Quản trị học - Chức năng hoạch định

I. Lý do chọn đề tài Như đã được biết, các tổ chức nói chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng đều phải đối mặt với những biến động phức tạp không chỉ trong môi trường nội tại mà còn cả những yếu tố khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể nắm bắt được cụ thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời. Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định. Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi cung cấp cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch định, qua đó thấy rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với một nhà quản trị. II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau: - Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch - Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu.

docx25 trang | Chia sẻ: tranhieu.10 | Lượt xem: 853 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Quản trị học - Chức năng hoạch định, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ™&˜ MÔN: QUẢN TRỊ HỌC TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Giáo viên hướng dẫn: TS. Phạm Hùng Cường Lớp: K48B Nhóm thực hiện: Nhóm BA Hoàng Thanh Phong 0952015315 Lương Mỹ Phương 0952015318 Vũ Thị Phương Thảo 0952015340 Mạch Hải Yến 0952015352 Lê Thị Hiền Thương 0952015361 Trần Nhật Tiến 0952015368 Nguyễn Phương Trang 0952015375 Nguyễn Vũ Vương 0952015392 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 03 năm 2011 PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Như đã được biết, các tổ chức nói chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng đều phải đối mặt với những biến động phức tạp không chỉ trong môi trường nội tại mà còn cả những yếu tố khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể nắm bắt được cụ thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời. Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định. Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi cung cấp cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch định, qua đó thấy rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với một nhà quản trị. II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau: - Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch - Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu. III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục tiêu sau: - Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo trình, tài liệu tham khảo cũng như trên Internet. - Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập. IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài Như đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của việc lập kế hoạch. V. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tôi thực hiện tích hợp các phương pháp khá nhau như: - Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và Internet. - Phương pháp phân tích. - Phương pháp tổng hợp. - Phương pháp so sánh. V. Kết cầu đề tài nghiên cứu I. Các vấn đề chính của hoạch định II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch PHẦN NỘI DUNG I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về hoạch định. Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau. Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định. Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên quan đến kết quả (những gì sẽ được thực hiện) và phương tiện (chúng sẽ được thực hiện như thế nào). Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật ngữ hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt động cụ thể để thực hiện các mục tiêu. Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế họach và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này là dường như khó khăn và không đầy đủ. Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước. Hàng ngày, người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan. Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trình hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm tính. Để phản ứng với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong việc hỗ trợ và phát triển chúng cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo quá trình “trên - xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới - lên”. Theo đó, lợi ích và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập. 1.2. Phân loại hoạch định - Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn. - Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô. - Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. - Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần. - Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch định nhân sự, v.v v Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. MỤC TIÊU Xác định mục tiêu dài hạn, bao quát toàn doanh nghiệp. KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Đưa quyết định cụ thể trong thời gian ngắn (ngày, tuần tháng). KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG KẾ HOẠCH THƯỜNG XUYÊN Hoạt động không lặp lại Hoạt động lặp lại CHÍNH SÁCH THỦ TỤC QUY ĐỊNH Kiểm tra hoạt động. NGÂN SÁCH CHƯƠNG TRÌNH DỰ ÁN Thứ tự, thời gian và đơn vị phụ trách các bước chính. Thời gian, công việc và người phục trách Hướng dẫn tổng quát. Hướng dẫn chi tiết. Xác định những việc cần làm. Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp Tiêu chí Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Mục đích Đảm bảo hiệu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn. Phương tiện để thực hiện kế hoạch chiến lược. Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như thế nào Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào. Thời gian Dài (thường 2 năm hoặc hơn) Thời hạn ngắn hơn, thường 1 năm hoặc ít hơn. Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm. Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro. Nơi kế hoạch đầu tiên được phát triển Nhà quản trị cấp trung đến cấp cao Nhân viên, và gửi lên các nhà quản trị cấp trung gian Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hoá Cao 2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, bởi vì, công việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tối ưu hoá việc sử dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức. Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định làm tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả. Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của môi trường để phát triển, cũng như thấy được những thử thách, khó khăn để có thể phản ứng kịp thời. Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định sẽ giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ chức với nhau, cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng. 3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát; đồng thời hoạch định được coi là chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được những thuận lợi cũng như những thách thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn không thể khẳng định rằng các tổ chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản luôn luôn hoạt động hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hoàn vốn trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngoài ra, chất lượng của quá trình hoạch định và việc thực hiện các kế hoạch hợp lý có thể tác động rất nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định. 4. Phân loại kế hoạch Cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch của một tổ chức là thông qua việc mô tả phạm vi ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ áp dụng (chỉ một lần hay hoạt động thường xuyên). Các tiêu chí đánh giá nêu trên không hoạt động độc lập với nhau. Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Chức năng - Áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức. - Thiết lập các mục tiêu tổng quát của tổ chức. - Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. - Cụ thể hóa phương pháp để đạt được mục tiêu tổng quát của tổ chức. Khung thời gian Dài Ngắn: theo hàng tháng, hàng tuần hay ngày. Nội dung - Những định hướng xa, rộng hơn của tố chức. - Thiết lập mục tiêu. - Xác định những cách để đạt được mục tiêu. Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau ở khung thời gian. Trước đây, kế hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do môi trường hoạt động ít ổn định hơn nên kế hoạch dài hạn chỉ kéo dài 3 năm. Các kế hoạch ngắn hạn thì chỉ khoảng dưới 1 năm. Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể Kế hoạch định hướng Kế hoạch cụ thể Nội dung Kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những chỉ dẫn chung. Xác định những mục tiêu rất cụ thể và rõ ràng. Ưu điểm Thích hợp với tình hình không ổn định. Chi tiết, rõ ràng nên không cần phải giải thích thêm. Nhược điểm Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại không ràng buộc nhà quản trị với những mục tiêu hay tiến trình công việc cụ thể. Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đoán chính xác. Có những kế hoạch được sử dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch được áp dụng một lần để giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các công việc lặp đi lặp lại. Kế hoạch liên tục có thể là những chính sách, luật lệ hoặc một tiến trình. 5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị Hoạch định mang lại cho tổ chức những lợi ích sau: - Tư duy các hệ thống để tiên liệu các tình huống; - Phối hợp mọi nỗ lực để tổ chức có hiệu quả hơn; - Tập trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp; - Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức; - Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài; - Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm thực hiện các hoạt động đó đúng mục tiêu. 6. Quy trình lập kế hoạch Quy trình lập hoạch định bao gồm các bước cơ bản sau: Bước 1: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập hoạch định. Để nhận thức được những cơ hội, cần phải có hiểu biết về môi trường, thị trường; về sự cạnh tranh; về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Một tổ chức cần phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập hoạch định đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế và những nghiên cứu chính xác. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu Những mục tiêu đưa ra cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức; đối với một công ty, đó là mục tiêu về lợi nhuận, doanh số và thị phần. Những mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, chúng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Những mục tiêu này có thể là mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính,... Mục tiêu của một tổ chức là rất nhiều nhưng các mục tiêu đưa ra phải: - Xác định rõ thời hạn thực hiện. - Được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. - Mang tính khả thi. Bước 3: Phát triển các tiền đề Tiền đề lập hoạch định là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thiết lập hoạch định. Đó có thể là địa bàn hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức tổ chức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề là các dự báo, chính sách còn chưa ban hành. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược và cấp thiết để dẫn đến một hoạch định. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều tới sự hoạt động của các hoạch định đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Bước 4: Xây dựng các phương án Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn để sao chỉ có các phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Bước 5: Đánh giá các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ Đó là những kế hoạch chi tiết hỗ trợ cho việc thực hiện tốt kế hoạch chính. Ngoài ra, kế hoạch hỗ trợ còn thể hiện rõ công việc của những bộ phận, cá nhân có liên quan trong việc thực hiện kế hoạch. Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, lợi nhuận mà kế hoạch mang lại cũng như các khoản chi phí phải bỏ ra để thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế hoạch. II. Mục tiêu - Nền tảng của việc lập kế hoạch 1. Khái niệm và mục tiêu Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn không biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động để đạt điều đó được? 2. Sự đa dạng của mục tiêu Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên. Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Công ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được là tổ chức đó thành công hay không. Tập trung vào môt mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận chẳng hạn, sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác. Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình đã thành công ở một khía cạnh nào đó. 3. Các loại mục tiêu - Mục tiêu được phân loại theo cấp: công ty, bộ phận, cá nhân. - Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn. 3.1. Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 3.2. Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay. Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau: Tồn tại và tăng trưởng Lợi nhuận Phân bổ các nguồn lực và rủi ro Năng suất Vị thế cạnh tranh Phát triển nguồn lực Phát triển công nghệ Trách nhiệm xã hội 4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là: Ÿ S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu. Ÿ M (Measurable) – đo lường được. Ÿ A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình. Ÿ R (Realistic) – thực tế. Ÿ T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra. 4.1. Specific - cụ thể, dễ hiểu - Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. - Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
Luận văn liên quan