Luận văn Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho công ty cổ phần thương mại và kỹ thuật lạnh hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nếu việc quản lý nhân lực tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần. Trong loại hình kinh doanh công ty, nhân tố con người là một động lực, quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của một doanh nghiệp rất lớn. Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này được coi”xương sống ” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy đề tài “Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho công ty” được lựa chọn làm đề tài thực tập tốt nghiệp. Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty Kỹ thuật lạnh Hà Nội trong thời gian tới. 2. Mục đích giới hạn và nhiệm vụ của đề tài * Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng quản lý nhân lực tại công ty. Để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện cơ cấu quản lý nhân lực. * Nhiệm vụ: trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân lực của công ty, đề tài sẽ đưa ra những biện pháp cần thiết để đạt được mục đích đề ra. * Giới hạn: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác quản lý nhân lực tại công ty là nơi áp dụng các lý luận khoa học vào thực tế. 3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cổ phần thương mại và Kỹ thuật Lạnh Hà Nội và công tác quản lý nhân lực hiện nay. Dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công ty, bài viết sẽ tập trung phân tích để làm rõ hơn công tác quản lý nhân lực của công ty trong thời gian gần đây. * Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: tiến hành khảo sát tình hình quản lý nhân lực của nhiều khách sạn. Trực tiếp phỏng vấn nhiều người lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận. + Phương pháp phân tích. Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực trong tình hình phát triển hoạt động du lịch từ đó rút ra các hướng đề xuất. Ngoài các phương pháp trên, đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ làm tăng thêm Tính chính xác và thuyết phục cho bài viết. 4. Những giải pháp của luận văn Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, báo cáo có 8 giải pháp nhưng do thời gian thực tập có hạn em xin đươc ra 3 giải pháp cơ bản sau: Chú trọng trong phân tích công việc Đánh giá thực hiện công việc Tạo động lực trong lao động và quan tâm thù lao trong lao động Các giải pháp này hoàn toàn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng nhau. Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực cho công ty trong thời gian sắp tới. 5. Kết cấu của luận văn Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương. Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung phần này đi tìm hiểu sâu về một số khái niệm cơ bản và nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đồng thời nêu rõ tại sao nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL là cần thiết Chương II: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty CPTM và Kỹ thuật Lạnh Hà Nội. Phần này nêu khái quát về những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công tác QTNL trong Công ty đồng thời phân tích đánh giá những điểm đã đạt được và chưa được trong công tác QTNL tại Công ty. Từ đó tìm ra các giải pháp khắc phục. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL ở công ty CP Thương mại và Kỹ thuật Lạnh Hà Nội. Được sự hướng dẫn của Thầy giáo: PGS-TS Mai Quốc Chánh và của cán bộ trong phòng Tổ chức hành chính trong Công ty thực tập đã giúp cho em hoàn thành chuyên đề này. Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn, bước đầu tiếp xúc với công việc do đó báo cáo sẽ không tránh khỏie thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, đánh giá bổ sung của thầy cô giáo trong khoa và của cán bộ trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn: Hà nội, ngày ....tháng 03 năm 2008 Sinh viên thực tập Phạm Thị Thơm CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người. * Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống , nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế... thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác thời gian và giới Tính... * Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách. Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phục thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các cá nhân trong doanh nghiệp đó là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có thể hoạt động và phát triển. Nguồn nhân lực hay chính là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng của phát triển kinh tế xã hội nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng. Khi nghiên cứu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nào đó, người ta thường đánh giá qua 2 chỉ tiêu chính là: Chỉ tiêu số lượng: Đó là sự gia tăng hay giảm đi về quân số là quy mô và cơ cấu của doanh nghiệp. Chỉ tiêu chất lượng: Thể hiện qua trình độ chuyên môn, sức khoẻ nguôn nhân lực. Thông qua bảng tổng hợp nhân lực về trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp, về năm công tác, tuổi, giới tính... Ngoài ra còn tính đến các chỉ tiêu khác như: Tính năng động xã hội : Khả năng di chuyển, hoà nhập và tự vươn lên trong công việc; Khả năng tin học, ngoại ngữ; Khả năng sáng tạo, ham học hỏi, thông minh, tính tự chủ... 2. Quản trị nhân lực. Trong một số tổ chức đặc biệt là tổ chức có quy mô lớn thì hoạt động quản trị nhân lực đống vai trò quan trọng và cần thiết. Nếu một tổ chức không có hoạt động quản trị nhân lực thì mọi hoạt động lao động sẽ trở nên rối ren, không có trật tự, không có tổ chức, không đồng nhất và khó có thể đạt được mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn. Để hiểu sâu hơn về hoạt động quản trị nhân lực ta có thể tìm hiểu thông qua một số khái niệm cơ bản sau: Thứ nhất, Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Thứ hai, Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Từ hai khái niệm cơ bản trên ta có thể kết luận: QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, xây dựng, sử dụng duy trì và phát triển một nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, ngay từ khi mới thành lậpnó đã hình thành nên hoạt động quản trị nhân lực và hoạt động này không bao giờ thay đổi mà nó được nâng cấp theo sự phát triển của doanh nghiệp. Người ta gọi nó là triết lý quản trị nhân lực. Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan niệm của người lãnh đạo cấp cao về cách quản lý con người trong nội bộ tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới các chính sách quản trị nhân sự, thủ tục quản lý, đến hành vi của mỗi người trong nội bộ tổ chức đó Tìm hiểu về triết quản lý nhân lực, có 3 trường phái nói về triết lí của QTNL: Thuyết X(taylor): Đứng về phía người quản lý Quan niệm về con người: Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc. Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm. Chính sách quản lí: Hệ thống quản trị theo thuyết X là không tin tưởng vào cấp dưới, do đó thường xuyên phải kiểm soát, đốc thúc, kiểm tra. Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động đơn giản, lặp đi lặp lại, dễ đọc dễ nhớ. Phần lớn các quyết định và các mục tiêu của Tổ chức đề do cấp trên đặt ra. áp dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt. Thuyết Y(MayO): Thuyết này trái với thuết X Quan niệm con người: Thích được làm việc và tiềm ẩn những khả năng rất lớn cần được khơi dậy và khai thác. Có khả năng sáng tạo lớn và bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc. Khi được khuyến khích và được thoả mãn những nhu cầu họ tích cực hoạt động, chia sẻ trách nhiệm và khi được tôn trọng muốn tự khẳng định mình. Chính sách quản lí: Các nhàn quản lý hoàn toàn tin vào cấp dưới và chủ trương lôi kéo cấp dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị. Quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên có sự thông cảm hiểu biết và thân thiết. Mọi người đều có trách nhiệm và ở các mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ thống kiểm tra. Thuyết Z:Là sự kết hợp của thuyết X và thuyết Y,văn hoá người Nhật. Quan niệm con người: Con người yêu lao động và rất sáng tạo trong công việc. Người lao động được thoả mãn các nhu cầu thì có điều kiện để tăng năng suốt cao. Sự trung thành tuyệt đối, nhân hoà là yếu tố thành công ở các Công ty của Nhật Bản. Tinh thần tập thể và tính thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tổ quyết định thành công. Chính sách quản lý: Nhà quản lý thương yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình. Tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp chuyên môn, cách thức tuyển dụng và bố trí biên chế suốt đời. Phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằngtheo chế độ thâm niên năng lực. Ba quan điểm nêu trên không thể vận dụng một cách máy mỏc riêng một quan điểm nào vì mỗi quan điểm đều có những ưu nhược riêng. Do đó phải tuỳ theo điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà áp dụng thuyết này hay thuyết kia một cách thích hợp. Điều này tuỳ thuộc vào sự nhạy bén của mỗi nhà quản