Quản lý chuỗi cung cấp

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ BÀI TẬP NHÓM 1 QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP Giáo viên giảng dạy: TS. Nguyễn Văn Nghiến Học viên thực hiện: Nguyễn Mạnh Hùng Lê Xuân Minh Lê Hoàng Nam Nguyễn Thanh Nam Nguyễn Thị Bảo Ngọc Lớp: 11AQTKD2-PTTT Hà Nội, 4/2012 2 CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG Mục tiêu: Sau khi đọc chương này, bạn sẽ hiểu được các vấn đề sau đây: - Hiểu sự phát triển của quản lý chuỗi cung ứng trong các tập đoàn hàng đầu. - Đánh giá cao tầm quan trọng và vai trò của quản lý chuỗi cung ứng giữa các tổ chức tư nhân và công cộng. - Hiểu biết sự đóng góp hiệu quả của một chuỗi cung ứng. - Phân tích những lợi ích có thể thu được từ việc thực hiện chuỗi cung ứng hiệu quả. - Hiểu biết về những thách thức lớn và các vấn đề phải đối mặt khi tổ chức phát triển và thực hiện chiến lược chuỗi cung ứng. - Các yêú tố chi phối dẫn tới sự thay đổi lớn trong nền kinh tế và trong thị trường toàn cầu. TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS Nhà phân phối SAB Nhà phân phối SAB được thành lập vào năm 1949 tại Harrisburg, Pennsylvania, bởi ba cựu chiến binh chiến tranh thế giới lần thứ II,họ là cán bộ cung cấp phục vụ trong Hải quân Hoa Kỳ .Họ hoàn thành chương trình đại học bị gián đoạn sau chiến tranh. Tất cả ba người đã làm việc trong nhiều năm sau khi tốt nghiệp cho các công ty địa phương. Sau đó, họ quyết định đi vào kinh doanh cho mình. Thị xã Harrisburg là trung tâm của tiểu bang và cũng là nguồn vốn của tiểu bang. Đường sắt Pennsylvania cung cấp dịch vụ giao thông vận tải và sự phát triển mạng lưới đường cao tốc cải tiến giao thông vận tải nhiều vùng của Harrisburg trong bán kính một trăm dặm. Al và Bob cảm thấy rằng kinh nghiệm của họ trong hải quân cùng với cán bộ quản trị kinh doanh của họ từ tiểu bang Penn giúp họ có lợi thế trong chiến lược phát triển một công ty bán buôn thực phẩm để phục vụ bán thực phẩm có kích thước kho từ nhỏ đến trung bình.Ban đầu họ tập trung vào thực phẩm không dễ hư hỏng rồi thực phẩm dễ hư hỏng và các mặt hàng không phải thực phẩm trong những năm 1960 đến 1970 để cạnh tranh với các đối thủ bán buôn và bán lẻ lớn hơn. Công ty được thành lập vào năm 1978 vì không có con của người sáng lập nào muốn tham gia vào doanh nghiệp của gia đình.Peter Swan gia nhập công ty vào năm 1960 và đã đảm nhiệm một số vị trí quản lý trong công ty.Khi những người sáng lập đã chuẩn bị nghỉ hưu vào năm 1983, Pete đã được đảm nhiệm là Giám đốc điều hành tại nhà phân phối SAB và đã gây được 180 triệu USD cho công ty vào các kho chứa 3 hàng hóa lớn ở Camp Hill, Pennsylvania, và một khu vực thị trường trải dài trên Pennsylvania vào các bộ phận của Delaware, New Jersey, Ohio và New York. Tổng doanh thu của SAB đã chững lại trong thời gian nửa cuối của những năm 1980, và chi phí đã tăng lên, trong đó có một tác động tiêu cực trên doanh thu biên. Một phần lớn lợi nhuận của cổ phiếu đã được chia cho các thành viên gia đình của ba người sáng lập, và họ không hài lòng với cổ tức của họ.Cảm thấy áp lực, Pete Swan nghỉ hưu năm 1995và Sue Purdum đã đảm nhiệm tất cả. Sue đã có một thành công trong việc bán lẻ sau khi hoàn thành MBA của mình tại Trường Đại học Slippery Rock ở Tây Pennsylvania. Bà Purdum đã quản lý để nâng cao lợi nhuận cho SAB trong năm đầu tiên của