Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia và khu vực. Trước xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới đặc biệt là sự phát triển quá nóng của nền kinh tế Trung Quốc, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức và vận hội lớn. Mặc dù vậy kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân là 7,5% trong giai đoạn (2001-2005). Trong chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn (2001-2010), công nghiệp hóa, hiện đại hoá là mục tiêu được đặt lên hàng đầu. Để thực hiện thành công mục tiêu trên đòi hỏi phải tập trung phát triển kinh tế với nâng cao chất lượng tăng trưởng và hiệu quả sản xuất xã hội, tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và xuất khẩu để chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh thường xuyên, và điều quan trọng hơn là phải xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng vận động của môi trường kinh doanh, huy động và kết hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được những mục tiêu xác định. Với những gì nắm bắt được từ chương trình cao học quản trị kinh doanh, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010” với mong muốn đây là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh máy tính của công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2010. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Đề tài nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ 2005-2010. Để thực hiện mục tiêu này, nghiên cứu tập trung làm rõ những vấn đề sau: - Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến thị trường máy tính để bàn như thế nào? - Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào đến kinh doanh máy tính để bàn của công ty. - Xác định chiến lược phù hợp cần thực hiện trong tương lai để công ty giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính để bàn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 3.1. Đối tượng nghiên cứu Công ty cổ phần Huetronics, thị trường tiêu thụ, khách hàng sử dụng máy tính để bàn của công ty tại Huế, Đà nẵng, Quảng trị, Quảng Bình và một số đối thủ cùng kinh doanh sản phẩm máy tính để bàn tại khu vực thị trường này. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Với điều kiện có hạn về thời gian thực hiện đề tài, luận văn chỉ tập trung xây dựng chiến lược đối với sản phẩm là máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics. Phạm vi thời gian: các tài liệu của công ty dùng để nghiên cứu có thời gian từ 2002-2004 và một số tài liệu khác năm 2004. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 4.1. Ý nghĩa khoa học Ý nghĩa khoa học của luận văn thể hiện sự đúc kết, tổng hợp các vấn đề có tính tổng quát chung trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các đơn vị sản xuất kinh doanh máy tính để bàn. 4.2. Ý nghĩa thực tiễn Luận văn đưa ra chiến lược để công ty giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính để bàn. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương: - Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược - Chương II: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu - Chương III: Phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010. - Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là gì? Mô hình hợp nhất giữa thực tiễn và quá trình quản trị chiến lược ra sao? Cùng các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản quản trị chiến lược sẽ được trình bày trong chương này. 1.1. ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH, QUẢN TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự" Theo Alfred Chandler - giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard) "Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục đích mong muốn. Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): "Chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau" Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Tuy nhiên theo tôi ngày nay những định nghĩa thiếu tính chiến đấu đơn phương, cục bộ trên đã không còn phù hợp. Giờ đây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm.Vì vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược của công ty. Có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra. Theo định nghĩa trên, có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có 4 yếu tố: Một là tình hình hiện nay của doanh nghiệp vì muốn xác định chiến lược kinh doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp. Hai là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức là mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới. Ba là doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào. Bốn là những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách lược nguồn nhân lực, sách lược tài chính. 1.1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt. Một là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan của mình. Mục đích của việc phân tích này để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng. Nếu xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng. Hai là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp. Ba là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Ví dụ, khi Ông A làm giám đốc, ông cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là công tác nghiên cứu thị trường nên tập trung chú ý vào việc tăng cường công tác thị trường. Nhưng bốn năm sau, khi làm giám đốc, ông B cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm nên tập trung chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều đó chứng tỏ quan niệm giá trị của hai người khác nhau nên trọng tâm chiến lược của họ khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm. Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh. Năm là chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi. 1.1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt: - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt. Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng. Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng. Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược. Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định. 1.1.2. Quản trị chiến lược Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là một chiến thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức" [12] Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau [7]: * Cách tiếp cận về môi trường "Quản trị chiến lược là một quá trình nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài" Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. *Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty". Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. * Cách tiếp cận các hành động: "Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai" Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp". 1.1.3. Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinh doanh cùng các yếu tố ảnh hưởng, quá trình thực hiện điều tra, nghiên cứu phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh nhằm mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh của mình, so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.4. Chính sách kinh doanh Thuật ngữ này được bao hàm trong định nghĩa của Alfred chadler, đó là phương cách đường lối dẫn dắt hành động trong khi vận dụng các tài nguyên hữu hạn lẫn tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Do đó chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác thế nào để có thể đạt được các mục tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy và hành động còn chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta trong quá trình làm quyết định. Tóm lại chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chính sách sẽ dẫn dắt nhà quản trị đạt đến những cam kết trong quá trình làm quyết định. 1.2. VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.2.1. Vai trò của quản trị chiến lược Không thể cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty, tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Quản trị chiến lược có các ưu điểm sau: - Quản trị chiến lược tạo ra những tư duy chiến lược cho các nhà quản trị thấy được mục đích, hướng đi của mình. Từ đó, nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục đích cụ thể nhất định. - Trong tình hình tài nguyên hiện nay ngày càng khan hiếm, việc vận dụng hợp lý quá trình quản trị chiến lược sẽ cho phép sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. - Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao đối với môi trường. Tính phức tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động, tấn công hay phòng thủ. Các công ty không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn đối với những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. - Nhờ có quản trị chiến lược, nhân viên và lãnh đạo nắm vững việc gì cần làm để đạt thành công, khuyến khích cả hai nhóm đối tượng đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, những thuận lợi nói trên chỉ đúng đối với những chiến lược thực hiện có hiệu quả, việc vận dụng quản trị chiến lược chỉ là điều kiện chứ không phải chắc chắn tạo nên thành công. Bởi vì, trong quản trị chiến lược, vẫn còn một số nhược điểm cần khắc phục như: thời gian và công sức thiết lập một chiến lược; tính thiếu năng động của chiến lược trước sự thay đổi không lường trước của môi trường, những sai sót trong dự báo. 1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược GREENLEY nhấn mạnh những lợi ích sau của quản trị chiến lược [12]: 1. Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội. 2. Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị. 3. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động. 4. Nó tối thiểu hoá tác động những điều kiện và những thay đổi có hại. 5. Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. 6. Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. 7. Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt. 8. Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự. 9. Nó giúp hoà hợp