Nghiên cứu tình huống Công ty CRB

Lời cam đoan Tôi xin cam đoan nội dung bài tiểu luận này là do chính tôi nghiên cứu và biên soạn, không sao chép của bất kỳ ai dưới hình thức nào. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính xác thực của bài viết này. Người cam đoan Hoàng Trúc Anh CÂU HỎI Nghiên cứu tình huống: Công ty CRB, Inc. Một cửa hàng đại tu ô tô nhỏ (CRB Inc.) phỏng vấn bạn vào vị trí quản lý nhân sự, làm việc bán thời gian 20 giờ một tuần trong khi bạn đã tốt nghiệp đại học. Bạn sẽ trở thành người quản lý nhân sự đầu tiên họ có đủ khả năng chi trả và vợ chồng người chủ (Al và Mary Brown) đã điều hành doanh nghiệp này 10 năm. Ngoài bạn, gần đây họ còn thuê một người dọn dẹp bán thời gian. Như vậy tổng cộng có 7 nhân viên hưởng lương, số nhân viên làm việc toàn thời gian gồm: một quản đốc chịu trách nhiệm lập thời gian và quản lý công việc, hai thợ sửa chữa xe, một nhân viên tháo lắp ô tô, một thợ sơn, một thợ phụ chuẩn bị xe trước khi sơn, mài và đánh bóng sau khi sơn. Al Brown phụ trách việc kinh doanh và định giá, công việc thư từ liên lạc, theo dõi phụ tùng xe và định hướng tương lai. Mary làm công việc sổ sách kế toán. Quay trở lại những năm 1930, ông bà chủ và các nhân viên rất tự hào về danh tiếng của CRB trong việc cung cấp dịch vụ phục chế xe cũ chất lượng cao. CRB trả lương cho nhân viên dựa trên “giờ hoàn thành” (flagged hours) có nghĩa là số giờ được trả lương được tính toán để hoàn thành công việc. (Ví dụ, theo tính toán mất khoảng 3 giờ để nắn thẳng cản trước xe ô tô và chuẩn bị sơn. Khi nhân viên sửa chữa xe hoàn thành việc nắn thẳng cản trước xe, anh ta sẽ “đánh dấu (flag)” việc hoàn thành là 3 tiếng cho dù thực tế nó chỉ mất 2 tiếng hay kéo dài đến 6 tiếng để hoàn thành công việc. Nó sẽ có lợi cho anh ta nếu anh ta làm việc nhanh và tốt). CRB trả nhân viên 40% tiền dịch vụ công ty thu của khách hàng cho “giờ hoàn thành”; phần còn lại được sử dụng để trả cho phần thuế và các chi phí quản lý của người thuê lao động với khoản lãi thấp. Quản đốc có tự làm một số công việc sửa chữa xe theo “giờ hoàn thành” cũng được trả một khoản thù lao 5% tổng số giờ lao động của các nhân viên khác sau khi chiếc xe được khách hàng chấp nhận và thanh toán tiền. Các nhân viên có thông tin phản hồi không định kỳ từ Al, quản đốc và từ các khách hàng. Hiện tại, mọi thứ đang hoạt động tốt và các nhân viên làm việc như một nhóm. Trước đây, tình hình bất ổn hơn và một số nhân viên đã bị sa thải do làm việc kém. Khi một nhân viên nộp đơn xin trợ cấp thất nghiệp từ chính phủ nói rằng anh ta bị mất việc làm không phải do lỗi của anh ta, CRB không thừa nhận lý do này và thường có khả năng chứng minh rằng Al đã gửi thư nhắc nhở tới nhân viên yêu cầu phải cải thiện chất lượng công việc. Tại CRB chưa có quy trình đánh giá hoặc quy trình kế hoạch chính thức. Mary Brown đã đọc một bài báo về quản lý hoạt động và thắc mắc liệu CRB có nên áp dụng một hệ thống như vậy hay không. Hãy trả lời những câu hỏi của bà dựa trên hiểu biết của bạn về doanh nghiệp nhỏ này. Đánh giá nghiêm túc liệu một hệ thống quản lý hoạt động sẽ áp dụng được ở CRB. Đối với 7 nhân viên của CRB, bạn sẽ sử dụng một cách đánh giá hoạt động hay mỗi người có một công việc khác nhau sẽ được đánh giá theo chiều khác nhau. Giải thích lý luận của bạn. Giải thích CRB có thể ràng buộc hệ thống lương thưởng hiện tại để quản lý công việc của nhân viên như thế nào. Cho biết CRB có thể tận dụng hệ thống HR chặt chẽ để thúc đẩy hoạt động của nhân viên, cải thiện việc tuyển dụng và đánh giá nhu cầu cần có các chương trình đào tạo như thế nào. Mục Lục Trang Lời mở đầu 5 Câu 1 6 Câu 2 9 Câu 3 13 Câu 4 15 Kết luận 18 Tài liệu tham khảo 19 Lời mở đầu Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo. Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.' (A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004)) Đánh giá năng lực nhân viên còn góp phần thu hút và giữ được người giỏi làm việc trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Vì vậy mọi tổ chức đều phải thực hiện việc quản lý năng lực làm việc của nhân viên. Câu 1: Đánh giá nghiêm túc liệu một hệ thống quản lý hoạt động sẽ áp dụng được ở CRB. Trong quá trình hội nhập và phát triển như hiện nay, yêu cầu đặt ra cho mỗi nhà doanh nghiệp là thiết lập cho chính doanh nghiệp mình một hệ thống nhân lực chuyên nghiệp, phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh. Qua điển cứu của công ty CRB, ta thấy được rằng hệ thống quản lý năng lực làm việc của người nhân viên cũng rất cần cho doanh nghiệp nhỏ. Hiện tại, CRB không sử dụng một hệ thống quản lý năng lực nào cả, mà chỉ quản lý và trả lương cho nhân viên dựa vào “giờ hoàn thành”, có nghĩa là số giờ được trả lương được tính toán để hoàn thành công việc. (Ví dụ, theo tính toán mất khoảng 3 giờ để nắn thẳng cản trước xe ô tô và chuẩn bị sơn. Khi nhân viên sửa chữa xe hoàn thành việc nắn thẳng cản trước xe, anh ta sẽ “đánh dấu (flag)” việc hoàn thành là 3 tiếng cho dù thực tế nó chỉ mất 2 tiếng hay kéo dài đến 6 tiếng để hoàn thành công việc. Nó sẽ có lợi cho anh ta nếu anh ta làm việc nhanh và tốt) Chính việc quản lý như vậy, dẫn đến việc không công bằng, không động viên nhân viên làm việc hiệu quả. Vì nếu thật sự công việc chỉ mất 2h mà nhân viên cố tình kéo dài thành 3h để không phải làm thêm việc trong khoảng 1h dư ra, hoặc nếu công việc vần thời gian là hơn 3h để hoàn thành thì sẽ rất khó khăn và bất công khi giới hạn trong vòng 3h để hoàn thành công việc đó. Về lâu dài, các yếu tố này cũng sẽ gây ra ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh của CRB. Tại CRB, các nhân viên có thông tin phản hồi không định kỳ từ Al, quản đốc và từ các khách hàng. Khi đánh giá nhân viên mà không theo một tiêu chí nào cụ thể và rõ ràng nào, có thể dẫn đến các tiêu cực về sau này. Mâu thuẫn sẽ xảy ra khi có sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân mình. Mâu thuẫn này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đanh giá nhân viên, đôi khi gây ra bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức. CBR đã có các trường hợp: khi một nhân viên nộp đơn xin trợ cấp thất nghiệp từ chính phủ nói rằng anh ta bị mất việc làm không phải do lỗi của anh ta, CRB không thừa nhận lý do này và thường có khả năng chứng minh rằng Al đã gửi thư nhắc nhở tới nhân viên yêu cầu phải cải thiện chất lượng công việc. Tồn tại một hệ thống quản lý năng lực làm việc của nhân viên là cần thiết cho mọi tổ chức. Quản lý tốt năng lực làm việc của nhân viên sẽ giúp các tổ chưc đánh giá nhân viên chính xác để sắp xếp cấp dưới vào những vị trí thích hợp, giao việc đúng với khả năng, làm việc với hiệu quả cao nhất. mặt khác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trả thù lao tương xứng với thành tích mỗi người, đánh giá đúng năng lực đó cũng là cách động viên tốt nhất . Đối với các doanh nghiệp nhỏ như CRB chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu quyết định sự thành công trong kinh doanh. Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp được nâng cao. Hơn nữa, “những người được tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh. Như trên là những mặt tích cực của CRB nói riêng và của các doanh nghiệp nói chung khi áp dụng một hệ thống quản lý hoạt động đi đôi với việc kinh doanh của mình. Bên cạnh những hữu ích mà hệ thống quản lý hoạt động mang lại cho CRB, khi thực hiện quản lý công việc một cách có hệ thống còn có những mặt hạn chế, những mặt tiêu cực như sau: Đó là về số lượng nhân viên của CRB rất ít: tổng cộng có 7 nhân viên hưởng lương, số nhân viên làm việc toàn thời gian gồm: một quản đốc chịu trách nhiệm lập thời gian và quản lý công việc, hai thợ sửa chữa xe, một nhân viên tháo lắp ô tô, một thợ sơn, một thợ phụ chuẩn bị xe trước khi sơn, mài và đánh bóng sau khi sơn, điều này sẽ có chút khó khăn khi ta phải so sánh hay đánh giá khả năng làm việc giữa nhiều người trong cùng một công việc. Ví dụ như khi chúng ta muốn đánh giá khà năng làm việc của nhân viên tháo lắp ô tô, chỉ có 1 nhân viên làm công việc này, không có ai để so sánh với nhân viên này. Điều này đòi hỏi chúng ta phải rất thận trọng khi xây dựng một hệ thống quản lý rõ ràng và chính xác cho CRB. Không giống những nguồn lực khác như tài chính, hay tài sản, nguồn nhân lực là cái tạo dựng nên doanh nghiệp và chỉ đạo hướng phát triển của doanh nghiệp, trong khi nguồn lực tài chính vẫn chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định dưới nhiều hình thức khác nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau chẳng hạn như mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính được điều phối và thực hiện như thế nào. Trong phần lớn trường hợp các doanh nghiệp thường không để ý tới việc xem xét mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh với chính sách nhân sự với các kế hoạch và việc thực hiện. Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc. Mặt khác, con người không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn nhất. Câu 2: Đối với 7 nhân viên của CRB, bạn sẽ sử dụng một cách đánh giá hoạt động hay mỗi người có một công việc khác nhau sẽ được đánh giá theo chiều khác nhau. Giải thích lý luận của bạn. Đánh giá năng lực là một quy trình cung cấp thông tin về năng lực của nhân viên Công ty một cách thường xuyên và có hệ thống. Đánh giá năng lực được nhân viên và người quản lý trực tiếp nhân viên đó chịu trách nhiệm chính. Đánh giá năng lực có 3 mục đính chính sau : Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình so với nhân viên khác và so với tiêu chuẩn Công ty; Cung cấp cho Công ty các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, lương thưởng, đề bạt, thuyên chuyển, hợp đồng lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức. Tạo cơ sở cho việc phát triển năng lực nhân viên. Làm căn cứ để trả lương khoán cho từng người dựa trên kết quả cống hiến từng quí. Tại CRB, mặc dù chỉ có 7 nhân viên hưởng lương, nhưng mỗi nhân viên lại lại đảm nhận một công việc khác nhau: 1 người đọn dẹp bán thời gian, 1 quản đốc chịu trách nhiệm lập thời gian và quản lý công việc, 2 thợ sửa chữa xe, 1 nhân viên tháo lắp ô tô, 1 thợ sơn, 1 thợ phụ chuẩn bị xe trước khi sơn, mài và đánh bóng sau khi sơn. Do đó, để xây dựng một hệ thống quản lý công bằng, chính xác và rõ ràng thì ta cần phải đánh giá 7 nhân viên trên theo những tiêu chí khác nhau, vì bản chất công việc của mỗi người là khác nhau. Trong các doanh nghiệp nhỏ như CRB nhà quản lý cũng không cần phải có hệ thống hòan chỉnh như công ty lớn, nhưng phải có hệ thống rõ rằng, minh bạch thì mới tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Rõ ràng rằng, việc đánh giá nhân viên dọn dẹp bán thời gian sẽ khác với đánh giá nhan viên làm việc toàn thời gian. Công việc của quản đốc đương