Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán Seabank

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………… 3 LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………… 4 Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC……………… 5 1.1. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………………. 5 1.1.1. Khái niệm về Tổ chức……………………………………………………….. 5 1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức……………………………………………………. 6 1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức…………………………………………… 7 1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức…………………………………………………… 14 1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận………………………………. 14 1.1.4.2. Theo số cấp quản lý………………………………………………………. 23 1.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp………………………………………………… 25 1.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức…………………………………….. 26 1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức…………………………………………………. 27 1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức………………………………..... 29 1.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức…………………………………………………... 31 1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán…………………………. 32 1.2.1. Công ty chứng khoán………………………………………………………. 32 1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán…………………………………….. 33 1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng………………………………….. 33 1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……………………………. 35 1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình…………………………………. 36 1.2.3. Mô hình CTCK tại Việt Nam………………………………………………. 41 1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam…………………………. 42 1.2.3.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam……………… 44 Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS………………….. 46 2.1. Tổng quan Công ty chứng khoán SeABANK……………………………….. 46 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển……………………………………………. 46 2.1.2. Hoạt động nghiệp vụ tại SeABS…………………………………………… 46 2.1.3. Chiến lược phát triển……………………………………………………….. 47 2.1.4. Lực lượng nhân sự công ty…………………………………………………. 47 2.1.5. Tình hình hoạt động tại SeABS:…………………………………………… 49 2.2. Cơ cấu tổ chức tại SeABS…………………………………………………… 51 2.3. Nhận định về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán SeBANK………………. 60 Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS……. 64 3.1. Những nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức SeABS……………………….. 64 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức SeABS………………………… 66 3.2.1. Sáp nhập bộ phận dịch vụ KH với bộ phận PR&Marketing………………. 66 3.2.2. Thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP HCM………………………. 67 3.2.3. Mở phòng giao dịch Ngân hàng SeABANK tại sàn công ty………………. 68 3.2.4. Nâng cao vai trò, chức năng phòng PR & Marketing……………………… 70 3.2.5. Mở rộng địa bàn hoạt động………………………………………………… 71 3.2.6. Đưa Phòng Pháp chế vào hoạt động……………………………………….. 72 3.2.7. Đầu tư các phần mềm công nghệ mới trong hoạt động tác nghiệp………… 73 KẾT LUẬN………………………………………………………………………. 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………… 76 NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP…………………………... 77 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CCTC: Cơ cấu tổ chức;   CTCK: Công ty chứng khoán;   CTHĐQT: Chủ tịch Hội đồng quản trị;   ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông;   HĐQT: Hội đồng quản trị;   OTC (Over the Counter): Giao dịch chứng khoán chưa niêm yết;   PR (Public Relation): Quan hệ công chúng; SCIC: Tổng công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà Nước; SeABANK: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;   SeABS: Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;   TGĐ: Tổng giám đốc; TMCP: Thương mại cổ phần;   TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn;   TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên;   TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp;   UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước LỜI MỞ ĐẦU Sau mỗi khoá học, việc thực tập nhằm tiếp xúc với thực tế và kiểm định lý thuyết đã được học trở thành một bộ phận không thể thiếu quá trình học tập của mỗi sinh viên kinh tế. Được sự giới thiệu của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân và sự đồng ý tiếp nhận của Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, tôi đã có cơ hội được tham gia thực tập tại quý công ty. Trong thời gian thực tập, tôi đã có được những tiếp xúc ban đầu với các công việc thực tế, được tìm hiểu các thông tin về công ty. Dưới đây, tôi xin được trình bày những kết quả đã thu hoạch được trong thời gian thực tập của mình. Là một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý, tôi lựa chọn đề tài báo cáo về cơ cấu tổ chức của công ty với đề tài mang tên:”Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Chứng khoán SeABANK”. Là đề tài gắn liền với các kiến thức đã học được tại Khoa. Bố cục bài viết được chia thành: Chương 1: Những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức; Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại SeABS; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cty Chứng khoán SeABANK. Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện đề tài, nhất là những nhận định mang tính chủ quan của bản thân. Rất mong nhận được sự cảm thông của các thầy, các cô, Ban lãnh đạo Công ty Chứng khoán SeABANK và các bạn. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty chứng khoán Seabank, các anh chị Phòng Tư Vấn Tài Chính Doanh Nghiệp cùng toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Chứng khoán SeABANK đã tiếp nhận tôi vào thực tập tại quý công ty, tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập, cung cấp cho tôi các thông tin cần thiết trong quá trình viết đề tài. Đặc biệt cảm ơn TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành bài viết này. Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008 Sinh viên thực hiện. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức Khái niệm về Tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức. Ở đây, tổ Chức có thể được hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu tổ chức theo 3 phương diện sau: Thứ nhất, tổ chức theo nghĩa là một danh từ. Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Điều đó có nghĩa tổ chức là một hệ thống, hệ thống này gồm nhiều cá nhân, các cá nhân hoạt động vì mục đích chung của tổ chức. Thứ hai, nếu hiểu tổ chức là một động từ theo nghĩa rộng thì Tổ chức là một quá trình triển khai các kế hoạch. Quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Việc xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu được hoạch định trong quá trình lập kế hoạch. Và để đạt được mục tiêu đó thì cần được thực hiện trên thực tế bởi việc tổ chức thực thi kế hoạch. Theo nghĩa này, tổ chức bao gồm việc xây dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực thi kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức được hiểu theo nghĩa hẹp. Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra trong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo và kiểm tra của tổ chức. Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau: Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấp phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao cho tiết kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ những nhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thực hiện mục tiêu. 1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyền hạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thành viên, xây dựng một quy trình làm việc liên hoàn.. là những công việc mang tính khoa học và nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó mang tính ổn định cao, có những quy chuẩn nhất định. Nó còn mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi với mỗi tổ chức khác nhau, hoạt động trong những lĩnh vực đặc thù khác nhau đòi hỏi phải có một mô hình tổ chức phù hợp. Đó là nhiệm vụ không đơn giản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Xác định mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức chính là việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức bao gồm có mối quan hệ chính thức và mối quan hệ phi chính thức. Mối quan hệ chính thức chính là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn, phân cấp trong tổ chức. Mốí quan hệ phi chính thức thể hiện ở việc mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, bầu không khí tập thể.. Ở đây chúng ta chỉ quan tâm tới mối quan hệ chính thức trong tổ chức, và như vậy nghĩa là chúng ta chỉ xét tới cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức. Theo đó, cơ cấu tổ chức được diễn đạt như sau: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Như vậy có thể thấy việc xây dựng cơ cấu tổ chức bao gồm 2 công việc chủ đạo là: Xây dựng các bộ phận của tổ chức, bố trí các cá nhân vào từng vị trí phù hợp. Xác định vị trí của từng bộ phận trong tổ chức, quy định mối liên hệ, quyền hạn trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức. 1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức: 1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc: Trong cơ cấu tổ chức, chuyên môn hoá chính là một đặc trưng cơ bản, đồng thời cũng là căn cứ để sắp xếp các cá nhân vào đúng vị trí trong tổ chức, nhằm thực hiện công việc một cách tập trung và mang lại hiệu quả cao nhất. Không một người nào xét trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả các công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họ chỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó. Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo chia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều. Nhiệm vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực, một công việc cụ thể. Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độ phức tạp và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình một công việc phù với khả năng và lợi ích của họ. Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định. Hạn chế thể hiện ở chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại. Nó gây nên cảm giác nhàm chán. Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hành động mang tính dập khuôn 1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức: Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau. Mỗi bộ phận được giao cho các quyền và đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ chính trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lý theo chiều ngang. Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tính chất hoạt động của tổ chức. Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điều kiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một mô hình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp. Có nhiều dạng mô hình tổ chức khác nhau, ta có thể kể đến: Mô hình tổ chức đơn giản; Mô hình tổ chức theo chức năng Mô hình tổ chức theo sản phẩm; Mô hình tổ chức theo khách hàng; Mô hình tổ chức theo địa dư; Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; Mô hình tổ chức theo quá trình; Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; Mô hình tổ chức ma trận. Những mô hình này xin được giới thiệu kĩ hơn ở phần sau. 1.1.3.3. Quyền hạn và trách nhiệm: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều được gắn liền với các quyền hạn và trách nhiệm nhất định. Hai nhân tố này thường gắn liền với nhau theo mối tương quan tỉ lệ thuận. Quyền hạn càng nhiều thì trách nhiệm cũng càng lớn. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn không gắn liền với mỗi cá nhân mà gắn liền với vị trí mà cá nhân đảm nhiệm, nghĩa là quyền không có liên quan gì tới phẩm chất cá nhân nắm giữ vị trí đó. Khi người quản lý rời khỏi chức vụ đó thì quyền hạn không đi theo anh ta mà sẽ gắn liền với cá nhân thay thế vị trí đó. Đi đôi với quyền hạn chính là trách nhiệm. Khi người cán bộ giữ một chức vụ nào đó trong cơ cấu tổ chức, người đó sẽ nhận được những quyền hạn gắn liền với vị trí đó. Tuy nhiên, kèm theo đó anh ta phải đảm bảo được những yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi. Trách nhiệm chính là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Trách nhiệm phải tương ứng với quyền hạn được giao. Nếu không sẽ gây ra hiện tượng lạm dụng quyền hạn được giao để chuộc lợi cá nhân, chuyên quyền độc đoán hoặc không quan tâm tới hậu quả việc làm của mình. Trái lại, muốn cá nhân có trách nhiệm cao trong công việc thì phải giao cho họ một quyền lực tương ứng để có thể đủ khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình. Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dây gắn kết các bộ phận, cá nhân. Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyết định chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức. Xét theo mối quan hệ trong quá trình quyết định, quyền hạn được phân chia thành: Quyền hạn trực tuyến; Quyền hạn tham mưu; Quyền hạn chức năng. a, Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát hoạt động trực tiếp đối với cấp dưới. Trong cơ cấu tổ chức được phân chia ra làm nhiều cấp bậc. Một cấp nào đó trong tổ hoạt động theo chỉ đạo của cấp trên và giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình, đó là quan hệ trực tuyến trong tổ chức. Như vậy, mỗi cấp quản lý trực tuyến sẽ trở thành một mắt xích trong dây chuyền quản lý. Hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên, có trách nhiệm báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình. b, Quyền hạn tham mưu Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ không phải là các quyết định quản lý. Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là người tiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề. Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực này ngày càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức. Một vài yếu điểm có thể gặp trong mối quan hệ này là: Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân biệt được rằng tham mưu là tư vấn chứ không phải quyết định, có sự ỷ lại vào thuộc cấp hoặc không có đủ năng lực để lãnh đạo. Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Xảy ra khi bộ phận tham mưu không phải là bộ phận thực hiện kế hoạch. Họ đưa ra các kế hoạch, rất có thể không dựa trên thực tế, thậm chí ngầm phá hoại. Các bộ phận khác có trách nhiệm thực hiện. Và khi xảy ra sai sót, các bộ phận đổ lỗi cho nhau. Vì vậy, để công tác tham mưa đạt hiệu quả cần phải: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, đâu là trực tuyến và đâu là tham mưu; Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và việc sử dụng tham mưu là thường xuyên trong tổ chức. Đảm bảo cho tham mưu có đầy đủ thông tin; Đảm bảo tham mưu toàn diện; Người tham mưu cần có trách nhiệm với vấn đề mà mình tư vấn. Để thấy được mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, ta có thể xét qua mô hình sau đây: Luồng quyền hạn trực tuyến Luồng quyền hạn tham mưu c, Quyền hạn chức năng Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác. Mối quan hệ quyền hạn chính thống trong tổ chức luôn là mối quan hệ trực tuyến. Nhưng mối quan hệ quyền hạn chức năng trong tổ chức là cần thiết để tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cấp trên trao cho thuộc cấp những quyền hạn nhất định nhằm giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn có liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức. Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyết những vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanh nghiệp. Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí, quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng.. như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởng quyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing. Bình thường, phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa ra các quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi là quyền hạn chức năng. 1.1.3.4. Cấp bậc và phạm vi quản lý: Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó mật thiết với nhau. Nguyên nhân để phân chia tổ chức thành nhiều cấp khác nhau chính là do những giới hạn bởi tầm quản lý. Mỗi một nhà quản lý muốn đạt hiệu quả cao trong công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con người cũng là có giới hạn, cần tập trung quản lý một nhóm để có thể kiểm soát một cách tốt nhất các thuộc cấp của mình. Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố: Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Người cán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng; Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệ nghịch với tầm quản lý; Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp; Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm; Năng lực hệ thống thông tin của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động cảu tổ chức và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý mà cơ cấu của tổ chức có thể phân thành cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp hay cơ cấu mạng lưới nếu xét theo số cấp quản lý. 1.1.3.5. Tập trung và phân quyền trong quản lý: Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp bậc quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi mà tổ chức đạt tới một quy mô nhất định. Việc phân quyền nhằm đảm bảo cho thuộc cấp có quyền ra quyết định trong phạm vi quyền lực được giao của mình nhằm tận dụng chuyên môn và giảm thiểu gánh nặng cho người quản lý cấp trên. Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược, vì vậy cần đảm bảo một mối quan hệ phù hợp giữa hai xu hướng này. Tập trung quá cao sẽ giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi mà các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiều vào các quyết định quản