vị phải là người đón tiếp và giới thiệu đơn vị mình cho đối tác tiềm năng đó. Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viên dưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệu không vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình. Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo, suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định”(3). Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta. Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền – là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý. 2/ Nhóm vai trò thông tin Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những thành viên trong tổ chức. Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức - dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ chức. Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đều phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dưới quyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin đó. Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của mình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ. Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịu trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình. Với vai trò này, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người có ảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình - ở một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tài chính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn thất thiệt về công ty… 3/Nhóm vai trò ra quyết định Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được. Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát, Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định. Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào. Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định. 1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ. Trên quan điểm Marketing hiện đại, chất lượng lại được định nghĩa là sự phù hợp của sản phẩm với mục tiêu của người tiêu dùng. Vận dụng vào thực tế, chúng ta có thể kết luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý mà nhờ đó nguồn nhân lực quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đơn giản là các thuộc tính có giá trị - tức có ích, mang lại hiệu lực, hiệu quả cho chính hoạt động chức năng của nguồn nhân lực quản lý. Không như các nguồn nhân lực khác, do tầm quan trọng và tính nhạy cảm của nó, chất lượng nguồn nhân lực quản lý còn là các tố chất tâm lý của bản thân các cán bộ quản lý. Đó là một đặc trưng của nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng. 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng chính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý. Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng lực quản lý được hiểu là tổ