Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17

PHẦN MỞ ĐẦU 3 CHƯƠNG 1 8 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 8 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH 8 CHƯƠNG 2 24 THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG SEAFOODS - F17 24 CHƯƠNG 3 79 GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG SEAFOODS- F17 79 KẾT LUẬN 92 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Sau hơn 20 năm đổi mới, ngành thuỷ sản nước ta đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động nông thôn. Theo tổ chức Nông Lương Liên Hiệp Quốc (FAO), suốt giai đoạn 1990 - 2000, thuỷ sản Việt Nam luôn đứng thứ 11 trên thế giới về xuất khẩu thuỷ sản, đến năm 2007 Việt Nam đã vươn lên đứng thứ 6 về xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, đứng thứ 5 về sản lượng nuôi trồng thuỷ sản (sau Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Phi-lip-pin), và đứng thứ 12 về sản lượng khai thác hải sản trên thế giới, được xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước [3]. Năm 2009 cả nước đã xuất khẩu được 1,15 triệu tấn sản phẩm thủy sản, đạt giá trị 4,04 tỷ USD chiếm 7,4% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Trong đó, tôm và cá tra, cá basa vẫn là sản phẩm thủy sản xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị tôm là 1,59 tỷ USD chiếm 39,26% và cá tra, cá ba sa là 1,28 tỷ USD chiếm 31,65% [10]. Đối với công ty CP Nha Trang Seafoods F17, một công ty đã có hơn 30 năm hoạt động trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản, đứng vị trí thứ 11 trong bảng xếp hạng các doanh nghiệp xuất khẩu tôm đông lạnh Việt Nam [9], với sản phẩm chủ yếu là tôm thẻ đông lạnh, chiếm 80-90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty, tương ứng hơn 90% giá trị xuất khẩu giai đoạn 2005-2009. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ, EU, Nhật, Hàn Quốc. Đặc biệt, trong năm 2008-2009, sản lượng tôm thẻ đông lạnh xuất khẩu của công ty chiếm trên 50% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu vào thị trường Mỹ, và chiếm 20% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu vào thị trường thế giới [10]. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của công ty trở nên khó thực hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về VSATTP, trách nhiệm xã hội, nhãn mác sinh thái, quy định IUU về truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn Global GAP, BRC của EU ngày càng chặt chẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm đảm bảo “sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Trong khi đó, nghề nuôi tôm của nước ta hiện nay chỉ là mô hình sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu tự cung tự cấp, trình độ học vấn có hạn, thiếu vốn, thiếu tư liệu sản xuất, thiếu kiến thức, thiếu kỹ thuật. Các cơ quan quản lý Nhà nước chưa thực hiện tốt vấn đề quy hoạch và giám sát chất lượng vùng nuôi. Điều đó, dẫn đến nguồn nguyên liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp chưa được kiểm soát chặt chẽ cả số lượng và chất lượng, gây nên nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp xuất khẩu. Theo thông báo số 402/CLTY-CL ngày 09 tháng 02 năm 2007 của Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản, trong tháng 01 và tháng 02 năm 2007 Việt Nam đã có 15 lô hàng của 13 doanh nghiệp bị cơ quan thẩm quyền của Nhật Bản cảnh báo do phát hiện dư lượng kháng sinh cấm trong sản phẩm thủy sản. Trong đó, công ty NTSF đã phải nhận lại 2 lô hàng bị trả về từ thị trường Nhật Bản do nhiễm kháng sinh và vi sinh, đồng thời Nhật Bản ra lệnh cấm nhập khẩu hàng hóa của công ty trong giai đoạn đó. Sự việc này đã gây thiệt hại về kinh tế, ảnh hưởng đến uy tín hàng thuỷ sản của công ty và của cả ngành tôm Việt Nam trên thị trường quốc tế. Trước thực trạng đó cho thấy vấn đề quản lý chất lượng, VSATTP là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản. Tuy nhiên, chất lượng VSATTP được quyết định bởi toàn bộ các đối tượng trong chuỗi chứ không dừng lại ở phạm vi công ty. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích những hoạt động liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng con tôm thẻ phải bắt đầu từ khâu nuôi trồng đến khâu chế biến thành sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng, bao gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, đại lý trung gian và công ty NTSF. Vì vậy, việc lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 ” là một vấn đề hết sức cần thiết, nhằm tìm ra những bất cập trong vấn đề quản lý chất lượng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của toàn chuỗi, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục. 2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI Liên quan đến đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng, hiên nay đã có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này, như: chuỗi cung ứng hạt điều, chuỗi cung ứng rau sạch, chuỗi cung ứng hàng dệt may, chuỗi cung ứng hàng nội thất cao cấp. Tuy nhiên, về lĩnh vực hàng thủy sản nói chung và mặt hàng tôm thẻ nói riêng thì chưa có một đề tài nào nghiên cứu về chuỗi cung ứng. Do đó, đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ là một đề tài hoàn toàn mới. Trong quá trình nghiên cứu về đề tài này, tác giả đã tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau: - “Phân tích cấu trúc thị trường và kênh marketing: trường hợp cá tra, cá ba sa tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Thái Văn Đại, Lưu Tiến Thuận, Lưu Thanh Đức Hải trong tác phẩm “Cơ sở cho phát triển doanh nghiệp vừa & nhỏ và nông hộ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long”, năm 2008, tr126 – 141[8]. Đề tài nghiên cứu, phân tích về cách thức phân phối cá tra, cá basa từ người sản xuất đến người tiêu dùng và đánh giá giá giá trị tăng thêm của các tác nhân tham gia trong kênh marketing. - “Tăng cường mối quan hệ nông dân – doanh nhân ở Việt Nam hiện nay” của TH.S Vũ Tiến Dũng, năm 2009 [37]. Đề tài nghiên cứu về mối quan hệ qua lại giữa người nông dân và doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây về nhu cầu và mục tiêu của mỗi bên. Từ đó, tìm ra sự bất đồng và đề xuất những giải pháp nhằm gắn kết mối quan hệ giữa nhà nông và nhà doanh nghiệp. - “Công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, ba sa ở ĐBSCL – Xu hướng tất yếu” của tác giả Huỳnh Văn [38]. Đề tài này đã phân tích thực trạng sản xuất và tiêu thụ cá tra, cá ba sa hiện nay tại Đồng Bằng Sông Cửu Long và yêu cầu của thị trường xuất khẩu. Đề tài này cho thấy vấn đề công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, cá ba sa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long là thực sự cần thiết và cấp bách hiện nay đối với ngành cá tra, cá ba sa của Việt Nam. - “Người nuôi trồng nông thủy sản mong được hỗ trợ vốn” của tác giả Ngọc Hùng [39]. Tác giả đã phân tích tình hình thực tế của người nông dân nuôi trồng thủy sản về điều kiện sản xuất khó khăn do luôn phải đối mặt với những thay đổi bất thường của thời tiết, nguồn vốn hạn hẹp và những chính sách của cơ quan nhà nước về hỗ trợ vốn cho người nông dân nuôi trồng thủy sản chưa giúp họ được nhiều trong quá trình sản xuất như đối với các hộ nông dân nuôi gia cầm, gia súc. Như vậy, đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của tác giả đi sâu vào nghiên cứu và phân tích vấn đề quản lý chất lượng VSATTP, mối quan hệ giữa các đối tượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng là không bị trùng lắp với các đề tài khác. 