Quản trị học - Môi trường quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI : MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ GVHD: TS Phạm Hùng Cường Nhóm 9999 – K48B – A5 Ngành: QTKD Chuyên ngành: QTKD Quốc tế Trần Thị Cẩm Quyên 0952015265 Đào Xuân Phước 0952015319 Phạm Hồng Đăng Phúc 0952015322 Nguyễn Minh Tâm 0952015330 Huỳnh Ngọc Tân 0952015333 Mạch Phương Thảo 0952015339 Nguyễn Thái Bảo Trân 0952015341 Đỗ Trần Thảo Vy 0952015351 Nguyễn Thị Anh Thư 0952015359 Nguyễn Thị Thương 0952015362 TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tất cả các tổ chức cho dù là một doanh nghiệp, một cơ quan Nhà nước, một tổ chức từ thiện hay một trường Đại học đều chịu sự ảnh hưởng với những mức độ khác nhau từ các yếu tố cấu thành nên tổ chức ấy và các lực lượng của môi trường xung quanh. Các nhà quản trị có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các lực lượng này, họ không có sự lựa chọn nào khác là phải phản ứng và thích nghi với chúng. Họ cần phải xác định, ước lượng và phản ứng lại các yếu tố và lực lượng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của tổ chứ đó. Với bài tiểu luận “Môi trường quản trị” này, chúng tôi cung cấp cho người đọc các khái niệm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởng của các yếu tố và lực lượng đối một tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ. 2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài Để giúp các tổ chức nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp nói riêng có một cái nhìn tổng quát về các yếu tố tạo nên môi trường quản trị. Thông qua quá trình phân tích các yếu tố này, nhà quản trị phải nắm vững thực trạng của môi trường vĩ mô để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp, giúp tận dụng một cách hiệu quả mọi nguồn tài nguyên để đưa doanh nghiệp đến những thành công và lợi ích cao nhất. Ngoài ra, khi nắm vững đặc trưng của các yếu tố vi mô, nhà quản trị có thể hoàn thiện khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những kế hoạch quan trọng, làm cơ sở cho việc thực hiện chức năng quản trị của mình. 3. Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố tạo nên môi trường quản trị của một doanh nghiệp bao gồm: Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. 4. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành nên môi trường quản trị của một tổ chức và những ảnh hưởng của chúng. 5. Phương pháp nghiên cứu Thu thập tài liệu và xử lý thông tin. 6. Cấu trúc đề tài Đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần: Phần mở đầu trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu. Phần nội dung gồm có 2 phần, trong đó trọng tâm là Phần B. Phần này phân tích các yếu tố bắt nguồn từ bên ngoài có tác động lên một tổ chức. Phần kết luận tổng kết và nêu lên ưu nhược điểm của đề tài. PHẦN NỘI DUNG A. Môi trường bên trong I. Văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 1.1. Khái niệm văn hóa Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. 1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra như sau: - Là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.) - Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) - Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Nếu so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt động của hệ thống. Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. 2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 2.1. Văn hóa mạnh 2.1.1. Khái niệm văn hóa mạnh Văn hóa mạnh là văn hóa trong đó các nhân viên tự giác phản ứng trước công việc và các tình huống bởi vì họ tin tưởng vào giá trị của tổ chức. Văn hóa mạnh là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau. Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh, từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử, 2.1.2. Tư duy văn hóa mạnh Mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý, Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc có văn hóa mạnh là: Ÿ Duy trì tư tưởng cốt lõi. Ÿ Khuyến khích tiến bộ không ngừng. 2.1.3. Cấu trúc văn hóa mạnh Văn hóa mạnh được xây dựng dựa trên 3 nền tảng cơ bản: Ÿ Có một tổ chức thiết kế tốt: Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng với sự thay đổi trong doanh nghiệp. Ÿ Doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược. Ÿ Văn hóa mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động: Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ. 2.1.4. Môi trường văn hóa mạnh Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành phần sau đây: Ÿ Các các giá trị tinh thần: là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý nội bộ doanh nghiệp. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức. Ÿ Các nhân vật hình mẫu: Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Ÿ Sự phong phú về các tập tục, lễ nghi: Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích Ÿ Giao tiếp - truyền đạt: làm cho văn hóa mạnh sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. 