lý Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Do đó QTNL giúp cho tổ chức đó có được nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tôt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lao động cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng chính sách bản thân người lao động. Như vậy có thể kết luận, mục tiêu của QTNL là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suốt và nâng cao sự trung thành của người lao động cho tổ chức. Thực chất của QTNL là công tác quản lí trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Vai trò của QTNL: Trong quá trình sản xuất gồm 3 yếu tố chính: Vốn, đối tượng lao động và con người thì con người là yếu tố, là tài sản quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Bởi vậy, để nâng cao hiệu suất của sự đóng góp và sự trung thành mà người lao động bỏ ra đối với tổ chức thì phải biết cách sử dụng có hiệu quả nhất. Để làm được điều này thì quản trị nhân lực có vai trò quan trọng xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Vì quản trị nhân lực là quản lý con người và các vấn đề xung quanh con người. Quản trị nhân lực là một công việc rất khó khăn, người làm công tác QTNL phải là người biết quyết định một cách hữu hiệu.Việc đó được thể hiện thông qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Chức năng của người quản lý: Kế hoạch   Tổ chức   Chức năng quản lý   Lãnh đạo   Phối hợp   Kiểm tra   Bảng 1 : Nhiệm vụ của cán bộ quản lý: Cán bộ quản lý  Nhiệm vụ chính   Cán bộ cấp cao (Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc)  Xây dựng chiến lược   Cấp giữa (Trưởng các phòng ban, quản đốc)  Tác nghiệp   Cấp cơ sở (Tổ trưởng sản xuất, đốc công)  Thực hiện   Nhìn vào sơ đồ và bảng trên, ta có thể nhận thấy chức năng nhiệm vụ của một cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực. Đó là: Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của doanh nghiệp. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân vien. Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tôt trong công việc. Giải thích các chính sách và thủ tục của Công ty cho nhân viên. Xây dựng chế độ lương và kiểm traviệc trả lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Phát triển khả năng tiềm tàng của CBCNV, bổ nhiệm, đề bạt, bảo vệ sức khoẻ của người lao động trong Công ty. II. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QTNL Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đây là việc đầu tiên cần làm sau khi tổ chức có mục tiêu sản xuất kinh doanh KHH NNL là hoạt động đánh giá nhằm xác định nhu cầu về nhân lực theo mục tiêu của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Để KHH NNL được chính xác và đem lại hiệu quả cao nhất cần thực hiện các công việc sau: Thứ nhất, là cần phải phân tích mục tiêu để xác định ra cầu nhân lực: Cho biết các mục tiêu của tổ chức để xác định kế hoạch hoá NNL dài hạn hay trung hạn hay ngắn hạn. Thứ hai, đó là phân tích NNL hiện tại: Dựa vào nhân lực hiện có tại Công ty đề xác định ra các nhu cầu liên quan như về số lượng, chất lượng lao động, khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực hiện có. Thứ ba, phân tích cung thị trường để tìm ra NNL tôt nhất phù hợp với yêu cầu hiện tại của doanh nghiệp Thứ tư, phân tích xu hướng thay đổi nhân lực đó là tỷ lệ về hưu, thuyên chuyển công tác, tự ý thôi việc, sa thải... từ đó tìm ra các chỗ làm việc trống cần phải bổ sung kịp thời tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của đơn vị. Sau khi thực hiện các công việc cần thiết của việc KHH NNL từ đó đưa ra các giải pháp về KHH NNL cho tổ chức sao cho phù hợp và đem lại hiệu quả nhất. Phân tích công việc Là quá trình xây dựng ra nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc thuộc công việc cụ thể: Trên cơ sở phân tích công việc đó sẽ hình thành 3 kết quả: a. Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Trong bản mô tả công việc gồm các nội dung sau: Phần xác định công việc (gồm tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức lương...); Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; các điều kiện làm việc (cụ thể như điều kiện về môi trường làm việc, thời gian làm việc, cơ sở vật chất, phương tiện đi lại...) b. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là văn bản chính thức nhằm chỉ rõ những đòi hỏi của công việc với người thực hiện công việc ( đòi hỏi mức độ tối thiểu) về các mặt thể lực và trí lực và các yêu cầu khác liên quan. Bao gồm: Các đặc trưng về thể lực (sức khoẻ, giới tính, giới hạn tuổi, ngoại hình...); Trình độ giáo dục đào tạo (Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề...); Trình độ chuyên môn; Kinh nghiệm làm việc và các khả năng khác trong công việc như ngoại ngữ, tin học; Khả năng đặc biệt c. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản chính thức đưa ra những đòi hỏi về mức độ các nhiệm vụ được nêu ra trong bản mô tả công việc. Trong bản này gồm chỉ tiêu định tính liên quan đến chất lượng và chỉ tiêu định lượng liên quan đến các số lượng và tốc độ hoàn thành công việc. Phân tích tìm ra các bản nêu trên chính là cơ sở của QTNL trong tôt chức doanh nghiệp. 3. Tuyển dụng lao động. Là quá trình đưa người lao động vào các vị trí công việc trống(công việc thiều người làm), đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần. Để quá trình tuyển dụng đạt kết quả tôt như mong muốn ta cần quan tâm đến các nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. Ta có thể hiểu được quá trình tuyển mộ qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Quá trình tuyển mộ lao động Tuyển mộ   Nguồn bên trong   Nguồn bên ngoài   Phương pháp bên trong   Phương pháp bên ngoài   Nguồn được tuyển mộ   Nhìn vào sơ đồ trên, ta thấy có 2 nguồn và phương pháp tuyển mộ chính là: Nguồn và phương pháp thuyển mộ bên trong: Thường các doanh nghiệp ưa chuộng nguồn nội bộ hơn và được xem xét trước tiên khi có nhu cầu tuyển người. Đặc biệt là khi thời gian có hạn thì tuyển mộ bên trong được coi trọng và là yếu tố quyết định. Phương pháp tiếp cận đối với nguồn bên trong gồm có: Phương pháp 1: Sử dụng bảng niên yết công việc. Đây là bảng thông báo công khai tới mọi người lao động gồm các thông tin về chức danh công việc trống, nhiệm vụ trách nhiệm chính, yêu cầu căn bảnvà quyền lợi chính. Tuy nhiên, sử dụng phương pháp này cũng có nhược điểm là tốn thời gian nhưng nó khuyến khích được người tài trong Công ty. Phương pháp 2: Sử dụng sự giới thiệu của CBCNV Những người đang làm trong Công ty có quyền giới thiệu, đề bạt cho người mà họ tín nhiệm. Sử dụng phương pháp này có ưu điểm là tiến hành nhanh chóng và ít tốn kém. Tuy nhiên, nếu tổ chức mà vấn đề bè phái quá lớn thì cần phải xem xét lại Phương pháp 3: Sử dụng sự hỗ trợ của các hệ thống thông tin NNL Đây là phương pháp hiện đại, nhanh và tiết kiệm được chi phí. Sử dụng các danh mục kỹ năng đã xây dựng thống nhất trong tổ chức và được cập nhật. Tuy nhiên, nếu chương trình bị lỗi thông tin đem lại sẽ bị sai. Như vậy, sử dụng nguồn nội bộ sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc tại doanh nghiệp, có khả năng cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên cũng không tránh khỏi thiếu sót nếu sử dụng nguồn này một cách cứng nhắc thì khó cải tiến chất lượng lao động. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài Sử dụng những người không làm việc trong doanh nghiệp. Các phương pháp thường dùng: Phương pháp quảng cáo, phương pháp dùng dịch vụ ở những trung tâm giới thiệu việc làm , các hội chợ việc làm và sử dụng sự giới thiệu của CBCNV trong Công ty. Sử dụng nguồn này sẽ đem lại cho Công ty một nguồn nhân lực đa dạng, chất lượng, không làm sáo trộn cơ cấu lao động trong Công ty, có tác dụng đổi mới phong cách làm việc của tổ chức. Tuy nhiên, để thực hiện các phương pháp của nguồn này sẽ rất tốn kém vài thời gian dài, chi phí quảng cáo và chi phí cơ hội cao hơn. Như vậy, cần xác định được nguồn và phương pháp tuyển dụng hợp lí và phải tiến hành đầy đủ các bước tuyển chọn để có thể chọn lực được những ứng viên tốt nhất. 4. Đánh giá thực hiện công việc: Là công việc xác định ra đóng góp của người lao động trong tổ chức, là quá trình đánh giá có hệ thốngvà chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước có bản thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó . Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc là giúp người quản lí có cơ sở khoa học để ra quyết định đúng đắn. Giúp người lao động hiểu được điểm mạnh điểm yếu, phương hướng phát triển tương lai đồng thời thấy được sự đối xử của tổ chức có công bằng hay không. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Là tất cả các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động ( tổ chức cần) Hoạt động đào tạo: Giúp cho việc hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm , nắm rõ hơn chuyên môn nghiệp vụ nhằm thực hiện công việc hiện tại hiệu quả hơn. Đây là hoạt động hướng vào tương lai. Hoạt động giáo dục: Là hoạt động giúp người lao động bước vào một nghề hoặc chuyển sang nghề khác thích hợp hơn trong tương lai. Hoạt động dùng cho tương lai. Hoạt độn