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Hệ thống hóa luận cơ bản về vấn đề cạnh tranh và chuỗi cung ứng. Phân tích các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF. Đánh giá tình hình quản lý của các cơ quan hữu quan trong việc thúc đẩy thực hiện chuỗi cung ứng. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF. Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF. 4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu giúp công ty NTSF nắm rõ hơn về các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức và đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF. Đề tài nghiên cứu giúp ngành nuôi trồng và chế biến tôm đông lạnh của Việt Nam có cái nhìn tổng thể về chuỗi cung ứng và sự cần thiết tạo lập mối liên kết giữa người nuôi, thương lái, doanh nghiệp và khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành. 5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: người nuôi tôm, đại lý trung gian, nhà sản xuất và nhà nhập khẩu trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17. Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến VSATTP của mỗi đối tượng trong chuỗi cung ứng tôm thẻ đông lạnh giai đoạn 2005-2009 6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp mô tả: mô tả hoạt động hiện tại của công ty NTSF, hộ nuôi tôm, đại lý trung gian và nhà nhập khẩu. Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chuỗi cung ứng . Phương pháp điều tra: điều tra hộ nuôi, đại lý thu mua, nhà sản xuất về các vấn đề quản lý chất lượng, chi phí – lợi ích kinh tế, phương thức mua bán trong quá trình sản xuất, chế biến thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp qua điện thoại. 7. BỐ CỤC LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chuỗi cung ứng Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17. Chương 3: Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990) [6], Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền công nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một ngành lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh. Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan đến chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất của một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà quan trọng hơn nó còn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm thị trường trong nước. Và Michael Porter chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa”. [6] Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một ngành hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter’s Five Forces) Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh tranh? Có nhiều công trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là công trình nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi nhất. Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ông để phân tích các nhân tố cạnh tranh trong ngành thủy sản (Hình 1.1). Qua đó cho thấy, doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter [1] Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm: Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu thủy sản. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực cạnh tranh của công ty. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực hoạt động của công ty. Đối với thị trường sản xuất và xuất khẩu thủy sản đầy tiềm năng như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ, sẽ là cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này khiến sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những chiến lược đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình. Sản phẩm và dịch vụ thay thế: Trong ngành xuất khẩu tôm đông lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng. Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ. Khách hàng Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với các công ty sản xuất thông thường. Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với công ty cũng là điều không thể bỏ qua. Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty. Nhà cung ứng Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và hộ nông dân nuôi tôm. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận dụng lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của các công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam. Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù, các chiến lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù hợp” có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi. 1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam vẫn còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó. Ngược lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” [18]. Các công ty dẫn đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự khác biệt mang tính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị và mở rộng các ranh giới của hiệu quả hoạt động. Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của mình để có thể luôn đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai. Vậy, chuỗi cung ứng là gì? Tại sao các tập đoàn trên thế giới lại coi trọng nó như vậy? Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ 1.1 như sau: Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình [5] Trong sơ đồ 1-1, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng như: nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian, nhà sản xuất chính, nhà phân phối và khách hàng. Như vậy, với một chuỗi cung ứng cụ thể cho một ngành hàng, ta có thể chia ra thành 3 đối tượng chính đó là: nhà cung cấp, nhà sản xuất và khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Do đó, mục tiêu thỏa mãn khách hàng cuối cùng là mục tiêu chung của một chuỗi cung ứng liên kết. Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như: Chopra Sunil và Pter Meindl [5], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng”. Ganeshan & Harrison [18], “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”. Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối”. M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng” Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi cung ứng của một mặt hàng như sau: Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5] Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.3. Hình 1.3: Chuỗi cung ứng tổng quát [5] Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. 1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác động của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau: Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. 1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế Vai tr