2.1.5. Chuẩn mực hành động trong văn hóa mạnh Để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức, trong văn hóa mạnh có năm nguyên tắc hành động đặc thù sau đây : Ÿ Thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi: Chính các nhiệm vụ bất khả thi được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai. Ÿ Doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Ÿ Doanh nghiệp một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Ÿ Tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức: Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Ÿ Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn tiến tới đích cao hơn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai. KẾT LUẬN: Mô hình văn hóa mạnh có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau: Văn hóa mạnh = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động. 2.2. Văn hóa yếu 2.2.1. Khái niệm văn hóa yếu Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự thống nhất theo các giá trị của tổ chức, vì vậy việc kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp bậc. 2.2.2. Các đặc trưng của văn hóa yếu Văn hóa yếu mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành viên và tổ chức được xác định thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác định ban đầu. Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹn đảm bảo đối với công ăn việc làm của người lao động. Thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, văn hóa yếu khuyến khích sự độc lập, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình. Các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của tổ chức cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và hành vi cụ thể. Các thành viên không chia sẻ những kì vọng chung liên quan đến cách quản lí và các triết lí. Người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh đạo tinh thần. Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa các thành viên. Và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triển các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức. Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài giữa các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hóa trong tổ chức thường bị suy yếu, văn hóa không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng. Tuy nhiên, loại hình văn hóa yếu thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động. Thúc đẩy quan điểm tiếp cận quản trị theo tinh thần doanh nhân. Các cá nhân được tự do theo đuổi những mục tiêu với những hạn chế tối thiểu từ tổ chức. II. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị 1. Ảnh hưởng đối với nhà quản trị Văn hoá doanh nghiệp giống như một sợi dây vô hình có thể điều khiển con người ta làm theo một nguyên tắc, một trật tự nhất định. Vì thế, văn hoá doanh nghiệp có thể đặt ra những ràng buộc hoặc sức ép lên những gì mà nhà quản trị có thể và không thể làm. Những sức ép này không hoàn toàn rõ ràng và cụ thể. Chúng không thể được viết ra, càng không thể được nói ra. Tuy nhiên, chúng tồn tại trong từng tổ chức và nhà quản trị bắt buộc phải nhanh chóng tiếp thu để xác định những việc có thể và không thể làm trong tổ chức ấy. Ví dụ, bạn sẽ không thể thấy những giá trị sau đây được viết ra ở bất kì đâu, nhưng đều xuất phát từ các tổ chức thực sự: Ÿ Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy. Ÿ Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt. Ÿ Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để ông ta/bà ta không bất ngờ. Ÿ Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của cạnh tranh. Ÿ Những gì chúng tôi thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng tôi thành công trong tương lai. Ÿ Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm. Các giá trị của văn hoá doanh nghiệp và hành vi của nhà quản trị có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Ví dụ như nếu văn hoá doanh nghiệp ủng hộ quan điểm rằng lợi nhuận có thể tăng khi cắt giảm chi phí và lợi nhuận công ty đạt được tốt nhất khi chúng đạt được từ từ và doanh thu tăng đều hàng quý, thì các nhà quản trị không thể thực hiện những chương trình đổi mới có tính mạo hiểm, lâu dài và mở rộng. Điều đó càng khẳng định rằng văn hoá doanh nghiệp quyết định những hành vi quản trị nào là phù hợp. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớn đến nhà quản trị trong việc ra quyết định ở các chức năng quản trị. Bảng dưới đây cho thấy sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Bảng 1: Sự tác động của văn hoá tổ chức đến các quyết định của nhà quản trị Hoạch định ® Mức độ rủi ro của kế hoạch. ® Kế hoạch được phát triển trên cơ sở tác nhân hay tổ đội. ® Mức độ khái quát môi trường mà nhà quản trị sẽ tham gia điều hành. Tổ chức ó Nhân viên được tự do trong công việc ở mức độ nào. ó Công việc được thực hiện bởi cá nhân hay tổ nhóm. ó Mức độ trao đổi lẫn nhau giữa các trưởng phòng. Lãnh đạo v Mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. v Phong cách lãnh đạo phù hợp là gì? v Những xung đột, thậm chí những xung đột mang tính xây dựng, có bị bỏ qua không. Kiểm soát ² Áp dụng kiểu kiểm soát từ bên ngoài hay để nhân viên tự kiểm soát. ² Những tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhân viên. ² Điều gì xảy ra nếu chi vượt quá ngân sách. 2. Ảnh hưởng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Quản lý nhân viên và làm cho họ có một tinh thần trách nhiệm cao đối với công ty là một trong những việc làm rất khó đối với một nhà quản trị. Văn hoá doanh nghiệp góp phần quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi và thái độ của nhân viên trong công ty. Do đó, nhà quản trị phải làm sao cho văn hoá doanh nghiệp thấm nhuần vào tư tưởng của từng nhân viên trong công ty. Vì văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi nhân viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty, làm cho tất cả mọi người cùng nhau làm việc để vượt qua những giai đoạn thử thách, khó khăn của công ty và cũng như giúp họ có thể làm việc hết mình quên cả thời gian. Và cũng chính cái văn hóa vô hình ấy tạo nên sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng. Nói cách khác, sự đặc trưng riêng biệt của văn hoá doanh nghiệp là cốt lõi cho sự thành công bền vững của một công ty. Bởi vì nền văn hóa doanh nghiệp mang lại một lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Chẳng hạn như thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay; thiếu nhân lực có thể tuyển dụng thêm; thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm hay các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu của doanh nghiệp đó nhưng không thể bắt chước hay đi mua sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh mà không có một sức mạnh nào có thể thay thế được. Ví dụ khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã hào hứng thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần hãng đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ ví dụ cụ thể trên đã khẳng định một điều rằng văn hoá doanh nghiệp góp phần quan trọng cho nhà quản trị trong việc quản lý nhân viên và là một sức mạnh vô hình đoàn kết các nhân viên lại với nhau. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của nhà quản trị sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự với nhau thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa mà một nhà quản trị tài ba cần có để làm chủ được công ty của mình. Nói tóm lại, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và chi phối nhà quản trị từ hành vi, quyết định công việc đến việc quản lý nhân viên. Nếu tất cả mọi thành viên trong công ty đều hiểu và áp dụng văn hoá doanh nghiệp một cách đúng đắn thì đó sẽ là sức mạnh to lớn tạo nên sự thành công trường tồn cho một doanh nghiệp. B. Môi trường bên ngoài I. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) 1. Khách hàng 1.1. Khái niệm Khách hàng là người mua sắm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của một công ty, doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm, nhu cầu của khách hàng ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống quản trị. Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Theo Sam-Walton-người sáng lập Tập đoàn bán lẻ số một thế giới Wal-Mart: “Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng. Khách hàng có thể đuổi việc từ giám đốc cho đến nhân viên chỉ với một hành động duy nhất đó là mua hàng của công ty khác”. 1.2. Phân loại khách hàng Người tiêu dùng: người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn cá nhân. Người trung gian: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua hàng rồi bán lại để kiếm lời. Người sản xuất: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua nguyên nhiên vật liệu trực tiếp, tiếp tục ra công chế biến thành thành phẩm. Đảng, chính phủ: mua hàng nhằm phục vụ công tác quản lý. 1.3. Một số vấn đề liên quan tới khách hàng Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trị hiện nay là Internet mang lại nhiều khả năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. Kyle Shannon, tổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử agency.com phát biểu: “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi điều”. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lựợng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau: Ÿ Lượng hàng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của công ty, như lượng hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ. Ÿ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. Ÿ Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm. Ÿ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. 1.4. Luật AIDMA Luật AIDMA (Attention, Interest, Desire, Memory, Action) là một giả t