nhiên khác với công việc của các thợ sơn, thợ sửa, thợ tháo lắp... Nhìn chung, có 6 yếu tố cấu thành năng lực như sau: Kiến thức chuyên môn Khối lượng công việc Chất lượng công việc Tinh thần trách nhiệm Kỹ năng giao tiếp Tuân thủ nội quy Công ty Nhìn vào 6 yếu tố trên ta thấy được, mỗi một công việc khác nhau sẽ yêu cầu những kiến thức chuyên môn khác nhau, yêu cầu về khối lượng công việc, chất lượng công việc của mỗi người là khác nhau. Điều cần thiết cho các nhà quản trị nhân sự là phải làm sao dựa vào những tiêu chí trên để xây dựng được các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp với các công việc tại CRB. Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một năm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên. Ta co thể đưa ra một qui trình đánh giá năng lực nhân viên có thể được áp dụng tại CRB như sau : QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ Bứớc 1: Tự đánh giá năng lực bản thân Các nhân viên được đánh giá tự đánh giá năng lực bản thân bằng cách điền thông tin vào các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đã được soạn sẵn, ứng với mỗi công việc khác nhau sẽ có cách đánh giá khác nhau để đánh giá năng lực của mỗi nhân viên. Bước 2 : Phụ trách bộ phận đánh giá lại Người phụ trách (ở đây là ông Al và quản đốc) căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá năng lực và họat động thực tế của nhân viên đánh giá lại và ghi điểm, tổng điểm (nếu có điều chỉnh) đánh giá vào bên cạnh mục đã được nhân viên tự đánh giá. Các ý kiến bổ sung sẽ được ghi vào mục ý kiến người phụ trách. Bước 3 : Trao đổi ý kiến trực tiếp Phụ trách bộ phận sẽ trao đổi trực tiếp kết quả đánh giá với nhân viên. Nếu nhân viên đồng ý với điểm số sơ bộ của mình thì phụ trách và nhân viên sẽ ký tên vào phiếu đánh giá. Nếu chưa đồng ý với điểm số sơ bộ của mình thì nhân viên sẽ thảo luận trực tiếp với phụ trách về từng điểm số. Điểm cuối cùng sẽ được ghi vào bản đánh giá sơ bộ. Bước 4 : Kết thúc đánh giá Tất cả các phiếu đánh giá thực hiện xong được photo làm 2 bản, một bản nhân viên giữ lại, một bản gởi bộ phận phụ trách CRB. Yếu tố khách quan: năng lực của nhân viên có thể bị ảnh hưởng do yếu tố tác động từ bên ngoài, ví dụ, do tình hình kinh tế khó khăn, doanh số của nhân viên có thể giảm 30%, nhưng nhân viên vẫn hết sức cố gắng. Điều này không có nghĩa là năng lực nhân viên giảm 30%, mà kết quả cần được xem xét đến các yếu tố tác động kỹ càng và vẫn có thể được coi như đã hoàn thành công việc. Đánh giá năng lực cần phải được thực hiện một cách trung thực và công bằng. Người phụ trách có trách nhiệm phải luôn luôn khách quan khi đánh giá. Hầu hết nhân viên đều mong đợi người quản lý của mình đưa ra những thông tin phản hồi về cá nhân một cách rõ ràng và trung thực. Tuy nhiên người phụ trách thường thấy đây là một việc khó khăn, không thoải mái và thường tránh làm việc này hoặc làm không kỹ càng. Đánh giá năng lực nhân viên là một kỹ năng bắt buộc đối với tất cả các cấp quản lý Công ty. Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục. Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề. Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành. Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này. Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và phát triển ổn định. Trong toàn cầu hiện nay, thách thức về cạnh tranh nhân sự rất lớn như thiếu lao động lành nghề, thiếu nhân viên chuyên nghiệp, vì vậy việc có hệ thống đánh giá tốt sẽ tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên, nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không