Quản trị học - Kỹ năng ra quyết định trong quản trị

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC TÊN ĐỀ TÀI: Kỹ năng ra quyết định trong quản trị GVHD: TS. NGUYỄN THANH HỘI. NHÓM THỰC HIỆN: 07 KHÓA : 04 LỚP: 001 DANH SÁCH NHÓM TRÌNH BÀY: 1. Phan Long Yên Ánh 8. Nguyễn Văn Luyện 2. Châu Xuân Trường Du 9. Trần Thị Kim Thanh 3. Lương Hiệp 10. Nguyễn Hoàng Thông 4. Nguyễn Thị Kim Hương 11. Nguyễn Thị Thanh Thủy 5. Lê Quốc Khánh 12. Nguyễn Ngọc Thuyết 6. Đoàn Trần Đăng Khoa 13. Đoàn Bảo Trí 7. Huỳnh Vĩnh Khuyên TP. HCM, tháng 11 năm 2007 KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ Chẳng ai có quyết định đúng đắn ở tất cả mọi lúc. Nhưng nếu bạn có các kỹ năng ra quyết định và biết cách phát triển các kỹ năng đó, bạn có thể làm cho cơ hội thành công trong cuộc sống của bạn tăng lên. Vậy kỹ năng ra quyết định là gì? Các bước để thực hiện quyết định của bạn như thế nào? Chúng ta sẽ cùng nhau đề cập về vấn đề này. I. RA QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ? 1. Khái niệm Quyết định quản trị - Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó. - Phân loại quyết định quản trị: Góc độ tiếp cận Các loại quyết định Nhận xét Theo tính chất v Quyết định chiến lược. v Quyết định chiến thuật. v Quyết định tác nghiệp. v Liên quan mục tiêu tổng quát, hoặc dài hạn. v Liên quan mục tiêu hẹp như mục tiêu của các bộ phận chức năng. v Liên quan đến điều hàng công việc hàng ngày. Theo thời gian v Quyết định dài hạn. v Quyết định trung hạn. v Quyết định ngắn hạn. v Hơn một chu kỳ hoạt động. v Trong một chu kỳ. v Ngắn hơn một chu kỳ. Theo chức năng quản trị v Quyết định tổ chức. v Quyết định điêu khiển. v Quyết định kiểm soát. v Liên quan đến mục tiêu và phương hướng hoạt động. v Bộ máy tổ chức, phân quyền. v Cách thức lãnh đạo và động viên. v Tiêu chuân kiểm soát và hình thức kiểm soát. Theo cách soạn thảo vQuyết định chương trình có sẵn. v Quyết định không theo chương trình. v Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế hoạch chuẩn. v Những vấn đề biến động phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp cao, thích hộp với loại kế hoạch chuyên biệt. 2. Khái niệm ra quyết định Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề về việc ra quyết định. v Khái niệm: - Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất (hợp lý nhất) cho vấn đề đã xác định. Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả. - Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân v Tính chất: - Tính khoa học & nghệ thuật; - Nội dung & tác nghiệp cơ bản của nhà quản trị; - Gắn liền với quá trình thông tin; - Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tổ chức. v Phân loại: - Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ. - Quyết định cấp thời. - Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch. Quyết định theo chuẩn Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có. Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né. Ví dụ: Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn) Quyết định cấp thời Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời. Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn. Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định. Ví dụ: Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời) Quyết định có chiều sâu Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn. Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất. Ví dụ: Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. Ngoài ra, còn có cách phân loại theo các tiêu chí sau: Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét Theo tính chất Ÿ Chiến lược Ÿ Chiến thuật. Ÿ Tác nghiệp Ÿ Liên quan mục tiêu tổng quát, dài hạn. Ÿ Liên quan mục tiêu hẹp, như mục tiêu của bộ phận chức năng. Ÿ Liên quan điều hành công việc hàng ngày Theo thời gian Ÿ Dài hạn Ÿ Trung hạn Ÿ Ngắn hạn Ÿ Hơn một chu kỳ hoạt động. Ÿ Trong một chu kỳ hoạt động. Ÿ Ngắn hơn một chu kỳ. Theo chức năng quản trị Ÿ Quyết định kế hoạch Ÿ Quyết định tổ chức Ÿ Quyết định điều khiển Ÿ Quyết định kiểm soát Ÿ Mục tiêu và phương thức hoạt động. Ÿ Bộ máy tổ chức, phân quyền. Ÿ Cách thức lãnh đạo và động viên. Ÿ Tiêu chuẩn và hình thức kiểm soát. Theo cách soạn thảo Ÿ Quyết định theo chương trình có sẵn Ÿ Quyết định không theo chương trình Ÿ Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế hoạch chuẩn Ÿ Những vấn đề biến động phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại, rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp cao, hợp vói loại kế hoạch chuyên biệt v Chức năng: - Định hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện. - Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị. - Cá nhân tham gia vào việc thực hiện quyết định. - Cưỡng bức & động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành. Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau: + Tính khoa học: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn thông tin chính xác, đầy đủ. + Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khác. + Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn & trách nhiệm của cấp bậc quản trị. + Cụ thể về thời gian: Thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. + Có địa chỉ rõ ràng: Đối tượng phải thi hành là ai? Nơi ra quyết định & nơi thực hiện quyết định. + Đúng lúc: Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài. v Yêu cầu: - Khách quan & thực tế; - Thống nhất; - Đúng thẩm quyền; - Định hướng: + Rõ ràng; + Dễ hiểu; - Cụ thể về thời gian; - Kịp thời. II. TẠI SAO CHÚNG TA PHẢI RA QUYẾT ĐỊNH 1. Tầm quan trọng của việc ra quyết định Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày đều phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó. Đó có thể chỉ đơn giản là quyết định mua một món hàng mình thích, ăn một món ăn lạ, Hay nhiều khi là một quyết định có tính trọng đại ảnh hưởng đến không chỉ chính cá nhân của người ra quyết định mà còn rất nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế. Có thể việc một chàng trai đắn đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo không phải là một chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của người ra quyết định, hay hơn nữa là gia đình và những người có liên quan. Nhưng nếu suy nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta mới có thể thấy hết được tầm quan trọng của việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của nó đối với cuộc sống. Tầm quan trọng của việc ra quyết định Ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, doanh nghiệp và gián tiếp đến xã hội, quốc gia, quốc tế, Vậy quyết định có ảnh hưởng dây chuyền, vì vậy mỗi Nhà Quản trị phải thận trọng và chịu trách nhiệm trong quyết định của mình 2. Tại sao phải ra quyết định? Cuộc sống là một chuỗi các sự kiện, các vấn đề xảy ra hàng ngày mà ta phải đối mặt. Mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau. Vì vậy, việc đưa ra quyết định cho riêng mình, riêng một tổ chức nào đó là cách duy nhất mà chúng ta phải chịu trách nhiệm với cuộc sống và thành công của mình. Chúng ta thường ra quyết định khi: - Khi có một hay hiều vấn đề đang tồn tại đòi hỏi việc đưa ra quyết định để giải quyết. - Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn đề, chọn ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất. - Khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn. III. THỰC HIỆN RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO? 1. Các phương pháp ra quyết định Quyết định là sản phẩm của nhà quản trị trong hoạt động thực tiễn. Cũng như mọi sản phẩm hang hoá dịch vụ khác, các quyết định đều có thể được sản xuất theo các phương pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của ra quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng. Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định nào đó, nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau: v Phương pháp độc đoán; v Phương pháp phát biểu cuối cùng; v Phương pháp nhóm tinh hoa; v Phương pháp cố vấn; v Phương pháp luật đa số; v Phương pháp nhất trí. 1.1. Phương pháp độc đoán Nội dung: - Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. - Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách. Ưu điểm: - Tiết kiệm thời gian. - Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn. - Lãnh đạo có kinh nghiệm. Nhược điểm: - Nhân viên ít quyết tâm. - Nhân viên dễ bất mãn. - Công việc liên quan đến một người. 1.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng Nội dung: - Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. - Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. - Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định. Ưu điểm: - Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. - Cho phép một số sáng kiến. Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm. 1.3. Phương pháp nhóm tinh hoa Nội dung: - Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. - Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. - Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên. Ưu điểm: - Tiết kiệm thời gian. - Thảo luận cởi mở. - Phát triển nhiều ý tưởng. Nhược điểm: - Nhân viên ít quyết tâm. - Xung đột vẫn duy trì. - Ít có sự tương tác. 1.4. Phương pháp cố vấn Nội dung: - Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định. - Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác. Ưu điểm: - Sử dụng nguồn lực cả nhóm. - Thảo luận cởi mở. - Phát triển nhiều ý tưởng. Nhược điểm: - Ai là chuyên gia? - Lãnh đạo phải cởi mở. 1.5. Phương pháp luật đa số Nội dung: - Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. - Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. - Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. Ưu điểm: - Tiết kiệm thời gian. - Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận. Nhược điểm: - Thiểu số cô lập. - Quyết tâm trong toàn nhóm không cao. 1.6. Phương pháp nhất trí Nội dung: - Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu. - Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này. Ưu điểm: - Kích thích sáng tạo. - Nhân viên quyết tâm. - Sử dụng mọi khả năng. Nhược điểm: - Tốn nhiều thời gian. - Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao * Để lựa chọn những phương pháp tốt nhất, chúng ta có thể thực hiện theo các bước sau: Bước 1: xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định Bước 2: xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định Bước 3: phân tích mặt mạnh, yếu của từng phương pháp khi áp dụng Bước 4: lựa chọn phương pháp ra quyết định 2. Quy trình ra quyết định Các bước của quá trình ra quyết định Vấn đề cần lưu ý Bước 1: Xác định vấn đề cần quyết định Ÿ Nội dung vấn đề quyết định? Ÿ Mục tiêu của quyết định? Bước 2: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định Ÿ Phải xác định xem vấn đề cần quyết định phụ thuộc vào những yếu tố nào? Bước 3: Thu thập thông tin về các yếu tố Ÿ Xác định xem cần phải có những thông tin gì? Nguồn thông tin ở đầu? Bước 4: Phát hiện các khả năng lựa chọn Ÿ Phải đề xuất nhiều phương án cho vấn đề cần quyết định. Bước 5: Đánh giá các phương án. Ÿ Định tính (Xác định ưu – nhược điểm của mỗi phương án). Ÿ Định lượng (So sánh giữa lợi ích & chi phí của mỗi phương án). Bước 6: Chọn phương án tốt nhất và ra quyết định Ÿ Phương án có số điểm tổng hợp cao nhất. 2.1. Xác định vấn đề Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Có ba kỹ năng thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là nhận diện, làm sáng tỏ và hợp nhất. - Nhận diện là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định mấu chốt của vấn đề cần giải quyết. - Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá các liên quan đã được nhận biết và xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những ảnh hưởng không chính xác mà đã được xác định ở bước nhận diện. - Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức, doanh nghiệp. Nếu ba kĩ năng này không được thực hiện một cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp. Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. Có thể đặt ra những câu hỏi bắt đầu bằng “Ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao” để xác định và nhận diện vấn đề. 2.1.1. Nhận biết vấn đề: Ÿ Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”. Ÿ Xem xét nối quan hệ nhân - quả. Ÿ Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định. Ÿ Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau. Ÿ Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề. Ÿ Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch. Ÿ Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ: Ÿ Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý. Ÿ Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới. Ÿ Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm. Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải: Ÿ Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định). Ÿ Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác. Ÿ Thử kiểm tra vấn đề. Ÿ Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn. 2.1.2. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề Thành kiến thiên lệch do nhận thức: Ÿ Bảo thủ. Ÿ Ảnh hưởng chính trị bởi người khác. Ÿ Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau. Ÿ Kỹ năng phân tích kém. Ÿ Không hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.Þ rõ những gì đang xảy ra Ÿ Thiếu thời gian. Ÿ Tình huống phức tạp. Ÿ Coi giải pháp là vấn đề. 2.1.3. Xác định vấn đề một cách hiệu quả Ÿ Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức. Ÿ Xem xét các mối quan hệ nhân quả. Ÿ Thảo luận tình huống với các đồng sự. Ÿ Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Ÿ Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.