Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng quốc tế Việt Nam đến năm 2015

MỤC LỤC Lời mở đầu. Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược……………………………….1 1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………….1 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược………………………………………………2 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược…………………………………………………..3 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược……………………………………………..3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………4 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược……………………………..4 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………5 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh……………………………………………5 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………6 a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7 b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..8 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong……………………………..…………... 8 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược…………………………………………..9 a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức…………………………..9 b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát…………….9 c. Lựa chọn chiến lược .......................12 Kết luận chương 1 Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank) 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 14 ................2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế 14 ...................2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quốc Tế 16 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 – 2005 16 2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế……………………………………………………………………… 18 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………….. 18 a. Đánh giá cơ hội (O)……………………………………………………….. 18 b. Đánh giá nguy cơ (T)…………………………………………………….. 23 c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài………………………………….. 28 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Phân tích đối thủ cạnh tranh)……………... 29 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 30 a. Đánh giá điểm mạnh (S) …………………………………………………. 30 b. Đánh giá điểm yếu (W) ………………………………………………….. 38 c. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)………………………………… 44 Kết luận chương 2. Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 47 3.1.2. Mục tiêu tổng quát……………………………………………………………..47 3.1.3. Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………………47 3.2. Xây dựng chiến lược……………………………………………………………48 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 48 3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược……………………………… 50 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………55 3.4. Kiến nghị……………………………………………………………………….. 64 3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước………………………………………………… 64 3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………. 64 Kết luận chương 3 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt 1. ACB Ngân hàng Á Châu 2. CNTT Công nghệ thông tin 3. CSTT Chính sách tiền tệ 4. EAB Ngân hàng Đông Á 5. DNV&N Doanh nghiệp vừa và nhỏ 6. NHNN Ngân hàng Nhà nước 7. NHTM Ngân hàng thương mại 8. NH TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần 9. NHTW Ngân hàng Trung ương 10. PTSP KHCN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng cá nhân 11. PTSP KHDN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng doanh nghiệp 12. Sacombank Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 13. TCTD Tổ chức tín dụng 14. TTCK Thị trường chứng khóan 15. VIB Bank Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam 16. VCB Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam Tiếng Anh 1. ATM Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động) 2. BTA: Bilateral Trade Agreement (Hiệp định thương mại song phương) 3. EFE External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 4. IFEInternal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ) 5. GDP Gross of Domestic Product (Tổng sản lượng nội địa) 6. OTC Over The Couter (Thị trường phi tập trung) 7. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) 8. SWOT Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa) 9. WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới) DANH MỤC BIỂU ĐỒ & BẢNG BIỂU I. Biểu đồ Biểu đồ 1. Tốc độ tăng trưởng Tổng tài sản từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 2. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 3. Tốc độ tăng trưởng Tổng dư nợ từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 4. Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế từ 2001 – 2005 17 II. Bảng biểu Bảng số 1.1. Ma trận SWOT 10 Bảng số 1.2. Ma trận QSPM 11 Bảng số 2.1. Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ năm 19 2001 - 2005 Bảng số 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) 28 Bảng số 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29 Bảng số 2.4. Bảng so sánh khả năng tài chính của một số 39 NH TMCP Bảng số 2.5. Bảng so sánh số dư huy động vốn và dư nợ tín 43 dụng của một số NH TMCP thời điểm 31/12/05 Bảng số 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VIB 43 Bảng số 3.1 Ma trận SWOT 48 Bảng số 3.2 Ma trận QSPM – nhóm S/O 50 Bảng số 3.3 Ma trận QSPM – nhóm S/T 51 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô, hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Theo lộ trình gia nhập WTO và Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Việt nam cam kết thực hiện đối xử công bằng giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài về các dịch vụ ngân hàng theo hướng loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất lượng và loại hình dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi NHTM phải có giải pháp thích hợp để phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm chủ được thị trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài chính quốc tế. Trong đó, việc hình thành những ngân hàng lớn, hoạt động đa năng, có khả năng thích ứng trước những thay đổi nhanh chóng trong thế giới hiện đại đã và đang trở thành một nhu cầu nhất thiết và là một xu thế tất yếu. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa ngành ngân hàng với các tổ chức tài chính trong nước đang diễn ra gay gắt. Trên thị trường tài chính ngân hàng ngày càng xuất hiện nhiều quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm, các ngân hàng đô thị mới được cấp phép thành lập và thị trường chứng khoán Việt Nam đang diễn ra rất sôi động. Tất cả tạo nên nhiều kênh đầu tư tài chính hơn cho doanh nghiệp và dân cư chọn lựa. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động vốn và đầu tư và sự cạnh tranh trong chính ngành ngân hàng diễn ra cũng rất khốc liệt. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, để tồn tại và phát triển bền vững, các NHTM Việt Nam phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm cụ thể của chính ngân hàng mình trong từng giai đoạn phát triển. Với những lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB Bank), tôi xin chọn đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt nam đến năm 2015” với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) trên thị trường nội địa và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược phát triển của một tổ chức. - Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế VIB Bank. Qua đó, xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức. Vì vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng. Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, tác giả không đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể, luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng và ứng dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong tương lai có thể tiếp tục thực hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến chiến lược phát triển của ngân hàng. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế đến năm 2015. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng cơ sở lý luận của các môn học : quản trị marketing, quản trị ngân hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế của tác giả. Phương pháp thu thập thông tin bao gồm : - Thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu về môi trường, thông tin xã hội và các số liệu tài chính của ngành cũng như của các ngân hàng được thu thập thông qua các tạp chí thống kê, tạp chí ngành và các báo cáo thường niên của các ngân hàng. - Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua những cuộc phỏng vấn, thảo luận và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia, các nhà quản trị của các ngân hàng thương mại. Việc phân tích và xử lý số liệu sử dụng các phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phân tích thống kê mô tả,… 6. Bố cục của luận văn : Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau : Lời mở đầu Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của một tổ chức Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược 1.1.1. Khái niệm : Khái quát : Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ chức muốn đạt được các mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác. Thậm chí, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có các mục tiêu phát triển : tăng số lượng khách hàng được phục vụ hoặc thu hút thêm các nhà bảo trợ hoặc tăng số lượng các chương trình hoạt động. Chúng ta có thể sơ lược qua một số định nghĩa về chiến lược của các nhà nghiên cứu kinh tế trên thế giới để có thể hiểu rõ hơn về bản chất, vai trò của chiến lược đối với một tổ chức có tầm quan trọng như thế nào? * Khái niệm Chiến lược của Michael E. Porter (Nguồn M.E.Porter “What is strategy ?”, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). “Chiến lược là : - Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt. - Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. * Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Havard “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. * Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài. Chúng ta hãy xem xét một số điểm chính của định nghĩa này : Trước hết, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Vậy, cái gì phối hợp những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức. Cuối cùng, chiến lược của tổ chức cần được xây 1 dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau : - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược - Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai. - Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều có một kế hoạch chiến lược ở cấp độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức. - Chiến lược giúp định hướng đến tương lai : môi trường kinh doanh ngày nay tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục tiêu trong hoạt động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn hạn. Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn- nhưng chúng lại thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai. Chiến lược quan tâm những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó. Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào phục vụ cho thị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá những dự định đó. - Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. - Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra ở hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này. - Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất. - Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường ( bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.) 2 - Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. - Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược. 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược - Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động. - Có khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình thế bên ngoài, đặc biệt với tình hình thị trường. - Phải bao gồm phân tích rủi ro. - Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức. - Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường. - Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh. - Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của tổ chức. - Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức. - Phải có tính khả thi. - Thành công của chiến lược phải được xác định bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược - Tính hiệu năng, tức là làm sao tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên. - Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh. - Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. - Tính linh hoạt của chiến lược. - Tính chủ động. - Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được. 3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược : Phân tích, hoạch định và triển khai. a. Trong giai đoạn phân tích cần thu thập được nhiều thông tin cơ bản để tạo cơ sở cho giai đoạn ra quyết định. Giai đoạn này vô cùng quan trọng vì những dữ kiện thu thập được sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phương hướng ra quyết định. Ngoài ra, trong giai đoạn này cần phải tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cách thức hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các xu hướng nghiên cứu và phát triển trong ngành. Mục đích nhằm lập một bảng tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, về vị thế của tổ chức, đồng thời liệt kê những cơ hội cho tương lai. b. Giai đoạn hoạch định chiến lược : Sau khi thu thập tất cả các dữ kiện cần thiết, giai đoạn tiếp theo là hoạch định chiến lược nhằm giúp tổ chức tiến gần hơn đến mục tiêu tổng thể. Trong giai đoạn này, tổ chức cần phải xác định được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và thiết lập ranh giới họat động. Đầu tiên là cần liệt kê các sản phẩm và dịch vụ có khả năng có nhu cầu trong tương lai, và những thị trường có thể khai thác. Sau đó chọn những thị trường muốn phát triển, xem xét những khả năng sử dụng những sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, hay cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cần chọn xem thị trường nào cần bỏ qua. Những quyết định này sẽ giúp tổ chức xác định được nguồn tài chính tương lai và hình thành nguồn ngân sách thực tế. c. Giai đoạn triển khai chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình xây dựng chiến lược. Trên cơ sở phân tích đã thực hiện, tổ chức cần quyết định những điều cần làm và phương thức thực hiện. Tổ chức không nên phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai. Điều này dẫn đến những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn chỉnh. Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi nào. 4 Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn : phân tích tạo cơ sở cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết quả mong muốn. 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước : Xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài), phân tích và lựa chọn chiến lược. 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do đ