Môn quản trị kinh doanh quốc tế - Chiến lược toàn cầu của nestlé

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ------oOo------ TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NESTLÉ GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG Nhóm TH: Nhóm 7- Cao học QTKD K22 - Đêm 3 Nguyễn Vạn An Nguyễn Mạnh Hoài Bắc Lương Thế Đạt Nguyễn Thị Ngọc Diễm Huỳnh Thị Như Hiếu Tp.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 MỤC LỤC CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 2 Chiến lược toàn cầu 2 Chiến lược địa phương hóa 3 Chiến lược quốc tế hóa 5 Chiến lược xuyên quốc gia 7 CHƯƠNG II: KHÁI QUÁT VỀ NESTLE 9 CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NESTLÉ 10 3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao? 10 3.2. Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không? 14 3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? 15 3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương hóa? 17 3.5. Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao? 18 3.6. Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược tổng thể không? 20 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Các công ty đa quốc gia luôn đối diện với hai vấn đề cốt lõi, đó là chi phí và giá trị đem lại cho khách hàng. Với đặc thù của môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty đa quốc gia phải lựa chọn các chiến lược phát triển, hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế về sự khác biệt (thường được biểu hiện dưới dạng mức độ địa phương hóa của công ty). Dưới đây là bốn chiến lược chính được các công ty đa quốc gia sử dụng trong kinh doanh quốc tế. Chiến lược toàn cầu Khái niệm Chiến lược kinh doanh toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và  kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Ưu điểm Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm. Khai thác kinh tế vùng. Nhược điểm Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương. Điều kiện áp dụng Một là, để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như:  đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh. Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm của công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ được công ty đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi về hình dáng, mẫu mã, chất lượng,... là không đáng kể thậm chí là không có. Nói đúng hơn là nhu cầu về một loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác biệt nhiều. Tóm lại, chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương. Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá nhiều chi phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều. Sản phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó, doanh nghiệp san sẻ khối lượng sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị trường này vẫn được bán ở thị trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp không cần phải đặt nhà máy sản xuất ở tất cả các thị trường. Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản phẩm vốn có của doanh nghiệp, chúng không những không gặp nhiều rào cản thương mại mà còn nhận được sự ưu ái của chính phủ các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của các tổ chức và người dân của quốc gia đó. Tóm lại, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát, nghiên cứu kỹ về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình thế giới cũng như tình hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài. Chiến lược địa phương hóa Khái niệm Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc điểm của công ty thực hiện chiến lược địa phương hóa là họ tùy biến sản phẩm và chiến lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng thời với xu hướng toàn cầu hóa, chiến lược địa phương hóa có một xu hướng trái ngược lại khuyến khích các công ty thích ứng các hoạt động trãi rộng khắp trên thế giới với những đặc điểm và điều kiện cụ thể. Ưu điểm Ưu điểm chủ yếu của chiến lược địa phương hóa là đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược địa phương hóa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược địa phương hóa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí. Nhược điểm Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược địa phương hóa là không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược địa phương hóa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược địa phương hóa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. Quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà. Điều kiện áp dụng Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại. Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó. Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều vấn đề. Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc có  thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế. Chiến lược quốc tế Khái niệm Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này. Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing. Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty mẹ. Ưu điểm Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. Nhược điểm Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương. Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị,.. theo những yêu cầu riêng biệt đó. Điều kiện áp dụng Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể khái quát những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm: Một là, công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại toàn bộ hệ thông sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng thời cũng tạo điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ có những hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,... Hai là, công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với các đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được. Ba là, công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc tế đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định bởi chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm giá thành. Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không thể đáp ứng và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường. Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động chiêu thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu cầu tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược không đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương. Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp. Chiến lược xuyên quốc gia Khái niệm Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ Ưu điểm Có khả năng khai thác kinh tế địa phương. Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm. Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương. Thu lợi ích từ học tập toàn cầu. Nhược điểm Khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức. Điều kiện áp dụng và ví dụ Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác biệt. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí, đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ NESTLÉ Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty thành lập vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20. Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992). Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NESTLE 3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao? Việc Nestlé tập trung đầu tư vào những thị trường mới nổi hoàn toàn khả thi. Như chúng ta đã biết, Nestlé tập trung kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. Tuy nhiên những thị trường to lớn đã phát triển như Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Ví dụ: Hiện nay Châu Âu là nơi có nhiều quốc gia có mức sinh rất thấp. Tỉ suất sinh sản (TFR) năm 2011 của châu Âu là 1,6 con, nếu phân theo các khu vực thì thấp nhất là Nam Âu với 1,4 con, Đông Âu: 1,5 con và cao nhất là Bắc Âu: 1,9 con. Các học giả phương Tây thì chia mức sinh thấp (TFR) thành các mức: 2,0-1,6 con; 1,6-1,3 con và mức 1,3 con trở xuống là mức thấp nhất. Vào những năm cuối 1960 đầu 1970, châu Âu đã đạt mức sinh thay thế (2,1 con) nhưng sau đó, mức sinh này không được duy trì ổn định mà ngày càng xuống thấp. Ngay từ năm 1971, Đức là quốc gia đầu tiên ở châu Âu có TFR ≤ 2,0 và những năm ngay tiếp theo đó là hàng loạt nước như: Thuỵ Sỹ (1972), Đan Mạch, Netherlands, Austria (1973), United Kingdom (1974). Việc mức sinh ở mức trên, dưới (xung quanh) mức sinh thay thế cũng không có gì đáng bàn nếu như không có hiện tượng mức sinh ngày càng tụt dốc. Năm 1993, Tây Ban Nha và Italy là những quốc gia đầu tiên có mức sinh thấp nhất (TFR = 1,3 con). Đến năm 1995, có thêm Bulgaria, Cộng hoà Czech, Latvia và Slovenia tham gia nhóm nước có TFR thấp nhất. Sau đó 7 năm (2002), tình trạng này không những không được cải thiện mà còn trầm trọng thêm, châu Âu đã có tới 17 nước có mức sinh thấp nhất (TFR<=1,3) (Council of Europe, 2003), ngoài ra còn chưa kể những nước có TFR gần 1,3 như: Đức (1,31), Liên bang Nga (1,32), Croatia (1,34), Andorra (1,36), Estonia (1,37), Switzerland (1,40) Mặc dù là khu vực đạt được mức sinh thay thế sớm nhất thế giới (từ thập kỷ 1970) nhưng trải qua hơn 40 năm qua, mức sinh ở châu Âu ngày càng giảm và đến năm 2011 vẫn ở mức 1,6 con. Các đoàn hệ mới được sinh ra không đủ thay thế các đoàn hệ trước đã làm cho quy mô dân số của châu Âu ngày càng suy giảm. Bảng: TFR ở một số nước Châu Âu năm 1980 và 2002 Theo dự báo của Population Reference Bureau thì đến năm 2050, dân số của châu Âu chỉ còn 725 triệu người, tức bằng hơn nửa dân số Trung Quốc hiện nay. Như vậy, cũng khoảng 40 năm nữa (2011-2050) thì quy mô dân số châu Âu không những không tăng mà lại giảm đi 15 triệu người. Rất nhiều quốc gia ở châu Âu tiếp tục bị suy giảm về quy mô dân số. Có thể nói rằng, hơn 40 năm qua, châu Âu đã vật vã vực dậy mức sinh thấp nhưng cho tới 40 năm sau (tổng số hơn 80 năm), quy mô dân số của Châu Âu vẫn tiếp tục bị thu hẹp.  Hơn nữa, môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Thế kỷ 20 là thế kỷ của các thương hiệu từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng đã thay đổi hành vi tiêu dùng từ mua sắm những sản phẩm không có tên tuổi sang trung thành hơn với những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng như Cocacola, Disney, Johnnie Walker, Johson & Johnson, Tide, Nestcafe Những nhà sản xuất này đã sử dụng tất cả các kênh truyền thông sẳn có như báo chí, bảng quảng cáo ngoài trời, truyền hình, và sau này là internet để chuyển thông điệp của thương hiệu đến người tiêu dùng một cách rất hiệu quả. Các thông điệp có thể là sự mua sắm thông minh, nhãn hiệu đáng tin cậy, chất lượng, sự đổi mới và sáng tạo... Sau đó những thương hiệu này mau chóng trở thành những biểu tượng của khác vọng tiêu dùng, là hình ảnh và phong cách sống. Sản phầm của những nhà sản xuất tiếp cận đến người tiêu dùng qua hệ thống các nhà phân phối và bán lẻ. Phần lớn của thế kỷ 20, hệ thống các nhà bán lẻ thường “lép vế” hơn mạng lưới các nhà sản xuất, và điều này đã tạo nên một quyền lực rất lớn cho các sản phẩm có thương hiệu. Các nhà sản xuất dường như dẫn dắt “cuộc chơi”, ép các hệ thống bán lẻ bán theo giá của họ, thực hiện chương trình khuyến mãi theo cách họ muốn . Các nhà bán lẻ thường chỉ có một lựa chọn “muốn có hay không có” các thương hiệu này trên kệ. Từ những năm 1970, cuộc chơi dần bắt đầu thay đổi mặc dù tương đối chậm. Các nhà bán lẻ bắt đầu phát triển theo chuỗi, họ nhanh chóng mở rộng hệ thống thành hệ thống phân phối toàn quốc. Một số nhà bán lẻ bắt đầu phát triển quốc tế như Wal-Mart, Carrefour, Metro, Tesco Ngành bán lẻ trở thành một nền công nghiệp, “lột xác” từ những cửa hàng tạp hóa thành những tay chơi toàn cầu thứ thiệt và bắt đầu chiếm lĩnh thị trường hàng tiêu dùng đóng gói. Cán cân quyền lực bắt đầu chuyển từ các nhà sản xuất thương hiệu sang các chuỗi bán lẻ một cách nhanh chóng. Các n