Luận văn Xây dựng chiến lược bán hàng cho công ty cổ phần Mỹ Việt giai đoạn 2011-2015

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài. Ngày nay khi nền kinh tế Việt Nam đã ngày càng hội nhập và rộng hơn với nền kinh tế thế giới, thể hiện cụ thể qua việc gia nhập WTO, trở thành một bộ phận của nền kinh tế thế giới. Cùng với điều đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau. Gia nhập WTO đồng nghĩa với việc đã mở ra một thị trường thị trường rất lớn, nhiều cơ hội nhưng cũng đầy thách thức, đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh. Đứng trước những cơ hội nhưng cũng đầy thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình nếu không muốn bị tụt hậu hay đào thải mà phải tiếp thu những kiến thức quản lý mới hay hơn, hiệu quả hơn để xây dựng thương hiệu vững chắc trên thị trường. Là một công ty hay doanh nghiệp muốn phát triển mạnh mẽ thì phải có chiến lược đúng đắn để có thể tập trung nguồn lực có hạn cho sự phát triển một cách có hiệu quả nhất, bền vững tránh những tình trạng phát triển manh mún tự phát như nhiều Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang gặp phải. Từ thực tế, xu hướng của môi trường kinh doanh hiện nay cũng như thực trạng của Công ty Cổ Phần Mỹ Việt và được sự động viên của giám đốc và các anh chị em nhân viên của phòng kinh doanh trong quá trình thực tập em quyết định chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược bán hàng cho Công ty Cổ Phần Mỹ Việt giai đoạn 2011 – 2015 ” để thực hiện cho quá trình thực tập và làm báo cáo của mình. Mục tiêu nghiên cứu. Phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá tình hình kinh doanh và phát triển của ngành văn phòng phẩm, thiết bị giáo dục hiện có. Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó đề xuất những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Qua đó đưa ra những giải pháp để giải quyết kịp thời, giúp cho việc kinh doanh đạt tối ưu, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh, là vấn đề quan trọng mà công ty đang hướng tới. Phương pháp nghiên cứu. Để nghiên cứu đề tài này, học viên sẽ sử dụng một số phương pháp luận nghiên cứu phổ biến sau: Phương pháp phân tích: + Phân tích môi trường bên ngoài. + Phân tích môi trường bên trong + Sử dụng ma trận SWOT Đối tượng - Phạm vi nghiên cứu: + Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động công ty. 4. Phạm vi nghiên cứu. Với kiến thức, kinh nghiệm thực tế còn hạn hẹp và thời gian thực tập chỉ có 2 tháng cũng như nguồn thông tin tiếp cận còn hạn chế nên định hướng chiến lược chỉ trong giới hạn 4 năm từ năm 2011-2015 trong đó: xây dựng nguồn nhân lực, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm. Nhiệm vụ chủ yếu là tập trung sự thu hút và quan tâm của khách hàng, cũng như xây dựng, phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Mỹ Việt. Chương I: Chiến lược bán hàng. Chiến lược kinh doanh: Khái niệm: Có nhiều khái niệm liên quan được nhiều quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo Alfred Chadler thì “ Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó “. Theo Fred R David thì “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn “. Tóm lại, dù mỗi nhà quản trị có cách tiếp cận riêng trong nghiên cứu nên diễn đạt các khái niệm có khác nhau nhưng cuối cùng vẫn xoay quanh những nội dung chính sau: Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Lập kế hoạch để thực hiện được các mục tiêu. Lựa chọn các chính sách, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để đạt được mục tiêu đó. Phân loại chiến lược: Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại theo những chiến lược khác nhau. Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu: Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực. Hai chiến lược này kết hợp với nhau sẽ tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép đạt được những mục tiêu đã đề ra gắn liền với thành công trong lâu dài của doanh nghiệp. Mô hình tổng quát: (Hình 1.1) Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình cụ thể là thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp hoạt động luôn biến đổi. Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro trong hiện tại cũng như tương lai để từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống này. Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong một doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khái quát các giai đoạn quản trị: Hình1.2
