Luận văn Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá xây dựng tỉnh Đồng Nai đến năm 2015

1 MỤC LỤC Trang Mở đầu....................................................................................................................... 1 Chương 1 : Tổng quan về lý thuyết chiến lược kinh doanh và ngành khai thác đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai ........................................................................................ 3 1.1. Tổng quan về lý thuyết chiến lược kinh doanh............................................3 1.1.1. Phân loại các nhóm chiến lược..............................................................3 1.1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ...................................... ..5 1.2. Tổng quan về ngành khai thác đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai.........…… 10 1.2.1. Giới thiệu khái quát tỉnh Đồng Nai .....................................................10 1.2.2. Ngành khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng ở Đồng Nai….11 1.2.3. Các mỏ đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai................................................12 Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động và tình hình khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai ............................................................ 17 2.1. Môi trường kinh doanh...............................................................................17 2.1.1. Khách hàng .........................................................................................17 2.1.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường đá xây dựng...................20 2.2. Tình hình sản xuất – kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai..............23 2.2.1. Quy trình và đặc điểm sản xuất – kinh doanh đá xây dựng ................23 2.2.2. Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh đá xây dựng ở Đồng Nai ...........................................................................................29 2.2.3. Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai trong khu vực Nam Bộ .................................................................37 2.3. Dự báo nhu cầu đá xây dựng khu vực Nam Bộ đến năm 2015 ........…..40 2.3.1. Phương pháp dự báo............................................................................41 2.3.2. Dự báo nhu cầu đá xây dựng đến năm 2015 .......................................41 2.4. Ứng dụng ma trận đánh giá kết quả dự báo nhu cầu của các doanh nghiệp khai thác đá ở tỉnh Đồng Nai.................................................................................42 2.4.1. Ứng dụng ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)........42 2.4.2. Ứng dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................44 2 Chương 3 : Các giải pháp nâng cao năng lực sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai ................................................... 46 3.1. Quan điểm khi đề ra giải pháp chiến lược ................................................46 3.2. Các giải pháp chiến lược của các doanh nghiệp khai thác đá ở tỉnh Đồng Nai ............................................................................................................................46 3.2.1. Lập ma trận SWOT ............................................................................ .46 3.2.2. Các giải pháp chiến lược cần triển khai ..............................................49 3.2.3. Các giải pháp chiến lược của BBCC...................................................51 3.3. Các giải pháp vĩ mô .....................................................................................56 3.3.1. Tăng cường quản lý Nhà nước về giá và đo lường .............................56 3.3.2. Hỗ trợ vốn đầu tư để áp dụng công nghệ mới, hiện đại ......................57 3.3.3. Sửa đổi bổ sung một số điều trong Luật Khoáng sản..........................57 3.3.4. Thành lập Hiệp hội các doanh nghiệp khai thác đá khu vực Nam Bộ .... .......................................................................................................................58 Kết luận ................................................................................................................... 60 Tài liệu tham khảo Phụ lục 3 MỞ ĐẦU 19 năm đổi mới kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, chuyển nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện chính sách mở cửa thị trường trong nước, thu hút vốn đầu tư nước ngoài đã đưa nền kinh tế nước ta phát triển nhanh. Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm luôn đạt ở mức cao so với thế giới (trung bình đạt 8%/năm, riêng năm 2004 đạt 7,7%). Theo dự báo của các tổ chức trong nước và quốc tế, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong những năm tiếp theo vẫn tiếp tục giữ vững ở mức cao. Ngành xây dựng cơ bản có mối quan hệ mật thiết với tốc độ tăng trưởng GDP ; khi tốc độ tăng GDP nhanh thì tỷ lệ đầu tư cho ngành này cũng tăng nhanh và ngược lại. Việc tăng vốn đầu tư cho ngành xây dựng cơ bản có liên quan đến việc tăng khối lượng tiêu thụ VLXD, trong đó đá xây dựng chiếm khối lượng tương đối lớn. Trong những năm qua, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước, việc xây dựng cơ sở hạ tầng quan trọng như đường sá, cầu cống, bệnh viện … phải đi trước một bước để làm nền tảng phát triển kinh tế. Do đó, nhu cầu sử dụng đá xây dựng cũng tăng nhanh, năm sau cao hơn năm trước về số lượng cũng như chất lượng. Trước tình hình đó, nhiều doanh nghiệp khai thác đá đầu tư khai thác mỏ đá mới hoặc nâng cao công suất khai thác chế biến, đầu tư máy móc thiết bị mới, đặc biệt là ở các tỉnh, thành phố thuộc khu vực Miền Đông Nam Bộ có nguồn tài nguyên đá xây dựng rất lớn như Đồng Nai, Bình Dương và TP. Hồ Chí Minh. Sự phát triển tự phát này đã dẫn đến tình trạng sản xuất dư thừa đá xây dựng, giá bán ngày càng giảm bất hợp lý. Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp này đã gây nên lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên vốn không thể tái tạo. Tìm kiếm hướng đi chung cho các doanh nghiệp khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cho sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước trong tình hình mới sao cho hiệu quả cao nhất là việc làm cần thiết và cấp bách. Đó là lý do chúng tôi chọn đề tài : «Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá xây dựng tỉnh Đồng Nai đến năm 2015». 4 Mục đích nghiên cứu : Mục đích của đề tài là phân tích môi trường sản xuất - kinh doanh, thực trạng các doanh nghiệp khai thác đá ở Đồng Nai. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực sản xuất - kinh doanh cho các doanh nghiệp khai thác đá cũng như đề ra các biện pháp quản lý Nhà nước về hoạt động sản xuất - kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Đề tài này tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai, chủ yếu là các doanh nghiệp lớn : Công ty Xây dựng và sản xuất VLXD Biên Hòa, Công ty cổ phần Đá Hóa An, Công ty Đồng Tân (chiếm trên 70% sản lượng sản xuất và tiêu thụ đá trong tỉnh). Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài : Ý nghĩa của đề tài là nâng cao năng lực sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá ở tỉnh Đồng Nai nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội nhưng vẫn tuân thủ đúng các quy định của pháp luật. Để thực hiện luận văn này, chúng tôi đã sử dụng một số phương pháp sau đây : - Phép duy vật biện chứng ; - Phương pháp thống kê ; - Phương pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý thuyết với thực tiễn. Kết cấu luận án : gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan về lý thuyết chiến lược kinh doanh và ngành khai thác đá xây dựng tỉnh Đồng Nai. Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động và tình hình khai thác, chế biến và kinh doanh đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai. Chương 3 : Các giải pháp nâng cao năng lực sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác đá xây dựng ở tỉnh Đồng Nai. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 5 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NGÀNH KHAI THÁC ĐÁ XÂY DỰNG Ở TỈNH ĐỒNG NAI 1.1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Fred R. David : «Chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn», còn Alfred Chadler thì cho rằng chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng tựu trung bao gồm các nội dung sau : - Xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức - Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện - Triển khai và phân bổ các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó. 1.1.1. Phân loại các nhóm chiến lược Căn cứ vào phạm vi, hướng tiếp cận chiến lược, sự kết hợp sản phẩm và thị trường, chiến lược kinh doanh được chia làm nhiều loại khác nhau. a) Căn cứ vào phạm vi chiến lược : - Chiến lược tổng quát đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược đặc thù đề cập đến các chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối … cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. b) Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược : - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt : việc hoạch định chiến lược là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối : bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. 6 - Chiến lược sáng tạo tấn công : tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề được coi là phổ biến nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận để khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Chiến lược khai thác các mức độ tự do : cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. c) Căn cứ vào sự kết hợp của sản phẩm và thị trường : - Chiến lược tăng trưởng tập trung : là chiến lược chuyên sâu vì chúng đòi hỏi những nỗ lực tập trung, để cải tiến những vị thế cạnh tranh của công ty đối với những sản phẩm hiện có. Các nội dung quan trọng của chiến lược này là : + Thâm nhập vào thị trường : là làm tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo. + Phát triển thị trường : là đưa những sản phẩm hiện có vào những khu vực địa lý mới do môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn. + Phát triển sản phẩm : nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập : cho phép công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các nội dung quan trọng của chiến lược này là : + Kết hợp về phía trước : liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. + Kết hợp về phía sau : là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty. + Kết hợp theo chiều ngang : là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. 