mình bằng cách tập trung hiệu quả trong các kho hàng, cải thiện quá trình thực hiện cho khách hàng, và thiết lập quan hệ đối tác với một số lựa chọn các tàu sân bay lớn có động cơ thiết bị đầu cuối tại trung tâm trong khu vực Harrisburg. Ngoài ra, bà đã tích cực đầu tư vào công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử EDI để giao tiếp với các nhà cung cấp lớn. Sue Purdum gần đây đã gặp gỡ với giám đốc điều hành của mình ủy ban và các quan sát sau: “SAB là tại một con đ ường khác trong sự phát triển của chúng tôi. Chúng ta không thể cắt giảm chi phí nhiều hơn mà không gây ra tổn thất trong các lĩnh vực khác. Doanh thu của chúng tôi có được từ việc bán căn hộ từ hai năm trước và lợi nhuận của chúng tôi không phải là những thứ họ cần.Chúng tôi cần cải thiện tốt hơn hoặc đề nghị sáp nhập Hội đồng quản trị. Nhà phân phối Milroy muốn mua SAB, và một số cổ đông gia đình của chúng tôi muốn tận dụng cơ hội này.Tôi cần hướng dẫn, giúp đỡ, và trí tuệ của bạn. Chúng tôi phù hợp trong chuỗi cung ứng nào? Vai trò của chúng tôi? Làm thế nào chúng ta có lợi thể hơn?” Giới thiệu về chuỗi cung ứng Trong những năm 1990, quản lý chuỗi cung ứng đã trở thành một phần của các CEO, CFO, COO và các kinh nghiệm của CIO. Sự năng động của thị trường toàn cầu thay đổi đáng kể. Sự tra cứu của nhiều tổ chức tư nhân và công cộng bao gồm quản lý chuỗi cung ứng và các khái niệm mở rộng và chiến lược liên quan chẳng hạn như bổ sung liên tục, kéo hệ thống phân phối, giảm chu kỳ. Trên các tạp chí và các ấn phẩm kinh doanh như The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, các tạp chí xuất bản định kì và các xuất bản phẩm liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần. Những năm 1990 rõ ràng là một thập kỷ của sự thay đổi lớn từ quan điểm toàn cầu như đối với nền kinh tế Mỹ. Viễn cảnh lờ mờ và thảm khốc đã được hình dung cho nền kinh tế Mỹ cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 như đã thay đổi vào những năm 1990 đã là một thập kỷ tăng trưởng kinh tế tổng thể. Tỷ lệ việc làm đạt đến mức không thể hình dung ra bởi kinh tế vĩ mô trong những năm 1960 và 1970 4 tỷ lệ thất nghiệp giảm dưới 5% trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế Mỹ. Cơ hội và thách thức của đầu những năm 1980 đã được thay thế bởi viễn cảnh lạc quan không ngừng và kỳ vọng vô hạn. Sự thịnh vượng kinh tế cũng bao gồm nhiều bất ổn, và nhiều cá nhân có lưu ý đến các tốc độ nhanh chóng của sự thay đổi: Nhiều thay đổi đã xảy ra trong những năm 1990 hơn chín thập kỷ trước đây của thế kỷ 20. Chúng ta sống trong một kỷ nguyên mà sự thay đổi gần như liên tục, không có trạng thái ổn định. Nhưng có lẽ sâu sắc hơn là những điều sau đây: Thay đổi là không thể tránh khỏi, tốc độ tăng trưởng và cải thiện là tùy chọn Bạn có thay đổi và tốt hơn hoặc tồi tệ hơn, bạn không thể trở lại như cũ. Phương pháp được mô tả trong trường hợp SAB ở đầu chương này không phải là độc đáo. Nhiều công ty có sự thay đổi đầy thách thức trên thị trường đã loại bỏ "vùng thoải mái" của họ và buộc họ phải đáp ứng. Một số tổ chức đã phản ứng tốt và đã cải thiện vị trí cạnh tranh của họ, trong khi những người khác đã thất bại trong "cuộc kiểm tra" và đã phải chịu kết quả không mong muốn. SAB phải hiểu ý nghĩa của sự thay đổi ở một mức độ vĩ mô và tự sắp đặt lại vị trí. Họ có một số nhận thức về quản lý chuỗi cung ứng cái mà mở ra như sự phản ứng với sự thay đổi cấp vĩ mô trong nền kinh tế, nhưng họ cần một sự hiểu biết tốt hơn để tiến lên về phía trước và cải thiện tài chính, khả năng tồn tại của họ. Với những lời bình luận trước, bước tiếp theo là kiểm tra chi tiết các yếu tố tác động chính tác động đến sự thay đổi các kết quả sản xuất trong nền kinh tế những năm 1990 và tiếp tục định hình bức tranh kinh doanh trong thế kỷ 21. BỐI CẢNH KINH DOANH THAY ĐỔI Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi: Như đã nêu trước đây, tốc độ thay đổi đã tăng tốc trong nền kinh tế Mỹ và toàn cầu. Các doanh nghiệp và tổ chức đã có để đáp ứng các thay đổi và sự năng động vốn có của môi trường của họ. Một chìa khóa để hiểu làm thế nào để trả lời là có một số quan điểm và sự hiểu biết của các yêú tố của thay đổi. 5 Người tiêu dùng được trao quyền: Hiểu biết được hành vi của người tiêu dùng đã được tập trung phân tích tiếp thị và chiến lược phát triển trong nhiều năm. Thông thường, các phân tích đó kiểm tra người tiêu dùng trong tổng số hoặc các nhóm lớn hoặc các phân đoạn để hiểu nhu cầu của họ và sự đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ. Phân tích như vậy có một số ý hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng, nhưng họ đã được xem tại lần quá khứ như là một tác động gián tiếp. Ngày nay, tác động của người tiêu dùng nhiều hơn nữa ảnh hưởng trực tiếp tới quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hậu cần. Người tiêu dùng trên thị trường hiện nay được giác ngộ và có quyền lấy thông tin mà họ cần từ Internet và từ nhiều nguồn khác. Sự tiếp cận của người tiêu dùng đến các nguồn cung cấp thông tin đã mở rộng một cách nhanh chóng từ các tờ rơi quảng cáo, Internet và các kênh thông tin khác. Người tiêu dùng có cơ hội để so sánh giá cả, chất lượng, và dịch vụ. Đổi lại, họ yêu cầu giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, sản phẩm phù hợp / đa dạng, thuận tiện, linh hoạt, và dễ đáp ứng. Họ có xu hướng không chấp nhận chất lượng kém trong các sản phẩm hoặc dịch vụ. Các nhân khẩu của xã hội chúng ta, với sự gia tăng trong hai sự nghiệp gia đình và bố mẹ đơn thân, thực hiện "thời gian" là yếu tố quan trọng đối với nhiều người tiêu dùng. Họ muốn và đòi hỏi thời gian đáp ứng nhanh hơn và thuận tiện hơn dịch vụ theo lịch trình của họ. Tuần năm ngày với 9 giờ sáng tới 6 giờ tối.phục vụ cho khách hàng là không thể chấp nhận hoặc dung túng. 24h/7 thường được kỳ vọng với tối thiểu thời gian chờ đợi. Tiêu chí "cho phép người mua hãy cẩn thận" có lẽ nên được thay đổi để "cho người bán hãy cẩn thận "Hôm nay của người tiêu dùng không có sự trung thành của thời kỳ trước hoặc không kiên nhẫn với chất lượng kém hơn ở trong bất kỳ lĩnh vực nào. Tại sao cuộc cách mạng của người tiêu dùng rất quan trọng trong chuỗi cung cấp? Lý do là chuỗi cung ứng cần yêu cầu tăng lên để phục vụ người tiêu dùng của ngày hôm nay. Nếu cơ sở bán lẻ phải được mở 24h/7 ngày mỗi tuần, nơi này đã tạo nên một nguồn cung lớn trong chuỗi cung ứng để phục vụ khách hàng. Ngoài ra, áp lực từ người tiêu dùng liên quan đến giá đưa áp lực lần lượt theo chuỗi cung ứng để hoạt động hiệu quả càng tốt. Nhà phân phối SAB nên đánh giá vai trò của mình trong việc giúp đỡ khách hàng mới của mình đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Làm thế nào để có thể thêm giá trị cho khách hàng của mình, những nhà cung cấp phải cạnh tranh với các chuỗi bán lẻ lớn và nhà cung cấp khác như thế nào? 6 Sức mạnh trong chuỗi cung ứng: Theo truyền thống, các nhà sản xuất là những lực lượng chi phối trong chuỗi cung ứng, kênh phân phối.Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm tiêu dùng. các nhà sản xuất thiết kế, sản xuất, thúc đẩy, và phân phối sản phẩm của họ. Các nhà cung cấp và bán buôn, nhà phân phối, và các nhà bán lẻ thường kích thước nhỏ hơn và phụ thuộc theo sự lãnh đạo của các nhà sản xuất lớn. Trong chiến tranh thế giới lần thứ II với sự ra đời của quảng cáo truyền hình, các nhãn hiệu nhà sản xuất đã tăng ý nghĩa của nhãn hiệu. Hệ thống phân phối và quản lý hậu cần đã không được chú ý như đối với việc phát triển sản phẩm, khuyến mãi, hoặc quản lý thương hiệu. Trong những năm 1980 và 1990, một thay đổi tương đối đáng kể xảy ra trong quyền lực kinh tế của một số chuỗi cung ứng với các xu hướng hợp nhất bán lẻ và sự xuất hiện của các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Kmart, Toys R Us, Home Depot. Ví dụ, trong năm 1999, Wal-Mart là công ty lớn thứ ba trên thế giới về doanh số bán hàng với doanh thu hàng năm 146 tỷ USD. Họ đã được dự đoán rằng Wal-Mart sẽ sớm vượt qua General Motors là công ty lớn nhất về doanh số bán hàng. Một so sánh của Fortune trong danh sách 500 trong những năm 1990 cho thấy nhiều nhà bán lẻ sản phẩm hoặc dịch vụ đã di chuyển lên thứ hạng trên danh sách. Ý nghĩa của sự thay đổi trong sức mạnh chuỗi cung ứng là gì? Việc hợp nhất quyền lực kinh tế vào khâu bán lẻ của chuỗi cung ứng dẫn đến các nhà bán lẻ cơ bản có chiến lược cạnh tranh thường được dựa trên mức giá thấp hơn. Điều này tập trung chiến lược chú ý khi các hệ thống phân phối của các nhà sản xuất có xu hướng để điều chỉnh tương tự như khách hàng của họ và không chú ý đến đơn đặt hàng của họ, chiến lược ảnh hưởng đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận như vậy có xu hướng tăng chi phí điều hành cho các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ lớn có thể gây áp lực trở lại trong chuỗi cung ứng để buộc nhà sản xuất để thay đổi hậu cần và chiến lược chuỗi cung cấp bao gồm thiết kế bao gói, lên kế hoạch giiao hàng, hệ thống bổ sung liên tục. Các nhà sản xuất tìm thấy một số lượng nhỏ (từ 15% đến 20%) của họ khách hàng chiếm một phần đáng kể (75% đến 85%) của doanh số bán hàng. Khách hàng quan trọng như vậy phải được đối xử đặc biệt, và điều trị thường xuyên dịch vào hệ thống hậu cần được cải thiện, đã có một quan trọng tích cực tác động đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Nói cách khác, củng cố sức mạnh kinh tế ở cấp độ bán lẻ có thể gây ra thay đổi nhiều hơn và tập trung vào cải thiện hệ thống hậu cần trong những năm 1990 hơn so với các nhà sản xuất có thực hiện trong suốt ba thập kỷ trước đó. Làm thế nào đã SAB bị ảnh hưởng bởi việc củng cố bán lẻ? Nó là an toàn để quan sát rằng SAB đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thay đổi này. độc lập phân phối 7 phục vụ các nhà bán lẻ có kích thước nhỏ đến trung bình thường không có đòn bẩy kinh tế yêu cầu xử lý giá cả / dịch vụ của nhà bán lẻ lớn. Khách hàng của họ có vấn đề cạnh tranh trong thị trường trên cơ sở giá chống lại các nhà bán lẻ lớn. SAB và khách hàng bán lẻ của họ có đáp ứng với sự cạnh tranh giá của các nhà bán lẻ lớn bằng cách chủ động tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng bằng cổ phiếu để duy trì thị trường của họ. Bạn nghĩ gì SAB có thể làm được không? Bãi bỏ các Quy định: Cơ sở hạ tầng của nhiều doanh nghiệp dựa trên giao thông vận tải, thông tin liên lạc, năng lượng, và hệ thống tài chính. Bốn "chân" của hoạt động kinh doanh đã trải qua sự thay đổi cơ bản trong những năm 1980 và năm 1990 vì sự bãi bỏ quy định của chính phủ. Tất cả bốn “chân” trong nhiều năm được qui định toàn diện phát triển trong một thời đại khi nó đã cảm thấy rằng các doanh nghiệp cần thiết để được bảo vệ từ sức mạnh độc quyền nghĩa vụ các ngành công nghiệp sở. Các quy định có thể được triết lý âm thanh trong một thời đại trước đó trong ngành công nghiệp Mỹ, nhưng đã có nhiều thay đổi trong những năm 1960 và 1970, không chỉ giữa các tổ chức trong nước mà còn trên toàn cầu. Hiệu quả của các quy định toàn diện và phức tạp ảnh hưởng đến những ngành công nghiệp là một hệ thống quan liêu mà có xu hướng để cản trở sự đổi mới và kết quả giá tương đối cao bị tính phí trong bốn lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế của chúng ta. Bắt đầu từ cuối những năm 1970 và trong năm 1980, giao thông vận tải đã được bãi bỏ trong về kiểm soát kinh tế như tỷ giá và các khu vực dịch vụ. Hiệu quả là nó trở thành lợi thế trong môi trường cạnh tranh các dịch vụ giao thông vận tải . Kết quả là, người tiêu dùng được sử dụng dịch vụ rẻ hơn và tốt hơn. Nó có thể cho vận chuyển linh hoạt và chủ hàng có thể thương lượng để thực hiện các thay đổi trong hoạt động của mình, cho phép tàu sân bay để hoạt động hiệu quả hơn và giảm giá bán. Tàu sân bay mới vào thị trường, đặc biệt trong ngành công nghiệp tàu sân bay động cơ, và một số hãng thành lập đã bị buộc kinh doanh trong môi trường mới, cạnh tranh hơn, so với những năm 1980. Một số lĩnh vực giao thông vận tải đã trải qua củng cố thông qua sáp nhập và mua lại, đáng chú ý nhất là tuyến đường sắt và các hãng hàng không. Giao thông vận tải công ty có cũng được giải phóng đến mức mà họ có thể cung cấp dịch vụ nhiều hơn so với đơn thuần chỉ là vận chuyển . Nhiều tàu sân bay động cơ, ví dụ, đã tuyên bố mình là công ty dịch vụ hậu cần và cung cấp một loạt các dịch vụ liên quan có thể bao gồm thực hiện đơn hàng, quản lý hàng tồn kho và kho bãi. Họ đã tiên phong tích cực đi đầu trong môi trường kinh doanh mới mà các công ty xem gia công phần mềm và quan hệ đối tác như là một lợi thế chiến lược tiềm năng. 8 Ngành công nghiệp tài chính cũng đã được bãi bỏ. Sự khác biệt giữa ngân hàng thương mại và các tổ chức tín dụng trong việc gửi tiết kiệm và công đoàn cho vay, đã bị mờ các tổ chức này đã được phép mở rộng mảng dịch vụ của họ và làm cho thị trường tài chính cạnh tranh hơn, như ngành công nghiệp giao thông vận tải, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong môi trường mới cho người tiêu dùng và các nhà bán lẻ được mô tả trong hai phần trước. Công ty môi giới và bảo hiểm cũng bị ảnh hưởng bởi quy định bãi bỏ của ngành công nghiệp tài chính rộng lớn này. Những thay đổi này đã dẫn đến nhiều thay đổi ưu việt trong hoạt động của các doanh nghiệp.Ví dụ, cơ hội để đầu tư tiền mặt vào cuối ngày trong thị trường tiền tệ toàn cầu qua đêm trong thời gian 6-10 giờ đã làm nhiều công ty nhận thức được các giá trị của tài sản thanh khoản và giảm tài sản, đặc biệt là hàng