 Giai đoạn hình thành chiến lược: Nhận biết sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều xác định rõ phạm vi hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và chiều hướng phát triển tổng quát để theo đó doanh nghiệp sẽ được phân biệt với các doanh nghiệp khác tương tự. Đây được xem như nến tảng căn bản cho việc xây dựng chiến lược kinh kinh doanh cho doanh nghiệp. Những sản phẩm hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường cùng những cam kết mạnh mẽ cu hướng phát triển của những hoạt động này nhằm phục vụ xã hội như thế nào. Bản thân của doanh nghiệp sẽ tiến lên phía trước như thế nào, chính doanh nghiệp, các bên hữu quan và xã hội sẽ được hưởng lợi ích cơ bản nào từ hoạt động và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh: Môi trường bên ngoài: gồm mọi vấn đề từ bên ngoài của doanh nghiệp có tác động ảnh hưởng đến doanh nghiệp tốt (những cơ hội) hoăc xấu (những thách thức). Doanh nghiệp cần thường xuyên nắm bắt, nhận biết và ứng phó trước những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp không thể điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài mà chỉ có thể nắm bắt và thích nghi với môi trường bên ngoài, đôi khi doanh nghiệp cũng có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tác động đến những yếu tố môi trường bên ngoài nhưng phần lớn là chịu ảnh hưởng và điều chỉnh để thích nghi hơn là tác động ngược trở lại các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong: chính là tất cả những gì trong nội bộ doanh nghiệp và doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng quản trị, điều chỉnh để tạo một môi trường nội bộ như mong muốn giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thích nghi tốt với môi trường bên ngồi và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Môi trường bên trong (hay nội bộ) doanh nghiệp bản thân nó luôn tồn tại và phát sinh những vấn đề (hoặc những nhân tố) ảnh hưởng tốt (điểm mạnh) của doanh nghiệp so với yêu cầu của doanh nghiệp và so sánh với những doanh nghiệp tương tự trong cùng ngành. Hay ngược lại bên cạnh những điểm mạnh, bản thân doanh nghiệp cũng luôn tồn tại và phát sinh những vấn đề ảnh huởng xấu đến hoạt động, khả năng thích nghi và phát triển của doanh nghiệp (điểm yếu) cần được điều chỉnh để doanh nghiệp không bị tụt hậu hoặc mất lợi thế hay khó đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra. Những yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp hầu hết đều nằm trong phạm vi kiểm sốt và điều chỉnh của doanh nghiệp, tuy nhiên không phải yếu tố nào cũng buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh và cải thiện mà còn tùy hoàn cảnh và yêu cầu của từng giai đoạn khác nhau mà doanh nghiệp có những quyết định khác nhau đối với từng vấn đề. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh: Là giai đoạn tập hợp các kết quả phân tính của môi trường, bám sát những định hướng kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra một số chiến lược thích hợp, từ đó sẽ chọn lọc lại hoặc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng chiến lược. Việc xây dựng chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên cụ thể trong dài hạn hoặc tập trung tổng lực cho một kết quả mang tính bước hoặc đối với doanh nghiệp trong ngắn hạn. Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và chúng có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Gồm ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín: Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh, từ nội bộ doanh nghiệp … làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh … Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, đe dọa … của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu … của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích được sử dụng ở đây là: ma trận SWOT. Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyềt định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược sau: Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài. Các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp. Giá trị cá nhân của nhà quản trị. Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Việc hình thành một chiến lược ( Hình 1.3 )
 Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh (NXB Thống kê) Giai đoạn thực thi chiến lược: Thiết lập mục tiêu dài hạn: Trên cơ sở chiến lược đã được xây dựng nhà quản trị sẽ đặt ra hệ thống các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu dài hạn đó sẽ có thể độc lập tương đối hoặc gồm hệ thống các mục tiêu ngắn hạn mà trong những thời đoạn cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được. Hầu hết hệ thống các mục tiêu có mối liên hệ nhân quả với nhau vì trong tổng hoạt động của doanh nghiệp mục tiêu này sẽ có liên quan với mục tiêu khác, đan xen lẫn nhau, thậm chí đôi khi nếu có một mục tiêu nào đó khi đưa vào thực thi không hoàn thành với kết tốt có thể sẽ ảnh hưởng dây chuyền đến các mục tiêu có liên quan. Vì thế khi thiết lập hệ thống các mục tiêu ngắn–dài hạn nhất thiết nhà quản trị chiến lược cần phải cân nhắc về mối tương quan giữa các mục tiêu như khả năng phối hợp, kế thừa, sắp xếp thứ tự ưu tiên trước sau… Lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều cần có những kế hoạch nhằm cụ thể hóa cho công việc thực hiện mục tiêu. Những công việc cụ thể sẽ là những lộ trình hay các công việc mà những người hay bộ phận thực hiện phải hoàn thành đúng (hoặc vượt) theo kế hoạch đã vạch ra cả về chỉ tiêu lẫn lịch trình đã định. Kế hoạch càng rõ ràng, cụ thể về định tính, định lượng, thời gian, không gian, yêu cầu phối hợp các đơn vị, các cấp…sẽ giúp những người thực thi kế hoạch cho chiến lược dễ dàng nắm bắt và thực thi theo đúng lộ trình đã vạch ra, theo đó cho kết quả thực thi chiến lược như mong đợi. Đề ra các chính sách thực hiện các mục têu: Để đảm bảo tính thực thi khi đưa ra các mục tiêu thì phải kèm theo những nguyên tắc, phương pháp, thủ tục, quy tắc để hỗ trợ và thúc đẩy công việc. Chính sách như một công cụ áp đặt phạm vi và cơ chế thi hành đối với các cấp thực thi kế hoạch cho chiến lược….Nếu thiếu chính sách cho thực hiện mục tiêu hoặc xây dựng chính sách không tốt thì việc quản trị chiến lược nói chung và thực hiện các kế hoạch sẽ khó có kết quả. Bất cứ cá nhân hay bộ phận chức năng nào trong doanh nghiệp đều buộc phải gắn với nghĩa vụ thực thi các kế hoạch chiến lược và theo đó từ cá nhân đến tập thể đều bị chi phối bởi chính sách cho việc thực thi kế hoạch chiến lược. Chính sách thúc đẩy từ cá nhân đến tập thể thực hiện kế hoạch thông qua công cụ chính là thưởng (hoặc phạt) gắn liền với kết quả thực hiện kế hoạch. Phân phối các nguồn tài nguyên đảm bảo thực hiện các mục tiêu: Tài nguyên của doanh nghiệp căn bản là nguồn lực vật chất sẵn có mà doanh nghiệp đang nắm giữ gồm cả vật chất và nguồn nhân lực, bên cạnh đó còn có khả năng huy động các nguồn lực khác từ bên ngồi bổ sung, hỗ trợ cho nguồn lực có giới hạn của doanh nghiệp. Khả năng “huy động” nguồn lực bên ngoài như hoạt động vận động tài trợ tài chính từ bên ngoài cho doanh nghiệp là một ví dụ cụ thể. Và dù khả năng nội tại hay huy động tài nguyên của doanh nghiệp có mạnh mẽ như thế nào đi nữa thì nguồn lực này vẫn luôn có giới hạn, hơn nữa nguồn tài nguyên phải luôn phân bổ cho hợp lý để đảm bảo cho nhiều hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và đảm bảo tính hiệu quả trong sử dụng tài nguyên. Vậy nên các mục tiêu đề ra luôn kèm theo thứ tự ưu tiên. Quán triệt nội dung chiến lược kinh doanh đến những đối tượng liên quan: Mọi đối tượng liên quan trong doanh nghiệp đều phải biết nội dung thực thi chiến lược cụ thể để đảm bảo mọi người có trách nhiệm cụ thể đều nắm được nhiệm vụ cụ thể của mình trong thực thi chiến lược. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược: Đo lường những thành tích đã đạt được: Khi chiến lược đã được tiến hành thì cần có những ghi nhận về chuyển biến cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp đồng thời nắm bắt được khả năng thực hiện và hoàn thành các mục tiêu qua đó mới có thể đưa ra những nhận định chính xác phục vụ cho các bước quản trị chiến lược tiếp theo. Những ghi nhận chủ yếu sẽ gồm những kết quả cụ thể về số lượng, chất lượng và thời gian hoàn thành công việc để so sánh những tiêu chí đã đặt ra trong kế hoạch thực hiên mục tiêu, qua đó sẽ nhận ra khả năng thực hiện kế hoạch nói riêng và chiến lược nói chung để có những nhận định có cơ sở phục vụ cho phân tích và đưa ra các điều chỉnh phù hợp thực tế. Đưa ra các điều chỉnh và thực hiện điều chỉnh chiến lược: Trong quá trình thực thi chiến lược bộ máy quản trị chiến lược của doanh nghiệp liên tục thu thập thông tin từ môi trường và những kết quả đo lường thành tích công việc. Mọi thông tin và kết quả công việc đều phải được xử lý để tiếp tục cho việc quản trị chiến lược. Khái niệm chiến lược bán hàng và quản trị chiến lược bán hàng. Khái niện về chến lược bán hàng. Ngày nay hầu hết các công ty điều phải đối phó với những môi trường ngày càng biến động, phúc tạp và nhiều đe dọa hơn. Trước đây