7 - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa : thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Các nội dung quan trọng của chiến lược này là : + Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm : là thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau. + Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang : là thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. + Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp : là thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ gì với nhau. - Chiến lược suy giảm : thích hợp khi một doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ và những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Các nội dung quan trọng của chiến lược này là : + Liên doanh + Thu hẹp bớt hoạt động + Cắt bỏ bớt hoạt động + Thanh lý. 1.1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược 1.1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. - Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô : + Yếu tố chính phủ và chính trị : các chính sách của Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của ngành như Luật Khoáng sản, Luật bảo vệ môi trường, hệ thống thuế khóa ... + Yếu tố văn hóa, xã hội, địa lý : thái độ của dân chúng đối với chất lượng đời sống, quan điểm của người lao động về nghề nghiệp trong xã hội … 8 + Yếu tố tự nhiên : vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên, gia tăng nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên cung cấp … + Yếu tố công nghệ và kỹ thuật : trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng ứng dụng công nghệ mới ... + Yếu tố kinh tế : tình hình kinh tế trong nước và thế giới, lạm phát, lãi suất, thu nhập, xu hướng chi tiêu của dân chúng … - Các yếu tố thuộc môi trường vi mô : + Đối thủ cạnh tranh : phải nhận định được tất cả những đối thủ cạnh tranh và xác định được mặt mạnh và mặt yếu cũng như những nguy cơ, đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ. + Khách hàng (người tiêu dùng): phân tích nhu cầu của khách hàng hiện tại, xu hướng thay đổi trong tương lai từ đó có những biện pháp đối phó phù hợp để thỏa mãn khách hàng. + Nhà cung cấp : cần phải phân tích để có sự hiểu biết sâu sắc về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp, bao gồm người cung cấp vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính và nguồn lao động. + Đối thủ tiềm ẩn mới: cần phải chú ý các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới xâm nhập, phải bảo vệ vị trí cạnh tranh nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. + Sản phẩm thay thế : doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. - Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ ngành : bao gồm các nguồn lực của doanh nghiệp : + Con người. + Vốn. + Kỹ thuật – công nghệ, uy tín nhãn hiệu hoặc các yếu tố quyết định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phải phân tích mặt mạnh, yếu so với đối thủ và quyết định thực hiện chiến lược nào trên cơ sở tính toán chi phí và kết quả mang lại khi áp dụng chiến lược đó. 9 1.1.2.2. Xác định các mục tiêu phát triển của ngành Nghiên cứu mục tiêu của ngành làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Chiến lược cấp công ty thường chú trọng các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn một cách rõ ràng, chi tiết. Các mục tiêu dài hạn thường áp dụng trong chiến lược cấp ngành. Các mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tế nhưng có tính thách thức và có thể đo lường được. Các mục tiêu phải xác định được thời điểm khởi đầu, kết thúc và có những căn cứ để xác định những thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực. 1.1.2.3. Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các phương án chiến lược (Hình 1). Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Hình 1. Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh 1.1.2.4. Xây dựng ma trận a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) : cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế - xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE được triển khai theo năm bước (Bảng 1): - Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty (tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu). - Phân loại tầm quan trọng : từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp Các giá trị cá nhân của nhà quản trị Những cơ hội, nguy cơ môi trường Các mong đợi của xã hội CHIẾN LƯỢC Kết hợp Kết hợp 10 - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này ; 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. - Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố. Số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài ; tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường bên ngoài ; tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tích cực ; tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Bảng 1. Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1……. ……. 5……. Tổng cộng b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh : nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm đặc biệt của họ so với công ty của chúng ta. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ nó bao gồm các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công và các mức phân loại của công ty cạnh tranh. Trong ma trận này các mức phân loại đặc biệt của những công ty cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu (Bảng 2). Bảng 2. Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức quan Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1……. 2……. 3……. Tổng cộng 11 c) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận IFE theo năm bước, giống như ma trận EFE. d) Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT ) : ma trận này nhằm mục đích kết hợp các điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và IFE trước đó, từ đó thiết lập ma trận SWOT qua 8 bước sau (Bảng 3): - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (từ ma trận IFE) ; - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (từ ma trận IFE) ; - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty (từ ma trận EFE) ; - Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty (từ ma trận EFE) ; - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO; - Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WO ; - Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược