Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông

MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt 1 Danh mục bảng biểu và sơ đồ 2 Lời nói đầu 3 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG (OCB). 4 1. Lịch sử hình thành và phát triển. 4 2. Cơ cấu bộ máy quản trị. 5 3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật. 10 3.1. Nguồn nhân lực. 10 3.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị. 11 3.3. Vốn kinh doanh. 12 3.4. Môi trường kinh doanh. 13 3.4.1. Môi trường dân số 13 3.4.2. Môi trường địa lý 13 3.4.3. Môi trường kinh tế 13 3.4.4. Môi trường khoa học công nghệ 14 3.4.5. Môi trường chính trị pháp luật 14 3.4.6. Môi trường văn hóa xã hội 14 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 15 5. Định hướng phát triển. 19 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI OCB. 22 1. Phân loại và lựa chọn khách hàng mục tiêu. 22 1.1. Phân tích đặc điểm và phân loại khách hàng của ngành ngân hàng. 22 1.1.1. Phân tích đặc điểm ngành ngân hàng. 22 1.1.2. Phân loại khách hàng. 24 1.2. Lựa chọn khách hàng mục tiêu. 25 1.3. Các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng mục tiêu 25 1.3.1. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng cá nhân. 25 1.3.2. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp. 26 2. Xây dựng cơ cấu tổ chức và các hoạt động quản trị khác hướng đến khách hàng. 27 2.1. Cơ cấu tổ chức. 27 2.2. Các hoạt động quản trị. 28 2.2.1. Quản trị công nghệ. 28 2.2.2. Quản trị nhân lực. 31 2.2.3. Quản trị tài chính. 32 3. Kênh phân phối và giao dịch phục vụ khách hàng. 33 4. Điều tra, thu thập, xử lý thông tin và đánh giá về khách hàng. 35 4.1. Đối với khách hàng cá nhân. 36 4.2. Đối với khách hàng doanh nghiệp. 41 5. Duy trì quan hệ với khách hàng. 47 5.1. Dịch vụ sau bán hàng. 48 5.2. Thu thập thông tin về sự đánh giá của khách hàng và xử lý khiếu nại. 48 5.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng khác. 49 6. Các hoạt động quảng bá thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng. 49 CHƯƠNG 3 : ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA OCB VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 51 1. Đánh giá hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB. 51 1.1. Kết quả. 51 1.2. Hạn chế và nguyên nhân. 52 1.2.1. Hạn chế. 52 1.2.2. Nguyên nhân. 53 2. Một số giải pháp hoàn thiện. 54 2.1. Hoàn thiện công tác thu thập thông tin và đánh giá khách hàng, đối thủ cạnh tranh. 54 2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng. 55 2.3. Xây dựng, đào tạo đội ngũ lao động theo hướng nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 55 2.4. Cải tiến công nghệ, cơ sở vật chất phục vụ khách hàng. 56 2.5. Xây dựng các sản phẩm, dịch vụ mới. 57 2.6. Tăng cường hoạt động Marketing, quảng bá thương hiệu để thu hút khách hàng. 58 2.7. Nâng cao hoạt động sau bán hàng 58 KẾT LUẬN. 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 61 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Á châu BCTC : Báo cáo tài chính. CBNV : Cán bộ nhân viên. CB CĐTD : Cán bộ chấm điểm tín dụng. CĐTD : Chấm điểm tín dụng. NHNN : Ngân hàng nhà nước. NSNN : Ngân sách nhà nước. OCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông. QLRRTD : Quản lý rủi ro tín dụng. SACOMBANK : Ngân hàng Sài Gòn Thương tín. TM BCTC : Thuyết minh báo cáo tài chính. VCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam. DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ STT  Tên bảng  Trang   1  Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009  11   2  Tài sản vô hình của OCB năm 2009  11   3  Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng  12   4  Vốn điều lệ của OCB qua các năm  12   5  Thành phần cổ đông của OCB  12   6  Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OCB từ năm 2006 – 2009  15   7  Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008  17   8  Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008  17   9  Số cổ phiếu của OCB qua các năm 2006 – 2009  18   10  Tiền gửi của khách hàng  32   11  Dư nợ cho vay  32   12  Dự phòng rủi ro tín dụng  33   13  Số chi nhánh và phòng giao dịch của một số ngân hàng  35   14  Chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản  37   15  Chấm điểm tiêu chí quan hệ của khách hàng đối với OCB  38   16  Chấm điểm quan của hệ khách hàng đối với các ngân hàng khác  39   17  Xếp hạng khách hạng cá nhân  39   18  Đánh giá khách hàng cá nhân  40   19  Xếp hạng quy mô doanh nghiệp  43   20  Đánh giá xếp hạng khách hàng doanh nghiệp  44    Tên sơ đồ    1  Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB  6   2  Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh  9   3  Các phòng ban phục vụ khối khách hàng cá nhân  27   4  Các phòng ban phục vụ khối khách hàng doanh nghiệ  28   5  Cơ cấu bộ phận quản lý công nghệ của OCB  30    Tên biểu đồ    1  Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận  16   2  Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu qua các năm 2006-2009  18   LỜI NÓI ĐẦU Những năm gần đây, lĩnh vực ngân hàng - tài chính đã có những thay đổi toàn diện. Từ một hệ thống đơn cấp, ngành ngân hàng Việt Nam đã chuyển mình và thay đổi theo hệ thống đa cấp. Rất nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đã được thành lập, cùng với đó là sự tham gia của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng liên doanh. Tất cả đã tạo nên sự đa dạng của một hệ thống ngân hàng của nền kinh tế mới phát triển và đang nổi như nền kinh tế Việt Nam. Đi kèm với sự phát triển của ngành ngân hàng là sự cạnh tranh gay gắt để có thể thu hút tới với ngân hàng của mình và giữ chân được họ. Có thể nói trong nền kinh tế thị trường với môi trường cạnh tranh như ngày nay, khách hàng chính là chìa khóa để mỗi doanh nghiệp nói chung cũng như ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát triển. Mọi doanh nghiệp đều nhận thấy rằng việc duy trì và phát triển khách hàng chính là yếu tố quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thu hút và duy trì khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình thì quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng của mình là điều bắt buộc. Chính vì vậy, qua thời gian thực tập tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông và kết hợp với những kiến thức đã học cũng như những thông tin tìm hiểu được, em đã quyết định chọn đề tài: “Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông” cho chuyên đề thực tập của mình. Nội dung chuyên đề gồm ba phần chính : Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông(OCB). Chương 2 : Thực trạng quản lý quan hệ khách hàng khách hàng tại OCB. Chương 3 : Đánh giá hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB và một số giải pháp hoàn thiện. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các anh chị cán bộ hướng dẫn thực tập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông cùng ThS. Đặng Ngọc Sự đã giúp em hoàn thành bản Báo cáo này. CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG (OCB). 1. Lịch sử hình thành và phát triển. Tên gọi đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông Tên tiếng Anh : ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK. Tên viết tắt : Oricombank (OCB ) Ngày khai trương hoạt động : 10/06/1996 Hội sở chính : Số 45 đường Lê Duẩn, quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Điện thoại : (08) 38 220 960 - 38 220 962 - 38 227 466 Fax: (84-8) 38 220 963 - 39 435 006 Website : www.ocb.com.vn Email : ocb@ocb.com.vn Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Động thành lập theo giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp.Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp. Trải qua gần 14 năm hoạt động, OCB đã từng bước khẳng định được vị thế vững chắc của mình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, với nhiều cột mốc phát triển quan trọng : Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông (OCB) được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp Giấy phép hoạt động ngày 13/04/1996. Vốn điều lệ ban đầu là 70 tỷ đồng. 31/12/2001 : Khai trương chi nhánh đầu tiên ( Chi nhánh Bến Thành) và phòng giao dịch đầu tiên (Phòng giao dịch Hàm Nghi) 08/2002 : Gia nhập Hiệp hội Viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT) 14/1/2003 : Sáp nhập Ngân hàng Tây Đô vào Ngân hàng Phương Đông. Năm 2004 : Tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank, tham gia hệ thống chuyển tiền nhanh Western Union và liên kết với Ngân hàng Sài Gòn Thương tín trong một số lĩnh vực hoạt động ngân hàng. 06/06/2005 : Phát hành thẻ LUCKY ORICOMBANK. 23/05/2008 : Khai trương Sở giao dịch. 19/12/2008 : Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi giữa OCB - Việt Nam và Temenos AG – Thụy Sỹ. 16/09/2009 : OCB và Ernst & Young Việt Nam chính thức ký hợp đồng cung cấp dịch vụ hỗ trợ hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. 06/11/2009 : OCB ký kết hợp đồng quản lý sổ cổ đông với công ty cổ phần chứng khoán Phương Đông (ORS). 15/12/2009 : OCB thông báo chào bán 600 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi ra công chúng loại trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông. Hiện OCB có các đối tác chính sau : Là thành viên của Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu ( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication). Tham gia chương trình Quỹ phát triển nông thôn (RDF : Rural Development Fund) của Ngân hàng thế giới (World Bank). Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam Liên minh thẻ Vietcombank Liên minh công ty Cổ phần thẻ Smartlink Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tổng Công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn Hiện nay mạng lưới của OCB đã có mặt tại 17 tỉnh, thành trên cả nước, bao gồm: Hội sở chính Sở giao dịch 22 Chi nhánh 42 Phòng giao dịch 4 Quỹ tiết kiệm Ghi nhận từ kết quả đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế nước nhà, trong thời gian vừa qua OCB liên tục được các cơ quan quản lý nhà nước và người tiêu dùng khẳng định thông qua các giải thưởng : Sao Vàng Đất Việt, Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, Một trong 10 ngân hàng được hài lòng nhất và giao dịch nhiều nhất. 2. Cơ cấu bộ máy quản trị. Mô hình tổ chức của OCB được thể hiện qua sơ đồ sau : Sơ đồ 1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB
 Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của OCB, được họp thường niên vào cuối năm, ngoài ra còn có thể có các cuộc họp bất thường. Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nghĩa vụ : Thông qua định hướng phát triển của công ty; quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần; Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát; Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty; Thông qua báo cáo tài chính hàng năm; Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho OCB và cổ đông. Hiện OCB có các cổ đông lớn (nắm trên 10% vốn điều lệ) là Tổng Công ty Bến Thành, Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn, Ngân hàng BNP Paribas. Ban kiểm soát và bộ phận kiểm tra nội bộ là cơ quan kiểm tra tính hợp pháp và hợp lệ trong hoạt động của các cơ quan của OCB : giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc quản lý điều hành công ty; Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính; Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của OCB, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị và trình báo cáo thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh hàng năm của OCB và báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên; Xem xét sổ kết toán và các tài liệu khác của OCB, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của OCB bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông lớn của OCB; Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và các quyền và nhiệm vụ khác. Ban kiểm soát của OCB gồm 3 thành viên : Trưởng ban kiểm soát và 2 Ủy viên bản kiểm soát. Hội đồng quản trị : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và chịu sự kiểm soát của Đại hội đồng cổ đông về toàn bộ hoạt động quản lý của mình. Hội đồng quản trị của OCB hiện gồm 6 thành viên : Chủ tịch hội đồng quản trị, Ủy viên thường trực hội đồng quản trị và 4 Ủy viên hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạc phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức; Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác; Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phong đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của công ty khác… Giúp đỡ cho hoạt động của Hội đồng quản trị có Văn phòng hội đồng quản trị và các ủy ban, hội đồng chuyên môn. Ban điều hành có nhiệm vụ điều hành hoạt động hàng ngày của OCB, tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của OCB, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ. Ban điều hành của OCB hiện có 7 thành viên, gồm : Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc thường trực, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc sở giao dịch, Phó tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Tây Đô, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Hà Nội và hai Phó tổng giám đốc khác. OCB có các phòng ban chức năng khác là : Phòng Ngân quỹ, Phòng Thẻ, Phòng Đầu tư, Phòng Thanh toán quốc tế, Phòng Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng, Phòng Kế hoạch tổng hợp, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Xử lý nợ, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Nhân sự, Trung tâm đào tạo, Phòng Thương hiệu và quan hệ cộng đồng, Phòng Hành chính quản trị, Phòng Xây dựng cơ bản, Phòng Công nghệ thông tin. Các phòng ban này có mối liên hệ gián tiếp với Sở giao dịch, các chi nhánh, các Công ty trực thuộc, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp khác. Mỗi chi nhánh được xây dựng theo cơ sở mô hình chung như sơ đồ 2 dưới đây. Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu chi nhánh chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động của chi nhánh theo đúng pháp luật, đúng quy định của ngân hàng nhà nước và của ngân hàng Phương Đông. Giúp giám đốc có Phó Giám đốc và các phòng, bộ phận nghiệp vụ chi nhánh hoạt động theo sự phân công của và uỷ quyền của giám đốc Chi nhánh, bao gồm : Phòng Hành chính quản trị : Thực hiện công tác hành chính quản trị của Chi nhánh như quản lý con dấu, quản lý các văn bản tài liệu của chi nhánh, đảm bảo cho hệ thống thông tin liên lạc trong nội bộ trụ sở chi nhánh và giữa trụ sở với các phòng giao dịch, giữa chi nhánh với hội sở chính…Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh về những vấn đền liên quan đến công tác hành chính quản trị như tiếp đón khách, xây dựng cơ bản, mua sắm tài sản, công cụ lao động, bảo đảm trang thiết bị, môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên (văn thư, đội xe, bảo vệ...). Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh
Phòng Kế toán và Quỹ : Gồm bộ phận tổng hợp và quỹ chính, có chức năng thực hiện hạch toán các nghiệp vụ liên quan đến chi tiêu nội bộ của chi nhánh; quản lý thu nhập và chi phí của chi nhánh, kịp thời phản ánh cho giám đốc những hiện tượng bất thường; thực hiện nguyên tắc, chế độ kế toán thống kê, lập và gửi các báo cáo tài chính của chi nhánh theo quy định của hội sở chính. Bộ phận Quản lý tín dụng : Gồm bộ phận kiểm soát tín dụng và bộ phận quản lý nợ. Phòng Kinh doanh : Gồm bộ phận tín dụng, bộ phận thanh toán quốc tế và bộ phận giao dịch và tiền gửi. Các Phòng giao dịch : Là bộ phận phụ thuộc Chi nhánh, có địa điểm hoạt động độc lập, hạch toán báo sổ và có con dấu riêng. Đứng đầu Phòng giao dịch là Trưởng phòng giao dịch do giám đốc Chi nhánh bổ nhiệm. Phòng giao dịch có chức năng và nhiệm vụ thực hiện một số giao dịch với khách hàng theo quy định như nhận tiền gửi, dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, cho vay theo một số hạn mức và đối tượng nhất định. 3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật. 3.1. Nguồn nhân lực. Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng đó là đòi hỏi trình độ cao vì quá trình làm việc hàng ngày đòi hỏi có nghiệp vụ tốt cũng như khả năng sử dụng các phương tiện, công cụ như máy tính, ngoại ngữ… Hiện thị trường dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát triển với tốc độ cao đã dẫn đến nhu cầu về nhân sự ngày càng cao, hơn nữa việc tuyển mới sẽ không hiệu quả bằng việc thu hút các nhân sự có chất lượng cao tại các ngân hàng khác do đã có sẵn kinh nghiệm, không mất hoặc mất ít thời gian và chi phí đào tạo lại, do đó cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực là vô cùng khốc liệt, đòi hỏi OCB cần có những chính sách tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng tốt. Với định hướng xây dựng OCB trở thành Ngân hàng đa năng với cốt lõi là Ngân hàng bán lẻ, đến năm 2010 là một trong 10 ngân hàng cổ phần tốt hàng đầu Việt nam để đến năm 2020 trưởng thành là một Tập đoàn tài chính, một trong những yếu tố then chốt, mang tính chất quyết định chính là nguồn vốn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng đó, ngày từ đầu, OCB đã rất coi trọng yếu tố tuyển dụng, quy hoạch và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các CBNV của Ngân hàng. Hiện nay, tổng số CBNV của OCB là 1.435 người. Trong đó, trình độ thạc sỹ 32 người, tốt nghiệp Cao đẳng và Đại học trở lên chiếm 70% và đa phần là lực lượng trẻ tuổi đời (bình quân là 30). Trong năm 2009, OCB đã thực hiện 7 khóa đào tạo cho 30 cán bộ quản lý và các chuyên viên đi thamg quan khảo sát và học tập ở nước ngoài. Bên cạnh đó, OCB cũng đã liên kết với các trường Đại học và trung tâm đào tạo, tổ chức 91 khóa đào tạo trong nước cho 1.613 lượt CBNV tham dự. Ngoài ra, nhằm chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế thừa cho Ngân hàng, công tác quy hoạc cán bộ được Ban lãnh đạo Ngân hàng rất quan tâm. Các CBNV được dự kiến đề bạt, bổ nhiệm được thường xuyên bồi dưỡng và đào tạo về kỹ năng quản lý cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tính riêng trong năm 2009, OCB đã đề bạt và bổ nhiêm 94 CBNV vào các vị trí tương ứng trên tổng số 128 CBNV (chiếm 73.43%) trong danh sách được quy hoạch với các chức danh từ Tổ trưởng/Kiểm soát lên đến chức danh Phó Tổng Giám đốc. Bên cạnh việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo để duy trì, thu hút và phát triển nguồn nhân lực, OCB rất chú trọng đến chính sách thu nhập và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, kích thích sự sáng tạo, năng động của CBNV bằng các chế độ phúc lợi và hoạt động phong trào Đoàn thể, tạo ra nét văn hóa rất riêng của OCB. Tất cả những điều này đã giúp cho OCB có được đội ngũ CBNV là những trí thức trẻ, gắn bó với Ngân hàng. 3.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị. Tuy là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhưng với đặc thù hoạt động trên địa bàn rộng, cần có địa điểm giao dịch và trang thiết bị tốt nên OCB đã đầu tư khá nhiều vào cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng như các tài sản vô hình khác : Bảng 1 : Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009 TT  Loại tài sản  Giá trị (triệu đồng)   1  Nhà cửa, vật kiến trúc  198.709   2  Máy móc thiết bị  20.169   3  Phương tiện vận chuyển  23.994   4  Tài sản cố định khác  68   5  Tổng cộng  242.940   Bảng 2 : Tài sản vô hình của OCB năm 2009 TT  Loại tài sản  Giá trị (triệu đồng)   1  Quyền sử dụng đất  67.288   2  Phần mềm máy tính  691   3  Tổng cộng  67.979   (Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009) Đồng thời công tác bảo dưỡng và sữa chữa máy móc thi