nhiều công ty có thể thành công khi chỉ chú ý đến khả năng nội bộ và điều hành công việc hàng ngày là có thể đạt kết quả tốt. Nhưng ngày nay, chỉ điều đó thôi thì không đủ, sự thích ứng của công ty vào môi trường là yếu tố thiết yếu để thành công. Để có được sự thích ứng này, mỗi công ty đều phải xây dựng cho mình chiến lược riêng, phú hợp với diều kiện nội tại cũng như môi trường. Nói về khái niệm chiến lược bán hàng, có rất nhiều khái niệm của nhiều học giả khác nhau, bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược bán hàng là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong những thị trường nhất định nhằm khai thác cơ hội để tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo sự phát triển ổn định và bền vững của mặt hàng đã định của doanh nghiệp. Như vậy có ba yếu tố cơ bản của chiến lược là. Cũng có thể hiểu chiến lược bán hàng là một chương trình hành động của doanh nghiệp như dưới đây. Chiến lược bán hàng là một chương trình hành động tổng quát xác định những mục tiêu cơ bản về bán hàng của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động và các chính sách điều hành nhằm thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm gia tăng sức mạnh cạnh tranh và giành được lợi thế bền vững trước các đối thủ. Chiến lược bán hàng là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản về bán hàng của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và chương trình hành động, phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện có hiệu quả các mục tiêu về mặt hàng đó. Quản trị chiến lược và quản trị chiến lược bán hàng. Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về quản trị chiến lược. Theo cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, thác cơ hội và né tránh rủi ro. Theo cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là tổng hợp những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. Theo cách tiếp cận các hành động. Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra các mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái niệm quản trị chiến lược bán hàng: Quản trị chiến lược bán hàng là quá trình nguyên cứu các môi trường bán hàng hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng của doanh nghiệp. Tiến trình xây dựng và quản trị chiến lược bán hàng. Tiến trình xây dựng chiến lược bán hàng. Một chiến lược được hình thành gồm có 3 giai đoạn. Thiết lập chiến lược bán hàng. Thực hiện chiến lược bán hàng. Kiểm tra chiến lược bán hàng. Giai đoạn thiết lập chiến lược bán hàng. Thiết lập chiến lược bán hàng hay chiến lược nói chung, là giai đoạn hình thành chiến lược, nhằm mục đính chọn cho doanh nghiệp một hoặc nhiều chiến lược để áp dụng trong giai đoạn này. Nhà quản trị phải làm những công việc: Phân tích môi trường để nhận ra các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân tích đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp để thấy được những điểm mạnh, yếu. Xác định nhiệm vụ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Ghi nhận những chiến lược có thể áp dụng để đạt được mục tiêu. Chọn chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp. Giai đoạn thực hiện chiến lược bán hàng. Đây là giai đoạn đưa chiến lược ra thi hành với những công việc cần làm. Xác định mục tiêu bán hàng hàng năm của doanh nghiệp. Đưa ra kế hoạch, chính sách cụ thể đạt mục tiêu. Phân phối và quản trị các nguồn lực bán hàng. Ngoài ra trong giai đoạn này một số doanh nghiệp cũng phải xem lại bộ máy tổ chức của mình theo yêu cầu của chiến lược và xây dựng nền văn hóa của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của chiến lược bán hàng và hoàn chỉnh các hoạt động. Giai đoạn kiểm tra chiến lược bán hàng. Giai đoạn cuối cùng của chiến lược bán hàng là đánh giá kết quả thực hiện, gọi là kiểm tra chiến lược. Trong giai đoạn này nhà quản trị sẽ phải xem xét kết quả đã hoàn thành, so sánh kết quả với mục tiêu đề ra. Tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch giữa kết quả với mục tiêu và có biện pháp khắc phục điều chỉnh. Những thông tin thu thập được trong giai đoạn kiểm tra sẽ được sử dụng cho chiến lược bán hàng trong giai đoạn sau. Quá trình quản trị chiến lược bán hàng có nhiều đặc điểm đáng lưu ý, đó là một quá trình tùy thuộc chủ yếu vào yếu tố con người, một quá trình kết hợp giữa phân tích giữa khoa học với trực giác nhạy bén của người bán hàng và phải luôn luôn linh động để có thể thích nghi với các thay đổi của môi trường hoặc nội bộ của doanh nghiệp. Tiến trình