tồn kho.Giao dịch thanh toán cho người mua và người bán cũng đã thay đổi đáng kể với các lựa chọn thay thế trong các hoạt động tài chính có thể được thực hiện và bồi dưỡng bằng cách bãi bỏ quy định. Việc mua thẻ được sử dụng bởi nhiều bộ phận mua sắm để bảo trì, sửa chữa, và điều hành (MRO) mặt hàng chỉ là một ví dụ về hiệu quả đã được có thể thực hiện bằng cách bãi bỏ quy định. Các ngành công nghiệp truyền thông cũng được thực hiện cạnh tranh hơn, nhưng kịch bản là khác nhau kể từ khi nguyên nhân chính của sự thay đổi là Tòa án tối cao quyết định chia ra các hệ thống điện thoại AT & T / Bell thành công ty trong khu vực và tách các hệ thống đường dây dài của AT & T và làm cho nó dễ tiếp cận cho các công ty khác, như MCI người muốn bán dịch vụ điện thoại. Giống như hai ngành công nghiệp thảo luận, ngành công nghiệp truyền thông đã trải qua nhiều thay đổi, thay đổi trong giao thông vận tải ,thay đổi trong tổ chức tài chính, thay đổi trong thông tin liên lạc ngành công nghiệp và nhiều hơn nữa với sự hội nhập có thể có của các dịch vụ liên quan như cáp, điện thoại, máy tính và truy cập không dây. Các doanh nghiệp và người tiêu dùng nói chung, tất cả bị ảnh hưởng bởi nhiều thay đổi trong ngành công nghiệp này từ điện thoại di động và thư điện tử E-mail, trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), và Internet. Truyền thông hiệu quả đã dẫn đến sự cải tiến dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, ví dụ, khả năng hiển thị hàng tồn kho, phản ứng bổ sung nhanh chóng, cải thiện giao thông vận tải, lập kế hoạch, đơn hàng, và vân vân. Thực hiện chuỗi cung cấp đã được cải thiện đáng kể, dẫn đến chi phí thấp hơn và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Một số người cho rằng điều tốt nhất vẫn chưa đến. Phân khúc ngành công nghiệp cuối cùng là ngành công nghiệp năng lượng, cụ thể, năng lượng điện, được bãi bỏ trên một cơ sở nhà nước-nhà nước. Trong các quốc gia trong đó quy định bãi bỏ đã xảy ra, các doanh nghiệp và hộ gia đình có thể lựa chọn nhà cung cấp điện của họ. Nói cách khác, có những lựa chọn thay thế cạnh tranh, sẽ dẫn đến mức giá thấp hơn cho người sử dụng. Nó có thể là quy định bãi bỏ trở nên 9 phổ biến rộng rãi sẽ có tác động sâu sắc hơn ngành công nghiệp tương tự như những gì đã xảy ra trong giaothông vận tải, tài chính / ngân hàng, và truyền thông. Tuy nhiên, ban đầu, một số thay đổi sẽ xuất hiện hỗn loạn hay tiêu cực như ngành công nghiệp điều chỉnh để bãi bỏ quy định. Điều chỉnh như vậy xảy ra giữa các công ty giao thông vận tải, các tổ chức tài chính, và trong truyền thông, ví dụ, phá sản, vụ bê bối, và tương tự như vậy. Tác động tích cực lâu dài sẽ dẫn đến với mức giá thấp hơn và dịch vụ mới cho người dùng. Nó cũng có khả năng thay đổi cấu trúc của ngành công nghiệp năng lượng. Sue Purdum, Giám đốc điều hành của SAB, đã cố gắng tận dụng lợi thế của các thay đổi mang lại nhờ quy định bãi bỏ. Người tiền nhiệm của cô, Pete Swan, đã bắt đầu thay đổi với sự giúp đỡ của người quản lý vận chuyển trong SAB, Doug Thomas. Họ bắt đầu một chiến lược giảm số lượng các hãng mà họ mua dịch vụ vận chuyển để tạo đòn bẩy của họ với các tàu chuyên chở với mức giá thấp hơn và cải thiện độ tin cậy của dịch vụ giao hàng của khách hàng. Bà Purdum đã cải thiện việc mua bán vận chuyển thậm chí nhiều hơn thông qua các liên minh chiến lược dựa trên